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摘要：近年来，公立医院人才流失严重，医院管理者必须了解人才流失的现状并分析原因，才能有的放矢，采取有效的措施留住人才。本文以某公立三甲医院为例，分析了2009-2019年该医院人才流失的情况及原因，并提出对策建议，以帮助医院管理者做出科学有效的人才策略。
关键词：公立医院 人才流失 对策
现代管理强调人才是组织发展的核心竞争力，人力资源是体现组织生命力的核心资源。对于医院这种知识和技术密集型组织来说，人力资源很大程度上决定了整个医院的生存能力和发展空间，尤其是当前医疗体制改革的大环境下，公立医院要想在激烈的竞争中站稳脚步、寻求发展，必须拥有一支素质高、技术强，勇于开拓创新、具有奉献精神的高水平的人才队伍。近年来，随着医疗市场竞争的加剧，医学人才的“抢夺战”愈演愈烈，公立医院人才流失严重，医院管理者必须了解人才流失的现状并分析原因，才能有的放矢，采取有效的措施留住人才。本文以某公立三甲医院为例，通过收集2009年-2019年该医院人才流失的数据，分析人才流失的情况及原因，为医院的人才战略决策提供依据。
一、人才流动情况及原因分析
2009年-2019年医院共离职226人，入职794人。医院离职人数与入职人数呈同方向变化，其中2013年、2018年、2019年三年的入职和离职人数均较多，说明这3年人员流动性较大，人力资源状态活跃，其他年份人员流动较为平稳。
从学历来看，流失人员中本科及以上人员114人，超过总流失人数的50%，说明高学历人员的流动性相对较大。医院作为知识密集型组织，其人员的学历普遍较高。根据马斯洛的需求层次理论，高学历人员通常对最高层次-“自我实现”的需求较为强烈，具体表现为对工作本身要求较高，他们更看重工作的环境、氛围、内容等内在因素以及个人的成长空间，若该需求得不到满足，则会降低工作积极性，甚至选择离职。
从职称来看，流失人员初级及以下职称204人，占总流失人数的92.03%。中高级人员共流失22人，由于医院中、高级职称人数本身就不多，相对来说中、高级职称人员的流动率仍旧较高。这个情况应该引起医院管理层的足够重视，一个应届医学本科生，至少需要培養6年才能晋升中级，11年才能晋升副高职称，16年才能晋升正高职称，且一般均为医疗骨干或学科带头人，他们的流失对医院来说是重大的损失，医院应想方设法留住人才。
从专业技术类别来看，护理人员流失人数最多，共134人，其次是医师，共66人，医技和行政后勤人员稳定性较高。护理人员流失严重，这也是目前整个医疗人才市场的现状，由于民营医院的兴起，导致护理人员的需求量增加，再加上大医院的工作压力和劳动轻度较大，性价比不高，这使得护理人员更愿意选择跳槽到民营、社区医院等相对轻松的单位工作，从而导致公立医院护理人员大量流失。同样，对于医生来说，公立医院的工作强度、劳动风险和价值回报都可能是其考虑跳槽的重要因素。
二、对策建议
造成员工离职的原因错综复杂，有内因也有外因，有组织因素、社会大环境因素也有个人因素。为稳定人才队伍，医院管理者应结合员工的特点和离职的原因，制定相应的政策、采取有效的措施，以留住优秀人才，保障人力资源队伍的良性发展。
1.建立多元化的职业发展通道，促进员工个人发展
人才是组织的核心竞争力，尤其是医院这种知识密集型组织，员工的成长和发展对提升医院综合实力和整体发展水平尤为重要，管理者应该充分认识到人才的重要性，从员工的需求出发，为员工制定科学合理的职业发展规划，使员工的个人发展与医院的整体发展保持一致。为促进员工的个人成长，医院应建立包括职称晋升、岗位竞聘、专业发展、学科建设等多元化的职业发展通道，帮助不同类型不同岗位的员工设置清晰可行的职业规划，使其认识和发掘自己的才能，看到自己的成长空间和发展前景，从而激发员工的工作热情，明确自己的努力方向，并付诸实践。
2.改革薪酬分配制度，构建具有激励性的薪酬体系
