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初创企业往往是最令人兴奋和激动的。企业的未来一片光明，而这美好的前景才是真正吸引人们加入公司的主要原因。空气中弥漫着充满力量的气息，使得每一位员工都非常努力地工作，有时，他们甚至会一天24小时，一周7天地工作着。
但是等等！大多数初创企业都失败了。很多初创企业在创业早期就宣告了失败，尽管这些企业也曾充满了创业氛围，但还是很快就消失了。对于那些成立了一两年，甚至是许多年的初创企业而言，却不能简单言败。当一家初创企业已经开发出一款产品或服务，甚至已经开始拥有一定客户群，在这种情况下，有更多的理由需要企业支撑下去。
首先，对于那些购买了企业早期产品的消费者而言，企业有必要让他们有良好的购后体验；第二，企业必须支付上游卖家的费用；第三，雇员不想丢掉工作；第四，你需要考虑到投资者、股东、雇员、消费者对你的信任。
基于以上各种理由，即使企业可能已经亏损了许多，但仍然有必要坚持下去。在这种情况下，企业已经成为了一个完全不同的实体，它不再是一个初创企业，而是成为了一家出现转机的企业。
转变思想
在初创企业中，你需要做出新的产品或服务。而在一家出现转机的企业中，你需要试图使现有的产品或服务奏效，同时还要通过它们赚更多的钱。
在初创企业中，你的思维可以很广阔，甚至天马行空。你的目标是改变世界、改变一个市场、一个行业或者一种产品。而在一家出现转机的企业中，你必须忘掉这一切。你的目标变成了从现有产品或服务中榨取一切你可以发现的价值，即使这个产品或服务并不成熟，或者它并不是一个非常完美的产品或服务。
因此，在一家有所转机的企业中，你不再需要开发者，你需要的是润饰者和维护者。如果你的公司的主营业务是生产某种产品，现在你可能要把它转变成一个以服务为导向的企业。你现在需要做的不是试图销售你所研发的产品，而是需要试着把它变成一种服务。这样能够显著地改变企业经营的财务状况。
在初创企业中，你的目标可能只是实现毛利润超过行业同等水平。举例来说，如果你是一家软件企业，你的目标可能是达到80%到90%的毛利率，如果是硬件企业的话应该是达到50%到60%的毛利率。
而在一家出现转机的企业中，你需要接受毛利润低于行业平均水平的情况。因为你常常会试图将你的软件（如果这是你的产品）当作一种服务出售时，即使只能够达到40%甚至更少的毛利率你也会非常高兴。
这样公司的经济状况将会发生大的变化。你可能无法承担像以前那么高的花费。这意味着员工的薪水将会有所减少，也意味着你的许多老员工会离你而去，同时也会带走你所需要的、非常有价值的知识和经验。
初创企业往往是革新者，而有转机的企业则是最好的拼装者。革新者创造新事物，而拼装者则使产品或企业正常运转，即使它们是有瑕疵的产品或服务。
因此，企业前景的转变意味着思想的转变。并不是所有的雇员都有这样的能力，即使是CEO也可能无法完全转变思想，因为这需要有与之前完全不同的新思路。
在初创企业中，你可以雇佣得起那些挥金如土的人，或是那些拥有奇思妙想，同时需要耗费许多人力、物力、财力去创造最佳产品或服务的人。在有转机的企业中，你需要节俭、朴素的人，他们可以有自己的想法，但将这些想法付诸实践只需要花费很少的财力、物力或人力。这也是你需要对公司里的雇员做的重大转变之一，然而大多数员工无法接受这种改变。
在初创企业中，往往都会有一个非常强有力、令人激动的前景。雇员在加入这家公司时不仅仅是为了收入，更是因为令他们感到兴奋、激动，并让他们充满热情的前景。
但当这一愿景无法实现时会发生什么？你该如何使员工继续保持这种兴奋心态？当他们发现愿景无法实现后还会再次因为你的鼓励而对公司充满希望吗？
所以，你必须离开那些喜欢刺激的人，雇佣那些对初创型企业没有那么多渴望的人。离开那些为创业而疯狂的人，转向那些冷静、对花每一元钱都非常谨慎的人。
如何选择顶尖人才
在初创企业中，CEO往往是一个完美的理想主义者，他很少关注细节问题，也可能对花费没有概念。
