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经销商被架空
广源商贸是汴京啤酒兰考县经销商，然而近日广源商贸王总被汴京啤酒公司搞懵了，因其2009年9月始的渠道再造政策。
汴京啤酒要求，在兰考乡镇市场，分销商不再从广源商贸进货，改由直接从公司发货，否则视为违约。广源商贸负责兰考辖区乡镇市场的协调，管理、营销策划工作，根据产品档次，每件啤酒企业给予广源商贸0.5元～1.5元不等的返利，广源商贸无需提供车辆及人力运输成本，但广源商贸可以开发兰考乡镇市场终端。
汴京啤酒在做流通的同时，大力开发乡镇餐饮终端，餐饮终端投入的费用管理上，采取分销商操作+广源商贸监督+厂家检查相结合的管理模式，具体操作办法：
第一步，餐饮终端投入需分销商提出申请，厂家业代根据申请，进行评估、谈判，上报总经理审批，决定是否投入。
第二步，公司审批后，第一时间通知广源商贸可以对该终端进行投入，由王总签字，对乡镇分销商所辖餐饮终端费用投入进行管理、监督及分批次兑付等具体工作，防止中途跑店或故意抬高买店费用。
第三步，公司定期对终端投入做细致检查，根据检查情况决定兑付费用。更重要的是，公司把检查情况作为对广源商贸经销商“监督”的绩效考核，直接决定对广源商贸返利的多少。
如果说汴京啤酒对兰考乡镇市场的动作是架空了广源商贸，那么其对兰考城区市场的做法则是瓜分了广源商贸的地盘。 对于汴京2009年以前推出的菊花啤、活力啤酒、老汴京啤酒等系列，原则上仍然由广源商贸代理整个县城的餐饮与流通，不做变化。而对2010年即将推出新汴京产品，主打餐饮渠道，实施划区销售，兰考县城1／3区域划给汇通商行、凯元商贸两个分销商操作，在这1／3地盘上，王总只负责协调、管理，不负责具体的买店与送货。汇通商行、凯元商贸每销售1包新汴京，给予广源商贸提取0.6元赞用补偿。
最后通牒
汴京啤酒的上述动作无疑使王总有了被宰杀的感觉，更让他忍无可忍的是汴京啤酒的最后通牒：对于广源商贸95％以上销量与网络集中于流通与大分销商的营销现状，汴京啤酒要求王总2010年1月20号之前，必须完成如下任务，否则，公司随时取消其兰考县城代理权：
一是迅速组建并打造新型餐饮营销团队。原有流通业务员原则上不能兼做餐饮渠道业务，在餐饮渠道的人员配备上，公司要求县城业务员4人，乡镇业务员6人；车辆配备上，县城车辆2辆，乡镇3辆，业代配备电动车，负责拿回订单。
二是建立全县城所有餐饮与流通终端详细档案，其中包括竞品买店有效信息，为下一步开发打下坚实基础。
三是餐饮终端开发80家，其中A类店12家、B类店50家、c类店18家。达不到要求只有挥一挥衣袖，告别汴京啤酒这条船。
四是要提升餐饮终端服务水平：
1 对餐饮终端人员、路线、时间、拜访频率，拜访家数都要严格执行公司制定标准。
2 加强终端拜访、瓶子回收、瓶盖兑奖及签店费用兑付速度。
3 加强终端生动化工作，提升餐饮终端铺市率与绝对占有率30％。
汴京啤酒这是要王总积极做终端，可是王总做惯了埋头拉车的流通，其手下业务员也年龄较大，让他们转型做终端，无疑难于上青天。可是汴京啤酒每年近4000吨的销量就这样白白放弃?王总心有不甘!
放弃与坚持的较量
汴京啤酒对自己又是架空，又是瓜分，王总召集业务员一起开会讨论，南北两区经理都强烈建议甩掉汴京啤酒，转做雪花和金星，理由如下：
首先，金星啤酒虽然在兰考市场餐饮渠道有很大起色，但流通做得很不好，他们也一直想找广源商贸做代理!雪花啤酒虽然销量不大，但市场影响力非常可怕，雪花啤酒孙经理答应广源商贸，若代理雪花，绝对比代理汴京啤酒挣钱多。
其次、下面乡镇的分销商都认雪花、金星啤酒这两个品牌，也容易向下推销。
两区经理还认为，抛开以上两个理由不谈，凭借广源商贸的分销能力，做什么品牌也不会比汴京啤酒少挣钱!
