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［摘 要］ 金融危机的爆发为我国企业进行技术寻求动因下的海外并购创造了难得的契机。在此类并购案中，技术人员的整合能否顺利开展至关重要。本文在提出技术人员整合策略的基础上，更进一步地指出在此过程中各阶段可能面对的难题，同时给出解决对策，希望能为实践提供帮助。
［关键词］ 技术人员整合； 技术寻求动因； 跨国并购； 策略研究
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 03 . 027
［中图分类号］F271 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）03- 0048 - 02
１研究意义
我国２００１年加入ＷＴＯ后，企业跨国并购金额急剧攀升，２００２年仅为２亿美元，到２００９年达到２１８亿美元。综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为９０．６％；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占８２．５６％ 。可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业跨国并购活动中占据重要地位。然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有７０％是失败的，２００８年跨国并购损失高达２ ０００亿元。
事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要原因就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。因此，探讨如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。因为只有对技术人员进行充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。由此可见，若使技术寻求动因下的并购活动取得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键问题。
２技术人员整合策略
制定技术人员整合策略，解决好技术人员整合问题，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，促进技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。技术人员整合策略主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性问题。
２．１稳定技术人员队伍
并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。由于企业未来的前景不明确，技术人员对自己的去留和发展也不明确，就会出现一些人自动离职的现象。此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动荡，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。同时，并购企业为了降低管理成本，实现协同效应，在并购后不可避免地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。并购企业的技术人员担心目标企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目标企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感，一般目标企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。
稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其他人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。
２．２组建技术整合小组
组建技术整合小组对顺利实施技术整合策略，实现企业技术寻求动机，促进并购双方平稳过渡起着重要作用。配备适合的小组成员、选择合理的技术整合小组模式是构建技术整合小组的重点。
在技术整合小组中，需要配备出色的研发人员，他们负责把从目标企业获取的技术从研发部门转移到生产部门。这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通能力的研发人员，以便与生产部门的技术人员进行工作交流、听取反馈意见、做出相应改进。为保证“从概念到实物”的产品创新过程顺利实现，需要测试生产人员的参与。他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。技术整合小组不但要加快产品创新的速度，还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。营销人员与顾客接触较多，了解顾客的需求，他们可以根据顾客的反馈意见及自身的销售经验提出合理化的建议。实践证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。现在，许多企业都配备了专门的技术服务人员为客户提供售后服务，他们对于原企业（并购企业或目标企业）的相关技术性能了解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深刻，这部分技术服务人员能够在技术整合过程中提出宝贵的建议。
企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物”的产品创新周期，进一步提高企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织模式就显得非常重要。可以组建矩阵制技术整合项目小组，这种组织模式可以加强企业内的横向联系，促进研发人员、测试生产人员、营销人员及技术服务人员互相配合，互相激发，相得益彰。同时，任命具有较强组织协调能力和管理能力的关键技术人员担任技术整合小组的项目经理，赋予其足够的权限，令其带领技术整合小组成员完成技术整合。这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。
