大多数大型企业的员工都处在两种关系网中，一种是正式的层级结构，统领B，向A 汇报;还有一种是非正式的关系网，员工根据性情投契程度自发组成圈子。
　　你以为自己企业的运行是建立在前者之上的吗？其实后者才能更好地激发员工的分享和协作天性，释放员工的最大价值。
　　
　　Cole 在一家能源公司工作，在公司的正式层级结构中，他只不过是勘探部门、地质组中小小一分子，和其他7 个同事并没有什么两样。如果哪一天Cole 有一个好主意想上报给负责这个业务单元的高级副总裁Jones 的话，正式的上报流程是这样的:他应该先上报给勘探部主管Williams，然后再由Williams 上报给Jones（见图1）。但在非正式关系网中，Cole 要和Jones 分享这个主意就简单多了。我们在图中可以看到，在非正式关系网中，Cole 因为他的某些特质，成为一个连接很多人的核心人物，他除了直接认识Jones 之外，还认识了很多连Jones 都不认识的员工，他们来自生产部门、钻井部门、储存部门等等。从这点上说，Cole 甚至扮演着比他的老板Jones 还重要多得多的角色——Jones 只与这个非正式关系网中的两个人有联系，而这两个人还都在勘探部门——如果没有Cole，他们就会和生产部门脱节。
　　这种情况在当今不断扩张的大型企业中变得越来越普遍。非正式关系网(通过私下渠道)跨越地域、产品、客户群体和职能的界线，甚至穿透了以垂直为导向的组织里坚固的部门壁垒。一旦高阶管理者做出更多的努力来发挥这些非正式关系网的力量，他将亲身体会到自己的组织的活力。
　　
　　当务之急，利用非正式关系网
　　大多数大型企业都有数十个(如果不是数百的话)非正式关系网，员工们通过移动电话、黑莓手机、社交网站和其他数字工具互相沟通。随着关系网不断地扩展和深化，处于核心地位的员工甚至可以动员整个企业的人才和知识。
　　在研究这些非正式关系网时，我们惊奇地发现:通过非正式关系网传递的信息和知识如此之多，而通过正式层级结构流动的信息和知识相比之下却少得可怜。让人不由得怀疑，企业的正式结构能不能支持大部分日常工作被顺利完成。
　　因此，当企业越来越依靠有才能的员工来创造价值的时候，如果高阶管理者不能利用非正式关系网的力量，那损失无疑是巨大的。而且这些非正式关系网显然也有不足之处需要高阶管理者规避:比如非正式关系网会增加公司结构的复杂性，通常都是在管理层监视范围之外的活动等。
　　高阶管理者并非没有办法，他们可以结合非正式关系网设计新的正式结构，新结构应该能提高非正式关系网的作用，并且能促进内部垂直部门之间的有效横向联系。如何趋利避害利用非正式关系网，建立新的正式关系网，这是我们后面将一一讨论的主题。
　　


　　避害，注意非正式关系网的缺点
　　尽管非正式关系网能形成便利的沟通，但它们也带来一些令人头疼的问题。由于大家都在寻求有价值的个人关系，希望成为这种非正式关系网的核心，所以他们制造了超负荷的电子邮件、语音邮件和会议，这无疑让大型企业变得更复杂和低效。
　　我们对一家大型企业位于世界各地的部门进行了一次关系网互动分析，在参与分析的1000 多名员工中，他们有一半的互动不能形成商业规划或决策。这项分析表明，企业不得不重新设计流程以减少或消除非核心互动，以此节省数千万美元并缩短决策所用的时间。
　　而且，由于很多非正式关系网都是基于某一议题而存在的，从未整合到一起，所以某些拥有恰切知识和技能的人可能并没有加入最适合他们的关系网。
　　另外，企业通常在让关系网高效运行方面投入不足。非正式关系网通常都有关键成员，比如前面说到的Cole，这些关键成员在连接参与者方面起到中心枢纽的作用。但是，如果关键成员超负荷工作;起看门人的作用，阻碍关系网的扩大;集结知识以获取权力;离开企业，他们就可能对该关系网构成障碍，甚至破坏该关系网(图2)。
　　


