论文部分内容阅读
如果角色不清晰，就会出现任意干预经营管理，或者内部争权夺利，家族事业最终瓦解
在我国，素有“富不过三代”之说：此言意即第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。
这并不完全是感性的经验之谈。有研究表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％。在今年初，JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20％的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80％都被“淘汰出局”。
而据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。甚至有专家认为，中国的情况可能更糟，大约只有5％左右的企业能够“熬”到三代。
但是另外一个现象是，即使按最保守的估计，由家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重有65％一80％之多，而世界500强企业中有40％以上都是家族经营企业。在东亚和东南亚地区，家族企业的比重更高；而我国从上世纪70年代末以来，随着民间经济的迅速发展，家族企业的比重和影响力都越来越大。
由此，如何能够保证家族企业持续繁荣，成为各界关注的热点，尤其是在改革开放后第一代企业家开始面临接班时，一个看似遥远的“富过三代”的问题就近在眼前。
综观世界成功的家族企业，基本上都有强烈的使命感支撑，这是企业的精神核心。有些家族企业很难延续长久，很大的问题就是因为缺乏使命感，不知道要做什么，或者只赚了些钱就满足了，结果停滞不前。
而在家族企业中普遍存在的传子不传贤的权力交接方式也存在明显的弊端，尤其容易导致家族内部在权威真空期对权威争夺而带来的倾轧、众兄弟往往为了自身利益而产生对家族企业集团离心倾向。
比如2003年海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成，在其父亲李春元的主持下，以其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是较优选择，仍值得商榷。
传子不传贤的弊端还表现在：第一，企业的非家族员工无法深入参与决策的核心，因此对企业缺乏向心力；第二，由于决策者都是血缘相近的家族成员，其经历、经验与成长比较类似，近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下；第三，不利于企业内部实行现代科层组织制的一些原则。
但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔目前正在逐渐向儿子交班，他认为：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长，儿子总经理的职务模式，并代代延续，严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。”
当然，他也承认有可能出现家族某一代接班人太滥的情况，但这个时候其选择是看儿女有没有能力接班，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
由于中国100多年来天翻地覆的变化，这一客观因素决定了财富只是近些年来谈论的话题，真正能够像荣氏家族一样富过三代的家族少之又少。李锦记大概算是其中一个。李锦裳在1888年创立李锦记，这比荣氏父子三人创立广生钱庄还要早8年，如今也已经传到了第四代，企业仍在健康发展。
目前，李锦记的第四代有兄弟四人，都接受过良好的教育，老大李惠民担任公司主席，老二李惠雄主管财务及房地产，老三李惠中主管生产、物流和中国市场，老四李惠森则主管发展传统中药以及保健营养品。
李惠森认为，在家族企业中，角色扮演至关重要。比如自己现在扮演的角色是家族成员、股东、董事、管理者四重角色，一般来说，家族成员都会是企业的股东，但不一定是董事、管理者，只有具备管理才能的家族成员才可能成为董事或管理者。如果角色不清晰，就会出现任意干预经营管理，或者内部争权夺利，导致混乱，家族事业最终瓦解。
在我国，素有“富不过三代”之说：此言意即第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。
这并不完全是感性的经验之谈。有研究表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％。在今年初，JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20％的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80％都被“淘汰出局”。
而据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。甚至有专家认为，中国的情况可能更糟，大约只有5％左右的企业能够“熬”到三代。
但是另外一个现象是，即使按最保守的估计，由家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重有65％一80％之多，而世界500强企业中有40％以上都是家族经营企业。在东亚和东南亚地区，家族企业的比重更高；而我国从上世纪70年代末以来，随着民间经济的迅速发展，家族企业的比重和影响力都越来越大。
由此，如何能够保证家族企业持续繁荣，成为各界关注的热点，尤其是在改革开放后第一代企业家开始面临接班时，一个看似遥远的“富过三代”的问题就近在眼前。
综观世界成功的家族企业，基本上都有强烈的使命感支撑，这是企业的精神核心。有些家族企业很难延续长久，很大的问题就是因为缺乏使命感，不知道要做什么，或者只赚了些钱就满足了，结果停滞不前。
而在家族企业中普遍存在的传子不传贤的权力交接方式也存在明显的弊端，尤其容易导致家族内部在权威真空期对权威争夺而带来的倾轧、众兄弟往往为了自身利益而产生对家族企业集团离心倾向。
比如2003年海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成，在其父亲李春元的主持下，以其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是较优选择，仍值得商榷。
传子不传贤的弊端还表现在：第一，企业的非家族员工无法深入参与决策的核心，因此对企业缺乏向心力；第二，由于决策者都是血缘相近的家族成员，其经历、经验与成长比较类似，近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下；第三，不利于企业内部实行现代科层组织制的一些原则。
但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔目前正在逐渐向儿子交班，他认为：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长，儿子总经理的职务模式，并代代延续，严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。”
当然，他也承认有可能出现家族某一代接班人太滥的情况，但这个时候其选择是看儿女有没有能力接班，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
由于中国100多年来天翻地覆的变化，这一客观因素决定了财富只是近些年来谈论的话题，真正能够像荣氏家族一样富过三代的家族少之又少。李锦记大概算是其中一个。李锦裳在1888年创立李锦记，这比荣氏父子三人创立广生钱庄还要早8年，如今也已经传到了第四代，企业仍在健康发展。
目前，李锦记的第四代有兄弟四人，都接受过良好的教育，老大李惠民担任公司主席，老二李惠雄主管财务及房地产，老三李惠中主管生产、物流和中国市场，老四李惠森则主管发展传统中药以及保健营养品。
李惠森认为，在家族企业中，角色扮演至关重要。比如自己现在扮演的角色是家族成员、股东、董事、管理者四重角色，一般来说，家族成员都会是企业的股东，但不一定是董事、管理者，只有具备管理才能的家族成员才可能成为董事或管理者。如果角色不清晰，就会出现任意干预经营管理，或者内部争权夺利，导致混乱，家族事业最终瓦解。