２．３完善绩效考核机制与激励机制
绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的基本办法，是计发劳动报酬、奖励、晋升的基本依据。企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目标企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，使其通过考评不断改进绩效，实现个人和企业共同发展的双赢局面。
完善绩效考核机制是一项十分严谨的工作，必须符合一定的原则。首先，绩效考核的目的必须与企业的总体发展目标一致，为企业总体发展的目标服务。其次，要设置合理的考核指标，定量指标比较明确，便于比较，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，提高竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。
完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的激励机制。只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。
激励机制的构建可以借助于物质媒介与非物质媒介。物质媒介方面，企业可以调整薪酬制度；还可以灵活运用现金、实物以及股权等支付手段，合理划分支付时间，确定最优的薪酬支付方式；此外，还可以利用股票期权、股权期权等方式激励技术人员。非物质媒介方面，企业不但应为技术人员提供一份具有挑战性的工作，确保每个技术人员得到相应的设备，还应为技术人员创造良好的工作环境与工作氛围。
３技术人员整合过程的难点分析
３．１高度重视双方企业文化差异，积极促进文化融合
对跨国并购而言，并购双方的企业文化差距一般比国内并购要大，因而能否解决好并购双方的文化整合问题关乎跨国并购后技术人员整合的成败。对目标企业而言，原有的企业文化不会因被并购而立即消失，它会在较长时期内影响被并企业员工的心理和行为模式。因此，在技术人员整合过程中，应谨慎应对并购双方的文化冲突，积极推进并购企业与目标企业之间的文化整合，促进双方优势互补。在实践中，遇到有关问题时，应认真倾听目标企业技术人员的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，增强其主人翁地位感，激发对团队和企业强烈的认同感与归属感。若轻视文化融合问题，将可能引发冲突，导致人才流失，乃至并购失败。
３．２密切关注关键技术人员动向，积极挽留技术人才
稳定和精简技术人员队伍时，一定要争取留住关键技术人员。关键技术人员是企业中高水平的技术核心人物，掌握着企业的核心技术。在企业并购后的技术整合过程中，他们对帮助并购企业获取目标企业的技术知识以及实现技术在并购后的企业内传递和融合起到至关重要的作用。通常，这部分人能力较强，并购前被原企业认可的程度较高，如果在并购后没有受到重视则很容易因挫败感而自动离职，而他们的离职也会使得整个企业的技术队伍动荡不安。要留住关键技术人员，不但要给他们合理的报酬、适当的职位，还要让他们感觉到企业的重视和关怀。条件允许的情况下，要改善他们的科研环境，使其拥有高精尖的设备，能够拥有良好的学术气氛，可以与一流的合作伙伴交流，并且考虑其生活，解决其家庭后顾之忧，确保他们能安心地留在新企业里工作。
３．３切实避免矩阵制“木桶”现象，积极搭建知识共享平台
矩阵制技术整合小组组织模式具有很多优点，但也不可避免地存在一些不足。在实践中，随着技术整合工作的开展会出现这样一种现象：由于分配到各技术整合小组的专业人员在业务水平上存在差异，从而影响了技术整合的整体水平，致使技术整合整体效果不佳。也就是出现了经济学中所谓的“木桶效应”，即技术整合整体效果是由各技术整合小组中最差、最弱的一个专业人员的设计实施水平决定的。为了避免这种情况发生，企业应积极构建知识管理系统，搭建知识共享平台，实现人员间的自由交流与学习，分享各自的优势知识，消除或缩小个体的知识、技能差异，使技术整合的总体水平能够反映组织正常的技术水平。
３．４充分发挥关键技术人员的领军作用，积极完善绩效考核及激励机制
在技术整合过程中，关键技术人员一般是整合小组的领军人物，对技术整合的成败起到举足轻重的作用，因而能否有效地激励关键技术人员，调动他们的工作积极性至关重要。若想有效地激励关键技术人员，还需采取针对性措施。建立统一合理的绩效考核标准和激励机制是先决条件，唯有用科学合理的标准来考核、评估、激励他们，才能构建良好的工作氛围。值得注意的是，并购方只有在对被并企业的员工薪资水平、员工福利、绩效考核办法、劳资关系、员工退休金、离职金等情况进行充分了解和评估后，才可着手建立新的适用于并购双方人员的绩效考核标准和激励机制。此外还需关注，这部分人员一般经济状况良好，获得多少金钱往往不是他们取舍一份工作的最关键指标。因此，要吸引住他们，需将激励的重点从传统的金钱激励方式，调整为个人成就和成长的实现，还可以通过为他们提供具有吸引力的机会、权职、信息分享和授予荣誉等方式实现激励目的。
４结束语
技术人员整合的效果决定了技术寻求动因下企业跨国并购后整合活动的成败，只有解决好技术人员整合这个问题，才能促使并购双方有效整合，优势互补，最终实现协同效应。因此，在应对此类并购案时，要扎扎实实地解决好稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几大任务，并重点关注和解决技术人员整合过程中可能出现的棘手问题。唯有如此，才能保证整合工作顺利开展，完成最初的并购目标。
主要参考文献
［１］ ［美］加里·德斯勒． 人力资源管理［Ｍ］． 第６版．刘昕，吴雯芳，译． 北京：中国人民大学出版社，１９９９：１６－４４．
［２］ 胡小美，张小山．企业并购过程中的心理契约重建［Ｊ］．统计与决策，２００５（６，上）．