对薪酬待遇不满意是造成员工离职的重要原因。薪酬水平在行业内是否具有竞争力和吸引力，内部的分配制度是否科学、合理、公平，这都是影响人才队伍稳定性的关键因素。因此，首先在医院实力允许的范围内，尽可能的提高医院员工的整体收入水平，使其在外部具有竞争力;其次，改革传统的薪酬分配制度，制定科学的绩效考核方法，通过绩效的杠杆作用，充分调动员工的积极性，真正体现劳有所得、多劳多得、优劳优得。薪酬分配要与工作的数量、质量和效率挂钩，绩效考核要指标明晰、权重合理、数据有效，同时还要与员工充分的沟通，避免因信息不对称造成的主观感受偏差。
3.从精益化管理出发，加强医院内部运营管理
管理促发展，医院的内部管理不仅影响着医院对外服务的能力和水平，同时也影响着院内职工的满意度。医院内部管理混乱，无章可循，将会增加内耗、降低工作效率、阻碍执行力，从而激发内部矛盾、降低员工满意度。因此，医院应加强内部管理、建立健全管理机制，通过完善制度建设、优化工作流程、培养管理人才提升医院整体的管理水平。同时，新医改对公立医院的内部管理提出了更高的要求，医院管理应从传统的粗放型管理向精益化管理转变，通过优化医疗资源配置、流程再造、项目管理、成本管控、绩效管理等方式加强医院内部的运营管理，从而持续的提高工作效率、提升服务质量、节能降耗。
4.重视组织文化建设，营造良好的工作氛围
制度不可能面面俱到，如何将这些表明的要求转变为员工的潜意识、自驱力，这是制度的延伸。与制度相比，文化更能改变人的主观意识、增强向心力，对组织文化的认同可以让员工自觉自愿的为组织付诸努力并紧密团结在组织周围。通过媒体、网络、公告等形式向员工宣传医院的目标、愿景、价值观，开放沟通渠道，让员工参与医院的管理规划和决策，与医院共谋发展，营造一种公开、透明、全员参与的工作氛围。
作者简介：姓名：林萍，出生年月：1984年1月11日，性别：女，民族：汉族，籍贯：安徽省马鞍山市，单位（学校）：四川大学华西公共卫生学院/四川大学华西第四医院，学历：博士研究生，职称：经济师/助理研究员，研究方向：企业管理、医院管理。
四川大学华西公共卫生学院/四川大学华西第四医院， 610041
关键词：公立医院 人才流失 对策
现代管理强调人才是组织发展的核心竞争力，人力资源是体现组织生命力的核心资源。对于医院这种知识和技术密集型组织来说，人力资源很大程度上决定了整个医院的生存能力和发展空间，尤其是当前医疗体制改革的大环境下，公立医院要想在激烈的竞争中站稳脚步、寻求发展，必须拥有一支素质高、技术强，勇于开拓创新、具有奉献精神的高水平的人才队伍。近年来，随着医疗市场竞争的加剧，医学人才的“抢夺战”愈演愈烈，公立医院人才流失严重，医院管理者必须了解人才流失的现状并分析原因，才能有的放矢，采取有效的措施留住人才。本文以某公立三甲医院为例，通过收集2009年-2019年该医院人才流失的数据，分析人才流失的情况及原因，为医院的人才战略决策提供依据。
一、人才流动情况及原因分析
2009年-2019年医院共离职226人，入职794人。医院离职人数与入职人数呈同方向变化，其中2013年、2018年、2019年三年的入职和离职人数均较多，说明这3年人员流动性较大，人力资源状态活跃，其他年份人员流动较为平稳。
从学历来看，流失人员中本科及以上人员114人，超过总流失人数的50%，说明高学历人员的流动性相对较大。医院作为知识密集型组织，其人员的学历普遍较高。根据马斯洛的需求层次理论，高学历人员通常对最高层次-“自我实现”的需求较为强烈，具体表现为对工作本身要求较高，他们更看重工作的环境、氛围、内容等内在因素以及个人的成长空间，若该需求得不到满足，则会降低工作积极性，甚至选择离职。