他们的意见起码代表大部分业代的意思，更为重要的是，他们两个一个为王总的妻弟，一个为王总的妹夫，广源商贸组建时，他们都入了股。
另外，长期以来，广源商贸绝大多数业务员做乡镇分销业务，他们对乡镇客户有很深的感情，加上年龄偏大，他们不愿意再学习餐饮渠道的运作!
不如就放弃吧，但王总约请了负责兰考市场的汴京啤酒刘经理面谈一次，因为就算放弃，他也要知道汴京啤酒的真实打算。
王总没告诉刘总自己要放弃，只是先让刘总谈谈厂方的出发点，刘总也大约知道王总的意思，直言不讳阐述了厂方渠道再造的考虑： 一方面，面对日益竞争的啤酒营销环境，汴京啤酒越来越感觉力不从心，虽然销量维持没有下滑，但是利润和市场份额在逐年丧失，生存的压力使企业由原来的“做生意”模式向“做市场”模式转变，逐步加大对渠道的控制力，实施分步骤的渠道扁平化，依此来增强对市场的掌控力。
另一方面，汴京啤酒之所以市场份额下降，最主要的原因就是产品没有及时升级，多是低端酒大行其道的流通市场，导致餐饮终端被竞争产品占挤，品牌影响力逐年丧失。厂家要推出新品，参与终端投入买店管理，而广源商贸还停留在当初的“批发”阶段，显然已经不能适应厂家餐饮切入的需要，必须及时重塑。
刘总又特别强调一句： “对于雪花这样的大公司，人家早就渠道扁平化，主打餐饮终端了，我们还是起步比较晚的。假设王总您做了雪花，一样还是要转型做餐饮终端，说不定还会被架空瓜分得更惨。另外，对兰考这样一个县级市场，雪花一般不会花多少银子的。”
王总猛然惊醒，原来不是厂家翻脸不认人，而是自己落伍的快要被淘汰，现在汴京啤酒的大棒，正是自己发展的好时机。不能放弃，要坚持。
撂挑子者走人
王总坚持做汴京啤酒主意已定，面对南北两区经理的强烈反对，王总的做法很简单，召开公司集体会议，宣布两项决定：
第一，流通渠道这块广源商贸不再设区域主管，具体流通业务由业务员直接向王总汇报!
第二，原来流通渠道这块15名业务员只要6人，余下人员全部转入餐饮渠道客户的开发与维护。
王总心里清楚，第一项政策基本就让南北两区经理丢了乌纱帽，他们以后要做业务代表；第二项政策将广源的主要方向指向了餐饮终端，要求大部分业务员转型，肯定有人撂挑子。
果不其然，会后南区主管即递交辞呈，说自己不会做酒店!并且3天后就接触雪花啤酒，自己做代理，还带走了5个业务员。
北区主管被降到业代后，一度想辞职，但是看到南区主管的辞职并没让王总改变主意，自己另起炉灶也并 非易事，迫不得已只好认真工作。
王总为了激励他，让他负责最重要的客户，并让他帮助稳定业务员的情绪，但北区主管提出了两个关键问题：
首先，现在如果放弃做流通而转做餐饮渠道，会不会丧失原有的市场份额，销量一旦大幅下降，公司管理费用会大幅攀升，广源商贸从哪挣钱?