［３］ 陈岩，王蕾．企业技术整合的组织模式研究［Ｊ］．科技管理研究，２００６（６）：９４－９６．
［４］ 陈晓萍．并购企业人力资源整合问题研究［Ｊ］ ．上海交通大学学报，２００７（ｚ１）．
［关键词］ 技术人员整合； 技术寻求动因； 跨国并购； 策略研究
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 03 . 027
［中图分类号］F271 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）03- 0048 - 02
１研究意义
我国２００１年加入ＷＴＯ后，企业跨国并购金额急剧攀升，２００２年仅为２亿美元，到２００９年达到２１８亿美元。综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为９０．６％；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占８２．５６％ 。可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业跨国并购活动中占据重要地位。然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有７０％是失败的，２００８年跨国并购损失高达２ ０００亿元。
事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要原因就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。因此，探讨如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。因为只有对技术人员进行充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。由此可见，若使技术寻求动因下的并购活动取得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键问题。
２技术人员整合策略
制定技术人员整合策略，解决好技术人员整合问题，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，促进技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。技术人员整合策略主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性问题。
２．１稳定技术人员队伍
并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。由于企业未来的前景不明确，技术人员对自己的去留和发展也不明确，就会出现一些人自动离职的现象。此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动荡，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。同时，并购企业为了降低管理成本，实现协同效应，在并购后不可避免地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。并购企业的技术人员担心目标企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目标企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感，一般目标企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。
稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其他人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。
２．２组建技术整合小组
组建技术整合小组对顺利实施技术整合策略，实现企业技术寻求动机，促进并购双方平稳过渡起着重要作用。配备适合的小组成员、选择合理的技术整合小组模式是构建技术整合小组的重点。
在技术整合小组中，需要配备出色的研发人员，他们负责把从目标企业获取的技术从研发部门转移到生产部门。这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通能力的研发人员，以便与生产部门的技术人员进行工作交流、听取反馈意见、做出相应改进。为保证“从概念到实物”的产品创新过程顺利实现，需要测试生产人员的参与。他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。技术整合小组不但要加快产品创新的速度，还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。营销人员与顾客接触较多，了解顾客的需求，他们可以根据顾客的反馈意见及自身的销售经验提出合理化的建议。实践证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。现在，许多企业都配备了专门的技术服务人员为客户提供售后服务，他们对于原企业（并购企业或目标企业）的相关技术性能了解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深刻，这部分技术服务人员能够在技术整合过程中提出宝贵的建议。
企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物”的产品创新周期，进一步提高企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织模式就显得非常重要。可以组建矩阵制技术整合项目小组，这种组织模式可以加强企业内的横向联系，促进研发人员、测试生产人员、营销人员及技术服务人员互相配合，互相激发，相得益彰。同时，任命具有较强组织协调能力和管理能力的关键技术人员担任技术整合小组的项目经理，赋予其足够的权限，令其带领技术整合小组成员完成技术整合。这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。
