2012年刚走完四个月，日本产业经济的负面消息就接踵而来，尤以具有传统优势的电子产业巨头的糟糕业绩披露最为人们所关注。松下、索尼、夏普三大家电巨头2011财年亏损2900亿日元（约102亿美元），创下有史以来的亏损记录。东芝、日立虽没有亏损，但其第一季财报显示分别同比大跌87.8%和96.6%。其他大多数行业的业绩都出现了下滑，其中9家电力公司有7家亏损。数据显示日本的企业正在经历一场覆盖面广、幅度大的集体业绩滑坡，甚至亏损。
　　这一现象不仅让企业家痛苦难眠，也引起了众多学者的关注与思考。中长期看有日元升值的影响，中短期看似乎有国际金融动荡和日本大地震等偶发因素的影响。但经认真分析后，本人认为其根本影响因素是这些产业巨头在由高速发展期进入成熟稳定期之后的变革滞后。因为日元升值是20多年来的缓慢过程，很难造成企业断崖式业绩下滑。关东大地震和阪神大地震之后都带来复苏式产业成长的历史也否定了其关键影响因素的判断。至于国际金融动荡的影响是全局和全区域性的，更不会成为导致单一日本电子企业如此现况的根本原因。从企业文化的角度分析，企业技术不断更新的需求与以“和”为核心的传统企业文化的矛盾冲突，也许是更深层次的原因。
　　技术创新的个性要求与集体主义企业文化的冲突
　　
　　日本自称大和民族。“大”有集众而整体之概念，“和”即中庸和谐之意。日本人冠以民族精神的“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化（包含儒、道、法、墨、兵等家经典及佛教等传统文化体系之总称）的实质是人伦文化、家族文化，提倡忠、孝、和、爱、仁、义、礼、智、信等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德和中庸和谐的处世哲学。日本是一个岛国，单一民族，封闭的地理空间和匮乏的资源，加之多灾的自然环境，迫使他们依靠团结协作，靠集体的力量求得生存发展的空间。特定地理条件下的民族特性和中国传统文化的融合，形成了以“和”、“忠”为内核的集体主义文化，也就构成了现代日本企业文化的基石。1886年日本明治维新，开始了现代资本主义进程，通过引进西方技术，培育了上世纪后半叶称雄世界的日本家电企业。所以在日本有“和魂洋才”之说。“洋才”就是指西洋（欧美）的技术。在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的基础。
　　然而，当日本企业走过了发展壮大成熟之路，靠拿来主义和修正主义的技术路线给企业带来的实惠也就走到尽头。企业发展需要创新的原创技术的支撑，而创新来源于弘扬个性的探索实践。尤其是进入电子信息技术飞速发展的今天，带有浓厚集体主义色彩的“和”文化已经成为了技术创新的深层障碍。以SONY、松下为代表的家电巨人曾经的辉煌，靠的是技术改良和集成，当它进入金字塔顶端后，没有新的技术导入，结果可想而知。为了生存，SONY和松下都不得不断臂自救，转让部分主业。微软、INTER的称霸，谷歌、脸谱、苹果的成功，无一不是技术创新和再创新的结果，无一不产生于尊崇个性的土壤。虽然还不能说集体主义精神的企业文化和个人主义精神的企业文化谁优谁劣，但日本企业正在呼唤以支撑创新和原创技术的带有个人主义色彩的企业文化的出现，这一点已经成为企业家和学者的共识。
　　终生雇佣制窒息了员工的创新积极性
　　终身雇佣制与年功序列制以及企业工会被认为是日本企业人力资源管理的三大法宝。终身雇佣制对于日本战后经济的崛起可谓是功不可没，长期以来得到了大多数人的认可。
　　日本企业普遍强调公司就是家，企业把凝聚力极强的“效忠”和“家”文化融入到了企业的管理当中。企业在为员工创造舒适的工作环境和物质生活保障的同时，还重视员工的精神需求，为员工设计自我发展、自我实现的人生舞台，充分调动员工的积极性，使员工与企业成为集物质利益与精神需求合二为一的命运共同体，自觉、主动地为企业工作。员工视企业为自己的家，效忠企业、与企业同命运共呼吸，对企业有强烈的归属感。即使在经济萧条经营困难时期，企业也不会轻易解雇员工，这样既有利于企业协调劳资关系和人际关系，减少企业管理控制的投入和提高效率，也确保了企业员工队伍的稳定，降低雇佣成本。由于实行年功序列工资制，使得员工的工资在进入企业的很长一段时间内一直维持在较低的水平上，这就加速了企业的资本积累，为企业发展壮大提供了必要的物质基础。在终身雇佣制度下，企业可以长期投资培养出掌握专业知识和技能并且忠于企业的熟练工人和技术人员队伍，而这些人才也不愿意随便跳槽，因为一旦跳槽，之前的待遇将随之消失，一切就得从零开始。所以，企业与员工都不愿背弃彼此，由此实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。