其次，公司员工的素质与能力能不能适应做餐饮渠道市场?他们年龄偏大，惰性已经养成。
对于第一个问题，王总纠正了北区主管的说法，广源并没有放弃做流通，而是终端和流通并举，餐饮终端主打中高端产品，流通渠道主打低端产品，不会引起市场份额减少；而关于如何提高业务员的工作能力，王总争取汴京啤酒的帮助。
争取最多的厂家支持
内部军心稳定，王总给汴京啤酒刘总提交了一个要求厂家对广源商贸的支持方案，具体来说，汴京啤酒入股广源商贸，并协助广源商贸做以下5件事情：
第一，城区暂缺1名餐饮主管，准备从内部业务员中竞聘产生。广源的业务员们都暗暗较劲，不甘落后。厂家在这个过程中要协助广源做好竞聘方案。
第二，厂家请培训讲师，对广源商贸的业务员实施傻瓜式、全封闭、理论加情景模拟的一周实战培训，重点培训业务员操作餐饮终端的基本思路。
第三，广源商贸实施办公室瘦身计划，财务+仓储管理只要一个人，文员一人，负责对终端投入的统计。汴京啤酒公司派驻广源商贸财务一名，在风险控制、利润分析上每周向王总出具专业报表，控制市场风险。
第四，汴京啤酒聘请专业咨询公司，为广源商贸制订针对餐饮渠道的一整套薪酬考核方案。诸如餐饮市场的开发、客情维护、终端生动化、回款与账务风险等都列入考核项目，狠抓内部管理。
第五，对餐饮终端的投入，费用在3000元以下(含3000元)酒店，厂家承担60％的费用；费用在3000元以上6000元以下酒店，厂家承担80％的费用。终端业务员由广源商贸出，而车辆维修与油费由汴京啤酒以酒水形式兑付。厂家对广源商贸的此项支持时限一年。
3天后，汴京啤酒答应了王总的要求，不过汴京啤酒也提出两点要求；
一、在对广源商贸业务员培训之前，广源商贸三分之二的区域实施人员轮换，防止大龄员工在老地盘上不愿花精力开发新终端；
二、由于餐饮终端出货数量少、要货及时，广源商贸需配备货卡、箱货、摩托车、电动车等不同类型送货车辆，确保产品配送畅通、终端回瓶、回款、兑付瓶盖及时。
对此王总照办。
厂家对广源商贸的支持一周后开始落实，王总也按照厂家当初的要求开始抓管理，做终端。王总心里的盘算是，目前广源商贸借厂家之力做强终端，等于自己学会了一项新的生存技能；而对于自己被瓜分出去的地盘多是流通渠道，由于广源商贸在兰考流通渠道的绝对性优势，其他分销商能不能做大，还是个未知数。
广源商贸是汴京啤酒兰考县经销商，然而近日广源商贸王总被汴京啤酒公司搞懵了，因其2009年9月始的渠道再造政策。
汴京啤酒要求，在兰考乡镇市场，分销商不再从广源商贸进货，改由直接从公司发货，否则视为违约。广源商贸负责兰考辖区乡镇市场的协调，管理、营销策划工作，根据产品档次，每件啤酒企业给予广源商贸0.5元～1.5元不等的返利，广源商贸无需提供车辆及人力运输成本，但广源商贸可以开发兰考乡镇市场终端。
汴京啤酒在做流通的同时，大力开发乡镇餐饮终端，餐饮终端投入的费用管理上，采取分销商操作+广源商贸监督+厂家检查相结合的管理模式，具体操作办法：
第一步，餐饮终端投入需分销商提出申请，厂家业代根据申请，进行评估、谈判，上报总经理审批，决定是否投入。
第二步，公司审批后，第一时间通知广源商贸可以对该终端进行投入，由王总签字，对乡镇分销商所辖餐饮终端费用投入进行管理、监督及分批次兑付等具体工作，防止中途跑店或故意抬高买店费用。
第三步，公司定期对终端投入做细致检查，根据检查情况决定兑付费用。更重要的是，公司把检查情况作为对广源商贸经销商“监督”的绩效考核，直接决定对广源商贸返利的多少。
如果说汴京啤酒对兰考乡镇市场的动作是架空了广源商贸，那么其对兰考城区市场的做法则是瓜分了广源商贸的地盘。 对于汴京2009年以前推出的菊花啤、活力啤酒、老汴京啤酒等系列，原则上仍然由广源商贸代理整个县城的餐饮与流通，不做变化。而对2010年即将推出新汴京产品，主打餐饮渠道，实施划区销售，兰考县城1／3区域划给汇通商行、凯元商贸两个分销商操作，在这1／3地盘上，王总只负责协调、管理，不负责具体的买店与送货。汇通商行、凯元商贸每销售1包新汴京，给予广源商贸提取0.6元赞用补偿。