从职称来看，流失人员初级及以下职称204人，占总流失人数的92.03%。中高级人员共流失22人，由于医院中、高级职称人数本身就不多，相对来说中、高级职称人员的流动率仍旧较高。这个情况应该引起医院管理层的足够重视，一个应届医学本科生，至少需要培養6年才能晋升中级，11年才能晋升副高职称，16年才能晋升正高职称，且一般均为医疗骨干或学科带头人，他们的流失对医院来说是重大的损失，医院应想方设法留住人才。
从专业技术类别来看，护理人员流失人数最多，共134人，其次是医师，共66人，医技和行政后勤人员稳定性较高。护理人员流失严重，这也是目前整个医疗人才市场的现状，由于民营医院的兴起，导致护理人员的需求量增加，再加上大医院的工作压力和劳动轻度较大，性价比不高，这使得护理人员更愿意选择跳槽到民营、社区医院等相对轻松的单位工作，从而导致公立医院护理人员大量流失。同样，对于医生来说，公立医院的工作强度、劳动风险和价值回报都可能是其考虑跳槽的重要因素。
二、对策建议
造成员工离职的原因错综复杂，有内因也有外因，有组织因素、社会大环境因素也有个人因素。为稳定人才队伍，医院管理者应结合员工的特点和离职的原因，制定相应的政策、采取有效的措施，以留住优秀人才，保障人力资源队伍的良性发展。
1.建立多元化的职业发展通道，促进员工个人发展
人才是组织的核心竞争力，尤其是医院这种知识密集型组织，员工的成长和发展对提升医院综合实力和整体发展水平尤为重要，管理者应该充分认识到人才的重要性，从员工的需求出发，为员工制定科学合理的职业发展规划，使员工的个人发展与医院的整体发展保持一致。为促进员工的个人成长，医院应建立包括职称晋升、岗位竞聘、专业发展、学科建设等多元化的职业发展通道，帮助不同类型不同岗位的员工设置清晰可行的职业规划，使其认识和发掘自己的才能，看到自己的成长空间和发展前景，从而激发员工的工作热情，明确自己的努力方向，并付诸实践。
2.改革薪酬分配制度，构建具有激励性的薪酬体系
对薪酬待遇不满意是造成员工离职的重要原因。薪酬水平在行业内是否具有竞争力和吸引力，内部的分配制度是否科学、合理、公平，这都是影响人才队伍稳定性的关键因素。因此，首先在医院实力允许的范围内，尽可能的提高医院员工的整体收入水平，使其在外部具有竞争力;其次，改革传统的薪酬分配制度，制定科学的绩效考核方法，通过绩效的杠杆作用，充分调动员工的积极性，真正体现劳有所得、多劳多得、优劳优得。薪酬分配要与工作的数量、质量和效率挂钩，绩效考核要指标明晰、权重合理、数据有效，同时还要与员工充分的沟通，避免因信息不对称造成的主观感受偏差。
3.从精益化管理出发，加强医院内部运营管理
管理促发展，医院的内部管理不仅影响着医院对外服务的能力和水平，同时也影响着院内职工的满意度。医院内部管理混乱，无章可循，将会增加内耗、降低工作效率、阻碍执行力，从而激发内部矛盾、降低员工满意度。因此，医院应加强内部管理、建立健全管理机制，通过完善制度建设、优化工作流程、培养管理人才提升医院整体的管理水平。同时，新医改对公立医院的内部管理提出了更高的要求，医院管理应从传统的粗放型管理向精益化管理转变，通过优化医疗资源配置、流程再造、项目管理、成本管控、绩效管理等方式加强医院内部的运营管理，从而持续的提高工作效率、提升服务质量、节能降耗。
4.重视组织文化建设，营造良好的工作氛围
制度不可能面面俱到，如何将这些表明的要求转变为员工的潜意识、自驱力，这是制度的延伸。与制度相比，文化更能改变人的主观意识、增强向心力，对组织文化的认同可以让员工自觉自愿的为组织付诸努力并紧密团结在组织周围。通过媒体、网络、公告等形式向员工宣传医院的目标、愿景、价值观，开放沟通渠道，让员工参与医院的管理规划和决策，与医院共谋发展，营造一种公开、透明、全员参与的工作氛围。
作者简介：姓名：林萍，出生年月：1984年1月11日，性别：女，民族：汉族，籍贯：安徽省马鞍山市，单位（学校）：四川大学华西公共卫生学院/四川大学华西第四医院，学历：博士研究生，职称：经济师/助理研究员，研究方向：企业管理、医院管理。
四川大学华西公共卫生学院/四川大学华西第四医院， 610041