　　但是，由于终身雇佣，一方面企业不能随便解雇工人，导致企业组织规模过于庞大和人力负担逐渐加重，最终会导致了各种低效率的产生，不利于企业的生产结构和经营方向的调整。另一方面，铁饭碗式的终身雇佣也容易形成企业内“大锅饭”，不利于员工的积极性提高和创造性发挥。加之采取年功序列工资制而导致了同工不同酬，劳动成果与待遇脱钩，更加不利于调动劳动者的积极性和创造性，从而出现一部分人不求上进靠混年头过日子的现象。然而，经济和企业发展都有周期性，企业进入成熟期后，遇到下行经济周期时，在技术和产品的生命周期都不断缩短的情况下，终身雇佣这一曾经作为劳资管理利器的制度便成为了企业技术创新和组织变革的障碍。这是导致日本电子企业由技术领先到滞后、创新不足的制度因素之一。
　　人性化、精细化的生产管理制度与创新的矛盾
　　以和文化而衍生出来的人本主义是日本企业文化的内核之一，体现在企业管理上是人性化的制度设计。日本企业管理者普遍认为“人和”不仅是人生哲学和伦理观念，也是企业的管理哲学。在企业管理中，各项规章制度只是管理的外化形式，而员工共同的价值理念、群体意识和精神面貌才是内在的本质。日本企业文化是在“和合”理念基础上，经过潜移默化逐步形成了以人为本、和谐共生的管理思想，强调和谐团结和集体决策。和谐文化的背后也形成了论资排辈、员工均质化倾向。
　　日本企业对生产的管理制度，是在吸收西方管理制度的基础上加以细化的结果。著名的精益化管理体系就是以丰田汽车公司为代表的日本企业对企业制造管理的卓越贡献。人性化的员工管理与精细化的生产管理相结合形成了日本式的经营管理模式，给以消费电子为主的日本企业带来了显著的成效。上世纪60年代以来的30年里，日本企业家借助良好的外部环境和二战后国内民众强烈的奋斗精神，依靠这样的管理模式，培育了象SONY、松下、日立、东芝、夏普、NEC、丰田、本田这样的国际企业，成为了相关产业里的巨无霸。质量可靠、价格适中的消费电子产品和汽车产品先后占领了世界市场的半壁江山，成为消费者的首选产品。也正因为如此，曾几何时日本式的管理模式成为了最先进的模式，连欧美企业家和学者也认为该从日本式经营模式里学习和借鉴东西。但90年代以后这些企业整体进入稳定期，开始止步不前，甚至衰退，近一年的表现更难与当年的情形相提并论。考察这一过程我们会发现，技术上以拿来主义为主的生产型企业在经济和产业周期上行期间，由于精细化管理提高了产品的质量，降低了产品的次品率，零库存管理提高了资金周转率，最终通过大大降低产品的边际成本而提高了产品竞争力，生产规模扩张很快。但把这种以追求精益求精的完美主义经营管理模式用于产业链最前端的技术创新时，情况就完全不同了。
　　由于人性化的员工管理和终身雇佣的劳资管理削弱了员工的个性化创造思维；由于运营机构的臃肿庞大、管理层次繁多和风险控制的加大，大大延缓了技术创新策划和决策的过程。更由于过分完美的内容和形式，决策迟缓，耽搁了创新和变革计划的出台，也增加了技术创新的成本。在技术更新速度愈来愈快的今天，在企业外部面临金融环境冲击和内部面临产品更新换代的背景下，这些制度的弊端暴露出来，形成了企业技术创新的短板效应。管理制度承载企业文化，凸显了企业文化变革的重要性。
　　日企发展之路值得借鉴和研究
　　我本人在日本生活了10年，在日本企业工作8年，其中在日立公司4年。学到了许多东西，也感触颇多。日本人的精益求精、严谨认真，日本企业内部管控的有效，生产过程管理之精细，品质管理之严格，使我受益匪浅。然而员工创新意识的淡漠、决策过程之缓慢、论资排辈的弊端等的客观存在也是不争的事实。最让我不理解的是，一个新的提案或策划要想获得公司的决策支持，不到完美的地步不能提交，往往要跨两个预算年度，等要决策的时候已经落后了。
　　时下一个使用频率极高的关键词是“东亚崛起”。世界关注东亚，东亚聚焦中国。究其形成发展过程，应该承认是先有日本经济的崛起，中有四小龙的追赶，终由中国的崛起而确立。日本战后经历了30多年的高速发展之后又经历了20余年的徘徊不前，如果变革不力，更痛苦的也许还在后面。中国企业经过改革开放30年的历练，吸收了欧美企业管理模式中的先进管理制度，也接纳了很多日本企业成功的管理模式，其中就以精益管理体系最为代表。如今中国已有部分企业发展成为国际大企业，是否也将会面临日本企业面临的问题，能否持续发展成为世界关注的焦点。现时的国际化背景下，日本制造大有被中国制造取代之趋势，日本企业的诟病能否不在中国企业身上出现，应该值得中国企业家和学者的关注和研究。他山之石可以攻玉，何况彼此还有同源文化的成分？