最后通牒
汴京啤酒的上述动作无疑使王总有了被宰杀的感觉，更让他忍无可忍的是汴京啤酒的最后通牒：对于广源商贸95％以上销量与网络集中于流通与大分销商的营销现状，汴京啤酒要求王总2010年1月20号之前，必须完成如下任务，否则，公司随时取消其兰考县城代理权：
一是迅速组建并打造新型餐饮营销团队。原有流通业务员原则上不能兼做餐饮渠道业务，在餐饮渠道的人员配备上，公司要求县城业务员4人，乡镇业务员6人；车辆配备上，县城车辆2辆，乡镇3辆，业代配备电动车，负责拿回订单。
二是建立全县城所有餐饮与流通终端详细档案，其中包括竞品买店有效信息，为下一步开发打下坚实基础。
三是餐饮终端开发80家，其中A类店12家、B类店50家、c类店18家。达不到要求只有挥一挥衣袖，告别汴京啤酒这条船。
四是要提升餐饮终端服务水平：
1 对餐饮终端人员、路线、时间、拜访频率，拜访家数都要严格执行公司制定标准。
2 加强终端拜访、瓶子回收、瓶盖兑奖及签店费用兑付速度。
3 加强终端生动化工作，提升餐饮终端铺市率与绝对占有率30％。
汴京啤酒这是要王总积极做终端，可是王总做惯了埋头拉车的流通，其手下业务员也年龄较大，让他们转型做终端，无疑难于上青天。可是汴京啤酒每年近4000吨的销量就这样白白放弃?王总心有不甘!
放弃与坚持的较量
汴京啤酒对自己又是架空，又是瓜分，王总召集业务员一起开会讨论，南北两区经理都强烈建议甩掉汴京啤酒，转做雪花和金星，理由如下：
首先，金星啤酒虽然在兰考市场餐饮渠道有很大起色，但流通做得很不好，他们也一直想找广源商贸做代理!雪花啤酒虽然销量不大，但市场影响力非常可怕，雪花啤酒孙经理答应广源商贸，若代理雪花，绝对比代理汴京啤酒挣钱多。
其次、下面乡镇的分销商都认雪花、金星啤酒这两个品牌，也容易向下推销。
两区经理还认为，抛开以上两个理由不谈，凭借广源商贸的分销能力，做什么品牌也不会比汴京啤酒少挣钱!
他们的意见起码代表大部分业代的意思，更为重要的是，他们两个一个为王总的妻弟，一个为王总的妹夫，广源商贸组建时，他们都入了股。
另外，长期以来，广源商贸绝大多数业务员做乡镇分销业务，他们对乡镇客户有很深的感情，加上年龄偏大，他们不愿意再学习餐饮渠道的运作!
不如就放弃吧，但王总约请了负责兰考市场的汴京啤酒刘经理面谈一次，因为就算放弃，他也要知道汴京啤酒的真实打算。
王总没告诉刘总自己要放弃，只是先让刘总谈谈厂方的出发点，刘总也大约知道王总的意思，直言不讳阐述了厂方渠道再造的考虑： 一方面，面对日益竞争的啤酒营销环境，汴京啤酒越来越感觉力不从心，虽然销量维持没有下滑，但是利润和市场份额在逐年丧失，生存的压力使企业由原来的“做生意”模式向“做市场”模式转变，逐步加大对渠道的控制力，实施分步骤的渠道扁平化，依此来增强对市场的掌控力。
另一方面，汴京啤酒之所以市场份额下降，最主要的原因就是产品没有及时升级，多是低端酒大行其道的流通市场，导致餐饮终端被竞争产品占挤，品牌影响力逐年丧失。厂家要推出新品，参与终端投入买店管理，而广源商贸还停留在当初的“批发”阶段，显然已经不能适应厂家餐饮切入的需要，必须及时重塑。
刘总又特别强调一句： “对于雪花这样的大公司，人家早就渠道扁平化，主打餐饮终端了，我们还是起步比较晚的。假设王总您做了雪花，一样还是要转型做餐饮终端，说不定还会被架空瓜分得更惨。另外，对兰考这样一个县级市场，雪花一般不会花多少银子的。”
王总猛然惊醒，原来不是厂家翻脸不认人，而是自己落伍的快要被淘汰，现在汴京啤酒的大棒，正是自己发展的好时机。不能放弃，要坚持。
撂挑子者走人
王总坚持做汴京啤酒主意已定，面对南北两区经理的强烈反对，王总的做法很简单，召开公司集体会议，宣布两项决定：
第一，流通渠道这块广源商贸不再设区域主管，具体流通业务由业务员直接向王总汇报!