但在有转机的企业中，你需要一个完全相反的人。没有梦想，只注重细节，节俭朴素，非常务实。那么，原来的CEO还可以留下来吗？可以，如果他或她足够灵活，能够快速地转变他们原来的行事作风。如果他们做不到，那么就必须离开，让位于那些能够挽救公司的人。
同时，董事会需要那些能够支持CEO实行这些新方法的人。现在你已经不再需要行业观察者和产品专家，你所需要的是金融财务人才或者律师，他们能够确保你不会陷入麻烦之中，你还需要那些知道如何从低成本服务中获取微薄利润的人。董事会成员需要的是一些熟知商品市场的人，而不是了解新市场的人。
管理团队必须拥有以上这些素质。对于大多数旧团队来说，这样做可能会很难，他们甚至可能会离开。而对于那些愿意留下来的人而言，他们要学的还有很多，有许多新方法需要遵从。并不是所有的管理团队成员都能够习惯这些新的方法和规则，在变化过程中遭遇阻碍是很正常的事情。
合伙人需要改变
公司的合伙人也需要改变。在此之前，他们可能是有新想法的创新者，也可能是创业投资家，他们都是注重从创新中盈利的人。
现在，合伙人必须发生变化。创业投资家应该离开，取而代之的是一些非正式的放款人，他们可能会要求非常高的利息。企业要开始了解应收账款、财务情况允许的融资等，如果要从银行贷款，还需要了解贷款条款等。
不论在什么情况下，每个可以为公司提供资金支持的人都会提出非常苛刻的融资条款，这时律师将成为公司的真正管理者，他将取代创业投资人、早期投资者和产品权威在公司中的地位。
公司可能会有很多欠款。从这些卖主那里获得信任是CEO和管理团队需要做的主要工作之一。管理团队需要在这些卖主身上花费大量的精力，因为他们是否愿意为企业提供支持将关系到企业能否继续生存下去。 制定合理价格
初创企业最初建立时，大家都梦想着较高的定价，而消费者也会非常满意这个定价，因为企业生产的产品是如此特别，如此令人兴奋。但如果产品还没有准备好，公司可能需要开始销售它的专业技术来作为一种服务。这样就无法定出一个较高的价格，因为其他企业也在做同样的事情。
然而，公司的销售和市场营销人员会反对这种变化。一方面这会影响到他们的佣金，可能会比之前预计的减少很多。另一方面，他们中的大多数人已经做好了销售高额定价产品而不是日常消费品的准备，他们不知道该如何改变。
此外，对许多销售人员而言，高额定价也是他们自我形象的一部分，这关乎到他们的面子和荣誉。谁会销售那些会令自己看起来很廉价、很愚蠢，甚至便宜到几乎没有差异性的服务？谁会销售一个小装饰品而不是iPhone？
满足客户
公司客户的质量和能力同样会发生改变。起初，他们是最早期接受你产品的人，尽管他们的要求很难达到，但是他们可以接受尖端的、领先的好主意。而现在，他们喜欢便宜的产品，不需要多么尖端的技术或想法。他们只根据价格选择产品，也只需要简单的产品。
这也将令你远离你最初的客户，那些喜欢尖端、领先和创新产品的人。现在他们也看到了公司的改变。你将如何留住这些老客户？有可能做到吗？你是否有能力为他们因为对你的信任而购买的早期产品继续提供支持服务？你该如何支持和维护那些你已经不再开发、支持和销售的产品？
你的销售人员需要彻底地再教育。对那些新客户讲的故事要与你还是一个初创企业时所讲的故事完全不同。
新的目标客户可能与老客户不同，因此，针对这些客户的销售建议也应该有所改变，你选用具体的销售方法时要贴近你的销售。
转型期企业的销售人员有大部分将要被换掉，把那些擅长销售高端、领先的新产品的销售人员换成将低端服务销售给购买力低的组织或企业的销售人员。
改变形象和员工情绪
作为一家处于转型期的企业，你的公众形象同样发生了改变。首先，你可能会被看做是一个失败者，有一个惨淡的未来。你可能不再对员工有吸引力，尤其是那些原本你想吸引的高端革新者。
你将需要向你的新员工讲一个完全不同的故事，一个不再与改变世界有关的故事。你的目标将变成如何使客户更加满意，以及如何提高他们的生活质量。你可以通过降低售价，或是给予他们一些小小优惠，而不是压倒性的竞争优势。