２．３完善绩效考核机制与激励机制
绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的基本办法，是计发劳动报酬、奖励、晋升的基本依据。企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目标企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，使其通过考评不断改进绩效，实现个人和企业共同发展的双赢局面。
完善绩效考核机制是一项十分严谨的工作，必须符合一定的原则。首先，绩效考核的目的必须与企业的总体发展目标一致，为企业总体发展的目标服务。其次，要设置合理的考核指标，定量指标比较明确，便于比较，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，提高竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。
完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的激励机制。只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。
激励机制的构建可以借助于物质媒介与非物质媒介。物质媒介方面，企业可以调整薪酬制度；还可以灵活运用现金、实物以及股权等支付手段，合理划分支付时间，确定最优的薪酬支付方式；此外，还可以利用股票期权、股权期权等方式激励技术人员。非物质媒介方面，企业不但应为技术人员提供一份具有挑战性的工作，确保每个技术人员得到相应的设备，还应为技术人员创造良好的工作环境与工作氛围。
３技术人员整合过程的难点分析
３．１高度重视双方企业文化差异，积极促进文化融合
对跨国并购而言，并购双方的企业文化差距一般比国内并购要大，因而能否解决好并购双方的文化整合问题关乎跨国并购后技术人员整合的成败。对目标企业而言，原有的企业文化不会因被并购而立即消失，它会在较长时期内影响被并企业员工的心理和行为模式。因此，在技术人员整合过程中，应谨慎应对并购双方的文化冲突，积极推进并购企业与目标企业之间的文化整合，促进双方优势互补。在实践中，遇到有关问题时，应认真倾听目标企业技术人员的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，增强其主人翁地位感，激发对团队和企业强烈的认同感与归属感。若轻视文化融合问题，将可能引发冲突，导致人才流失，乃至并购失败。
３．２密切关注关键技术人员动向，积极挽留技术人才
稳定和精简技术人员队伍时，一定要争取留住关键技术人员。关键技术人员是企业中高水平的技术核心人物，掌握着企业的核心技术。在企业并购后的技术整合过程中，他们对帮助并购企业获取目标企业的技术知识以及实现技术在并购后的企业内传递和融合起到至关重要的作用。通常，这部分人能力较强，并购前被原企业认可的程度较高，如果在并购后没有受到重视则很容易因挫败感而自动离职，而他们的离职也会使得整个企业的技术队伍动荡不安。要留住关键技术人员，不但要给他们合理的报酬、适当的职位，还要让他们感觉到企业的重视和关怀。条件允许的情况下，要改善他们的科研环境，使其拥有高精尖的设备，能够拥有良好的学术气氛，可以与一流的合作伙伴交流，并且考虑其生活，解决其家庭后顾之忧，确保他们能安心地留在新企业里工作。
３．３切实避免矩阵制“木桶”现象，积极搭建知识共享平台
矩阵制技术整合小组组织模式具有很多优点，但也不可避免地存在一些不足。在实践中，随着技术整合工作的开展会出现这样一种现象：由于分配到各技术整合小组的专业人员在业务水平上存在差异，从而影响了技术整合的整体水平，致使技术整合整体效果不佳。也就是出现了经济学中所谓的“木桶效应”，即技术整合整体效果是由各技术整合小组中最差、最弱的一个专业人员的设计实施水平决定的。为了避免这种情况发生，企业应积极构建知识管理系统，搭建知识共享平台，实现人员间的自由交流与学习，分享各自的优势知识，消除或缩小个体的知识、技能差异，使技术整合的总体水平能够反映组织正常的技术水平。
３．４充分发挥关键技术人员的领军作用，积极完善绩效考核及激励机制
在技术整合过程中，关键技术人员一般是整合小组的领军人物，对技术整合的成败起到举足轻重的作用，因而能否有效地激励关键技术人员，调动他们的工作积极性至关重要。若想有效地激励关键技术人员，还需采取针对性措施。建立统一合理的绩效考核标准和激励机制是先决条件，唯有用科学合理的标准来考核、评估、激励他们，才能构建良好的工作氛围。值得注意的是，并购方只有在对被并企业的员工薪资水平、员工福利、绩效考核办法、劳资关系、员工退休金、离职金等情况进行充分了解和评估后，才可着手建立新的适用于并购双方人员的绩效考核标准和激励机制。此外还需关注，这部分人员一般经济状况良好，获得多少金钱往往不是他们取舍一份工作的最关键指标。因此，要吸引住他们，需将激励的重点从传统的金钱激励方式，调整为个人成就和成长的实现，还可以通过为他们提供具有吸引力的机会、权职、信息分享和授予荣誉等方式实现激励目的。
４结束语
技术人员整合的效果决定了技术寻求动因下企业跨国并购后整合活动的成败，只有解决好技术人员整合这个问题，才能促使并购双方有效整合，优势互补，最终实现协同效应。因此，在应对此类并购案时，要扎扎实实地解决好稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几大任务，并重点关注和解决技术人员整合过程中可能出现的棘手问题。唯有如此，才能保证整合工作顺利开展，完成最初的并购目标。
主要参考文献
［１］ ［美］加里·德斯勒． 人力资源管理［Ｍ］． 第６版．刘昕，吴雯芳，译． 北京：中国人民大学出版社，１９９９：１６－４４．
［２］ 胡小美，张小山．企业并购过程中的心理契约重建［Ｊ］．统计与决策，２００５（６，上）．
［３］ 陈岩，王蕾．企业技术整合的组织模式研究［Ｊ］．科技管理研究，２００６（６）：９４－９６．
［４］ 陈晓萍．并购企业人力资源整合问题研究［Ｊ］ ．上海交通大学学报，２００７（ｚ１）．