第二，原来流通渠道这块15名业务员只要6人，余下人员全部转入餐饮渠道客户的开发与维护。
王总心里清楚，第一项政策基本就让南北两区经理丢了乌纱帽，他们以后要做业务代表；第二项政策将广源的主要方向指向了餐饮终端，要求大部分业务员转型，肯定有人撂挑子。
果不其然，会后南区主管即递交辞呈，说自己不会做酒店!并且3天后就接触雪花啤酒，自己做代理，还带走了5个业务员。
北区主管被降到业代后，一度想辞职，但是看到南区主管的辞职并没让王总改变主意，自己另起炉灶也并 非易事，迫不得已只好认真工作。
王总为了激励他，让他负责最重要的客户，并让他帮助稳定业务员的情绪，但北区主管提出了两个关键问题：
首先，现在如果放弃做流通而转做餐饮渠道，会不会丧失原有的市场份额，销量一旦大幅下降，公司管理费用会大幅攀升，广源商贸从哪挣钱?
其次，公司员工的素质与能力能不能适应做餐饮渠道市场?他们年龄偏大，惰性已经养成。
对于第一个问题，王总纠正了北区主管的说法，广源并没有放弃做流通，而是终端和流通并举，餐饮终端主打中高端产品，流通渠道主打低端产品，不会引起市场份额减少；而关于如何提高业务员的工作能力，王总争取汴京啤酒的帮助。
争取最多的厂家支持
内部军心稳定，王总给汴京啤酒刘总提交了一个要求厂家对广源商贸的支持方案，具体来说，汴京啤酒入股广源商贸，并协助广源商贸做以下5件事情：
第一，城区暂缺1名餐饮主管，准备从内部业务员中竞聘产生。广源的业务员们都暗暗较劲，不甘落后。厂家在这个过程中要协助广源做好竞聘方案。
第二，厂家请培训讲师，对广源商贸的业务员实施傻瓜式、全封闭、理论加情景模拟的一周实战培训，重点培训业务员操作餐饮终端的基本思路。
第三，广源商贸实施办公室瘦身计划，财务+仓储管理只要一个人，文员一人，负责对终端投入的统计。汴京啤酒公司派驻广源商贸财务一名，在风险控制、利润分析上每周向王总出具专业报表，控制市场风险。
第四，汴京啤酒聘请专业咨询公司，为广源商贸制订针对餐饮渠道的一整套薪酬考核方案。诸如餐饮市场的开发、客情维护、终端生动化、回款与账务风险等都列入考核项目，狠抓内部管理。
第五，对餐饮终端的投入，费用在3000元以下(含3000元)酒店，厂家承担60％的费用；费用在3000元以上6000元以下酒店，厂家承担80％的费用。终端业务员由广源商贸出，而车辆维修与油费由汴京啤酒以酒水形式兑付。厂家对广源商贸的此项支持时限一年。
3天后，汴京啤酒答应了王总的要求，不过汴京啤酒也提出两点要求；
一、在对广源商贸业务员培训之前，广源商贸三分之二的区域实施人员轮换，防止大龄员工在老地盘上不愿花精力开发新终端；
二、由于餐饮终端出货数量少、要货及时，广源商贸需配备货卡、箱货、摩托车、电动车等不同类型送货车辆，确保产品配送畅通、终端回瓶、回款、兑付瓶盖及时。
对此王总照办。
厂家对广源商贸的支持一周后开始落实，王总也按照厂家当初的要求开始抓管理，做终端。王总心里的盘算是，目前广源商贸借厂家之力做强终端，等于自己学会了一项新的生存技能；而对于自己被瓜分出去的地盘多是流通渠道，由于广源商贸在兰考流通渠道的绝对性优势，其他分销商能不能做大，还是个未知数。