对于许多雇员来说，留下来会令他们感到悲哀，有些人甚至可能会非常恼火。这些发怒的人当中，有些人会直接针对管理团队，他们认为这些人不够称职，或者选择了不应选择的风险。有些人会后悔当时相信了管理团队对他们所讲的故事。因此，在大多数选择留下的员工心中，他们的管理者们可能完全失去了他们的信誉。
对于少部分员工而言，这种改变将是他们生活的一种改变，更可能是对他们心理有伤害的事件。他们可能会被解雇，而且永远无法从被解雇的阴影中走出来。或者，即使他们留在公司也可能会因为看到别的员工被解雇而丧失对管理者的信任，开始不相信管理层曾经对他们做出的承诺。
这些感受和情绪不仅会在雇员中发生，他们的家人也很有可能会感受到这种痛苦，比如配偶、子女、父母以及其他人等。处于转型期的企业需要在这些方面引起重视。
因此，公司的管理层需要选择适当的策略来应对这些情绪和它们所产生的后果。即使是对一家很有发展前景的企业而言，这些问题也可能会对公司产生负面影响，使公司与成功失之交臂。公司需要明确一个策略来重建那些留下来的员工对企业的信任，重建公司的业务层面，因为这两方面是相互连接并相互影响的。
如何成功
一家有转机的企业很可能会获得最后的成功。通常情况下，这并不容易，而且大多数这样的企业最终都以失败告终。不过仍然有人选择创业。
对于一家成功的处于转型中的企业而言，有一些必备的基本特质。比如将乐观的人生观与管理相结合，致力于在艰难的环境中竭尽全力；CEO和管理团队专注于降低成本，以确保不会使企业被扼杀在努力的过程中；只有一位优秀的财务管理者，他能够看出如何才能使企业的财务状况保持在最佳；一名能够对企业实际经营给出良好建议和方向的律师；一个能够显示企业的新任务是如何使客户、销售商和合作伙伴受益的新愿景；一个能够快速适应利润率和商品定价较低的新产品或新服务的策略；一个对全体或部分债权人进行偿还的策略；一个能够解决信任问题和重建员工对企业信任度的计划，让他们重新拥有安全感，这样他们才能相信他们和企业都将拥有一个美好的明天。
对于一家初创企业来说，以上所说的这些可能并不是最优的战略，但这些却是那些有转机生还的企业的良药。并不是所有的企业只要拥有最好的战略就一定成功，有时候第二战略甚至是第三战略反而能够成为企业的最佳战略，最好的并不一定是最合适的。
（作者系佩斯领导力研究院创始人）
但是等等！大多数初创企业都失败了。很多初创企业在创业早期就宣告了失败，尽管这些企业也曾充满了创业氛围，但还是很快就消失了。对于那些成立了一两年，甚至是许多年的初创企业而言，却不能简单言败。当一家初创企业已经开发出一款产品或服务，甚至已经开始拥有一定客户群，在这种情况下，有更多的理由需要企业支撑下去。
首先，对于那些购买了企业早期产品的消费者而言，企业有必要让他们有良好的购后体验；第二，企业必须支付上游卖家的费用；第三，雇员不想丢掉工作；第四，你需要考虑到投资者、股东、雇员、消费者对你的信任。
基于以上各种理由，即使企业可能已经亏损了许多，但仍然有必要坚持下去。在这种情况下，企业已经成为了一个完全不同的实体，它不再是一个初创企业，而是成为了一家出现转机的企业。
转变思想
在初创企业中，你需要做出新的产品或服务。而在一家出现转机的企业中，你需要试图使现有的产品或服务奏效，同时还要通过它们赚更多的钱。
在初创企业中，你的思维可以很广阔，甚至天马行空。你的目标是改变世界、改变一个市场、一个行业或者一种产品。而在一家出现转机的企业中，你必须忘掉这一切。你的目标变成了从现有产品或服务中榨取一切你可以发现的价值，即使这个产品或服务并不成熟，或者它并不是一个非常完美的产品或服务。
因此，在一家有所转机的企业中，你不再需要开发者，你需要的是润饰者和维护者。如果你的公司的主营业务是生产某种产品，现在你可能要把它转变成一个以服务为导向的企业。你现在需要做的不是试图销售你所研发的产品，而是需要试着把它变成一种服务。这样能够显著地改变企业经营的财务状况。
在初创企业中，你的目标可能只是实现毛利润超过行业同等水平。举例来说，如果你是一家软件企业，你的目标可能是达到80%到90%的毛利率，如果是硬件企业的话应该是达到50%到60%的毛利率。
