2013年7月10日，美国《涂料世界》（Coatings World）杂志公布了《2013年全球顶级涂料企业排行榜》，嘉宝莉以3.68亿美元的销售额连续三年上榜全球涂料50强，排名第36位，比上年度上升了6位。
　　取得如此桂冠，殊为不易。
　　因为2011年以来，面对楼市调控、经济低迷，整个泛家装行业普遍陷入微增长的动荡时期，不少企业剧烈下滑，嘉宝莉能够逆势上扬，本身就是一个奇迹。
　　与泛家居行业中其他产品少有外资竞争不同，在国内民用涂料市场中，嘉宝莉面对外资品牌的竞争“压力山大”。立邦、多乐士是嘉宝莉在国内的主要竞争对手，“它们资金实力雄厚，四五个亿的广告公关费砸到中国市场上，会带来一定的效果。”嘉宝莉家装事业部总经理廖德舞说。
　　只有展开错位竞争。外资品牌主要是靠广告拉力，嘉宝莉就在渠道上发力。在争夺渠道的商战中，外资品牌与经销商更多的是纯粹的商业关系，而本土的嘉宝莉更偏重于人情，更人性化。“这是嘉宝莉独有的，尤其是与我们风雨同舟十几年的大经销商，跟企业高层的私交都很好。碰到什么困难，厂家都会尽力帮助，这也是厂商之间能沟通顺畅的原因。整个公司的决策、政策，走向都很透明，让经销商更有底气做嘉宝莉。”
　　人与人之间最大的误会就是互相误判，经销商与厂家的关系也是如此。嘉宝莉事事都能做到透明，与经销商进行深度互动，经销商才会对厂家充满信任，不断扩大终端覆盖。
　　廖德舞说，嘉宝莉在开拓终端店面的初期，是先求数量，再求质量。这种思路配合其独特的渠道管理理念，恰好迎合了过去十年狂飙突进的市场增长，使得嘉宝莉在终端上迅速放量，布局广阔，现有销售网点超过1.4万个，平均每个县级市场拥有4个嘉宝莉专卖店或专卖柜。
　　终端仅仅有数量是不够的，如何在数量的基础上提高质量，对任何企业都是最重要的命题之一。
　　廖德舞说，家装事业部集中干一件事，就是网点的提升，对团队的整个考核目标里，网点考核占很大比重。“我们非常重视终端建设，包括店面的装饰，人员的导购培训，配套网点的支持，新产品的推介，这些工作都做得井然有序，竞争对手都在借鉴和学习我们。”廖德舞说。
　　比如针对不同层级经销商面临的不同市场、消费环境，嘉宝莉对店面进行了业态划分，什么地方适合开什么店，开多大面积的店，都有一定的要求。“在我们的终端店铺中，既有旗舰店，也有专卖店，还有专卖柜。这样就在量的基础上对终端进行了整体提升，提升了店面的质。”廖德舞说。
　　这些工作从字面上看没有什么稀奇，但所有操盘手都知道，这几件事要干到位，相当难。嘉宝莉在终端上的成功，不是一下子干了什么惊天动地事情，而是靠着完善、成熟的机制，一点一滴扎扎实实地积累起来的。
　　这就是为什么嘉宝莉在市场普遍下滑之际，还能逆势增长。龙卷风来的时候，猪都能飞上天。但只有退潮的时候，才知道谁的终端有真正的竞争力。
　　用廖德舞的话讲，我们只是用百分之百的精力长期做一件事。“我只会做营销，而且只会做嘉宝莉的营销，毕生精力做一件事，很难不成功。”
　　这才是真正的疯狂。
　　集中全部的精力去做一件事情。是廖德舞对营销精神的理解，也是嘉宝莉十几年来一直所坚持的理念。正是这种简单朴素的理念，踏实稳健的作风，让嘉宝莉成为国内涂料行业的执牛耳者，并逐步在全球涂料行业取得了一定的地位。