　　非正式关系网的最大局限性是不能被管理。对于管理层来说，这些结构可能是看不到的;即使看得到，也很难充分利用。无意识的障碍、企业政治以及简单的忽视都会妨碍自然关系网的繁荣发展。最坏的情况是，非正式关系网可以通过增加复杂性、混淆职责或增加企业政治的强烈程度使本已功能失常的组织更加不正常。
　　
　　趋利，确定负责人将非正式系网正式化
　　
　　将非正式关系网正式化可以部分解决上面说到的问题。那么如何将非正式关系网正式化呢？
　　企业必须确定谁来领导这个关系网——也就是确定这个关系网的负责人,由该负责人来不断地投入，促进成员之间的互动、激励知识的创造、维护该关系网的知识领域，并帮助该关系网的成员更加有效和高效地完成他们的工作。企业可以通过建设场外社群,嘉奖为关系网贡献特别知识的成员,来促进正式关系网的发展。
　　这种正式关系网和公司层级结构的一个区别是，关系网的负责人不是上司，而是“仆人式负责人”——他一不监督成员的工作，二不管理或评价成员的业绩。正式关系网的负责人主要负责:组织支持关系网的基础成员，制定维护关系网知识领域的议程，编制培训计划，召集会议为成员是否具备专业能力提供资格论证。
　　尽管正式关系网的负责人层级权力有限，但是，此人却应该与一线管理层一起对该关系网的表现负责。毕竟，他在帮助成员改进绩效方面拥有巨大的能力，并且可以用这种能力塑造组织。
　　负责人的影响力主要来自于他对关系网的投入以及他组织的活动，这些投入和活动使关系网更为有效;负责人的影响力在很大程度上来自于该负责人激励和说服他人的能力。
　　在长期运用正式关系网的公司中，有才能的负责人与表现平平的负责人总是一望便知。尽管责任相同，但是有才能的负责人总是能创造出更活跃、更令人心潮澎湃的新奇做法。因此，即使负责人没有直接管理成员的权力，但让他们对该关系网的表现负责是完全适宜的。
　　
　　让关系网提供便于专业工作的结构
　　
　　就像正式层级结构定义出谁是管理者一样，正式关系网所定义出的是协助管理者的专家。因为这样的特性，在较大关系网中还可以建立小型的、专注的兴趣团体，以克服成员人数巨大的问题，比如在专业是金融服务的关系网中建立批发和零售银行业务的次级子关系网。员工要参加多少关系网由员工自己决定，只有核心成员参与关系网的数量是被限定的。
　　每个成员在参与正式关系网的时候，都会随之建立起一个个人社交关系网，社交关系网的特点取决于每个成员的角色和专业兴趣。
　　通过同时参加一个以上的关系网，有才能的员工可以更好地整合知识，还可以接近不同关系网中的人才。例如，一个参与零售银行业关系网的员工还可以参与品牌社区的关系网，通过他，零售银行业的部分知识会被带到品牌社区关系网中去。
　　一家企业可以容纳多少个正式关系网呢？管理层对关系网的投入是唯一会影响这个数量的指标。关系网的数量和规模会随着它们为成员服务的优劣而变化——有效的关系网在成员数量和互动方面将会增长，而无效的关系网在这两个方面都会减少。正式关系网以这种方式进行自我调节。快速的增长可证明一个关系网、关系网的负责人以及投入到该关系网资金的价值。
　　当今的超大型机构拥有容纳数千个正式关系网的空间。假设一家拥有10万名员工的企业，每一名专业人员和管理人员都只参加两个关系网的话，那么，这家企业就可以拥有2000 个关系网，每个关系网有100 人。
　　宽泛的关系网，比如在金融业和IT业，可能有数千名成员;而专业化的关系网，比如一个土耳其兴趣团体，可能只有几十个人。正式的关系网不仅可以围绕客户群、产品、地域和职能线组成，还可以围绕综合性交叉主题——例如风险管理和全球力量、纳米技术和不断变化的人口状况来组成。
　　正式关系网并不是通过层级型矩阵来推销知识和人才，而是让员工把这些必要的知识和人才吸引到自己身边来。
　　
　　本文实习生王越亦有贡献
　　本文经麦肯锡咨询公司授权刊登。原载于《麦肯锡季刊》，http://China.mckinseyquarterly.com 。第一作者LowellBryan 是麦肯锡纽约分公司资深董事;EricMatson 和Leigh Weiss分别是麦肯锡波士顿分公司咨询顾问和副董事。