而在一家出现转机的企业中，你需要接受毛利润低于行业平均水平的情况。因为你常常会试图将你的软件（如果这是你的产品）当作一种服务出售时，即使只能够达到40%甚至更少的毛利率你也会非常高兴。
这样公司的经济状况将会发生大的变化。你可能无法承担像以前那么高的花费。这意味着员工的薪水将会有所减少，也意味着你的许多老员工会离你而去，同时也会带走你所需要的、非常有价值的知识和经验。
初创企业往往是革新者，而有转机的企业则是最好的拼装者。革新者创造新事物，而拼装者则使产品或企业正常运转，即使它们是有瑕疵的产品或服务。
因此，企业前景的转变意味着思想的转变。并不是所有的雇员都有这样的能力，即使是CEO也可能无法完全转变思想，因为这需要有与之前完全不同的新思路。
在初创企业中，你可以雇佣得起那些挥金如土的人，或是那些拥有奇思妙想，同时需要耗费许多人力、物力、财力去创造最佳产品或服务的人。在有转机的企业中，你需要节俭、朴素的人，他们可以有自己的想法，但将这些想法付诸实践只需要花费很少的财力、物力或人力。这也是你需要对公司里的雇员做的重大转变之一，然而大多数员工无法接受这种改变。
在初创企业中，往往都会有一个非常强有力、令人激动的前景。雇员在加入这家公司时不仅仅是为了收入，更是因为令他们感到兴奋、激动，并让他们充满热情的前景。
但当这一愿景无法实现时会发生什么？你该如何使员工继续保持这种兴奋心态？当他们发现愿景无法实现后还会再次因为你的鼓励而对公司充满希望吗？
所以，你必须离开那些喜欢刺激的人，雇佣那些对初创型企业没有那么多渴望的人。离开那些为创业而疯狂的人，转向那些冷静、对花每一元钱都非常谨慎的人。
如何选择顶尖人才
在初创企业中，CEO往往是一个完美的理想主义者，他很少关注细节问题，也可能对花费没有概念。
但在有转机的企业中，你需要一个完全相反的人。没有梦想，只注重细节，节俭朴素，非常务实。那么，原来的CEO还可以留下来吗？可以，如果他或她足够灵活，能够快速地转变他们原来的行事作风。如果他们做不到，那么就必须离开，让位于那些能够挽救公司的人。
同时，董事会需要那些能够支持CEO实行这些新方法的人。现在你已经不再需要行业观察者和产品专家，你所需要的是金融财务人才或者律师，他们能够确保你不会陷入麻烦之中，你还需要那些知道如何从低成本服务中获取微薄利润的人。董事会成员需要的是一些熟知商品市场的人，而不是了解新市场的人。
管理团队必须拥有以上这些素质。对于大多数旧团队来说，这样做可能会很难，他们甚至可能会离开。而对于那些愿意留下来的人而言，他们要学的还有很多，有许多新方法需要遵从。并不是所有的管理团队成员都能够习惯这些新的方法和规则，在变化过程中遭遇阻碍是很正常的事情。
合伙人需要改变
公司的合伙人也需要改变。在此之前，他们可能是有新想法的创新者，也可能是创业投资家，他们都是注重从创新中盈利的人。
现在，合伙人必须发生变化。创业投资家应该离开，取而代之的是一些非正式的放款人，他们可能会要求非常高的利息。企业要开始了解应收账款、财务情况允许的融资等，如果要从银行贷款，还需要了解贷款条款等。
不论在什么情况下，每个可以为公司提供资金支持的人都会提出非常苛刻的融资条款，这时律师将成为公司的真正管理者，他将取代创业投资人、早期投资者和产品权威在公司中的地位。
公司可能会有很多欠款。从这些卖主那里获得信任是CEO和管理团队需要做的主要工作之一。管理团队需要在这些卖主身上花费大量的精力，因为他们是否愿意为企业提供支持将关系到企业能否继续生存下去。 制定合理价格
初创企业最初建立时，大家都梦想着较高的定价，而消费者也会非常满意这个定价，因为企业生产的产品是如此特别，如此令人兴奋。但如果产品还没有准备好，公司可能需要开始销售它的专业技术来作为一种服务。这样就无法定出一个较高的价格，因为其他企业也在做同样的事情。
然而，公司的销售和市场营销人员会反对这种变化。一方面这会影响到他们的佣金，可能会比之前预计的减少很多。另一方面，他们中的大多数人已经做好了销售高额定价产品而不是日常消费品的准备，他们不知道该如何改变。
此外，对许多销售人员而言，高额定价也是他们自我形象的一部分，这关乎到他们的面子和荣誉。谁会销售那些会令自己看起来很廉价、很愚蠢，甚至便宜到几乎没有差异性的服务？谁会销售一个小装饰品而不是iPhone？
满足客户
公司客户的质量和能力同样会发生改变。起初，他们是最早期接受你产品的人，尽管他们的要求很难达到，但是他们可以接受尖端的、领先的好主意。而现在，他们喜欢便宜的产品，不需要多么尖端的技术或想法。他们只根据价格选择产品，也只需要简单的产品。
这也将令你远离你最初的客户，那些喜欢尖端、领先和创新产品的人。现在他们也看到了公司的改变。你将如何留住这些老客户？有可能做到吗？你是否有能力为他们因为对你的信任而购买的早期产品继续提供支持服务？你该如何支持和维护那些你已经不再开发、支持和销售的产品？
你的销售人员需要彻底地再教育。对那些新客户讲的故事要与你还是一个初创企业时所讲的故事完全不同。
新的目标客户可能与老客户不同，因此，针对这些客户的销售建议也应该有所改变，你选用具体的销售方法时要贴近你的销售。
转型期企业的销售人员有大部分将要被换掉，把那些擅长销售高端、领先的新产品的销售人员换成将低端服务销售给购买力低的组织或企业的销售人员。
改变形象和员工情绪
作为一家处于转型期的企业，你的公众形象同样发生了改变。首先，你可能会被看做是一个失败者，有一个惨淡的未来。你可能不再对员工有吸引力，尤其是那些原本你想吸引的高端革新者。
你将需要向你的新员工讲一个完全不同的故事，一个不再与改变世界有关的故事。你的目标将变成如何使客户更加满意，以及如何提高他们的生活质量。你可以通过降低售价，或是给予他们一些小小优惠，而不是压倒性的竞争优势。
对于许多雇员来说，留下来会令他们感到悲哀，有些人甚至可能会非常恼火。这些发怒的人当中，有些人会直接针对管理团队，他们认为这些人不够称职，或者选择了不应选择的风险。有些人会后悔当时相信了管理团队对他们所讲的故事。因此，在大多数选择留下的员工心中，他们的管理者们可能完全失去了他们的信誉。
对于少部分员工而言，这种改变将是他们生活的一种改变，更可能是对他们心理有伤害的事件。他们可能会被解雇，而且永远无法从被解雇的阴影中走出来。或者，即使他们留在公司也可能会因为看到别的员工被解雇而丧失对管理者的信任，开始不相信管理层曾经对他们做出的承诺。
这些感受和情绪不仅会在雇员中发生，他们的家人也很有可能会感受到这种痛苦，比如配偶、子女、父母以及其他人等。处于转型期的企业需要在这些方面引起重视。
因此，公司的管理层需要选择适当的策略来应对这些情绪和它们所产生的后果。即使是对一家很有发展前景的企业而言，这些问题也可能会对公司产生负面影响，使公司与成功失之交臂。公司需要明确一个策略来重建那些留下来的员工对企业的信任，重建公司的业务层面，因为这两方面是相互连接并相互影响的。
如何成功
一家有转机的企业很可能会获得最后的成功。通常情况下，这并不容易，而且大多数这样的企业最终都以失败告终。不过仍然有人选择创业。
对于一家成功的处于转型中的企业而言，有一些必备的基本特质。比如将乐观的人生观与管理相结合，致力于在艰难的环境中竭尽全力；CEO和管理团队专注于降低成本，以确保不会使企业被扼杀在努力的过程中；只有一位优秀的财务管理者，他能够看出如何才能使企业的财务状况保持在最佳；一名能够对企业实际经营给出良好建议和方向的律师；一个能够显示企业的新任务是如何使客户、销售商和合作伙伴受益的新愿景；一个能够快速适应利润率和商品定价较低的新产品或新服务的策略；一个对全体或部分债权人进行偿还的策略；一个能够解决信任问题和重建员工对企业信任度的计划，让他们重新拥有安全感，这样他们才能相信他们和企业都将拥有一个美好的明天。
对于一家初创企业来说，以上所说的这些可能并不是最优的战略，但这些却是那些有转机生还的企业的良药。并不是所有的企业只要拥有最好的战略就一定成功，有时候第二战略甚至是第三战略反而能够成为企业的最佳战略，最好的并不一定是最合适的。
（作者系佩斯领导力研究院创始人）