论文部分内容阅读
“13年前，很多人不知道什么是并购，而且买卖的过程非常繁琐，即使想找到一家有1000万美元利润的公司都困难重重，简直是噩梦。”毕德投资咨询有限公司（以下简称“BDA”）全球合伙人及高级董事总经理查尔斯·麦纳德（Charles Maynard）告诉记者。
纵观上世纪90年代，中国企业跨国并购案例屈指可数，在中国做跨国并购非常困难。在亚洲，1997年金融危机之前，马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾等东南亚国家的跨国并购最先受到追捧，金融危机之后，亚洲市场开始低迷，并购遭遇寒冬。不过，中国的并购却在此之后开始迅速发展起来。
过去三年中，中国海外并购的趋势开始发生变化，最明显的特征是越来越多的制造类和消费品企业开始进行海外并购。麦纳德说：“这是一个对我们很有利的趋势。资源行业非常特殊，这类并购是大型投行才能玩的游戏，我们不会去做。BDA只专注于先进制造、精细化工和消费品等传统领域。”
并购市场新机遇
数据显示，在近12个月（截至2012年5月）发生的并购案例中，有相当一部分是工业、材料、消费品、信息技术方面的产业型并购，其中工业板块尤为活跃，原因之一在于大量中国工业企业开始寻找海外技术和品牌。
“国外公司的技术和市场是经过长时间的资源积累建立和形成的，在国际化进程中，中国公司自建这些技术和市场需要多年的投入，并购可能是掌握这些资源最快的方式。”麦纳德说。
如果中国公司自主研发一项新技术，可能需要5到10年的时间才能够达到发达国家的水平。即使技术被研发出来，其他国家的水平可能又进步了5到10年。此外，对于那些在全球开拓销售网络的中国公司而言，很难仅靠自身的力量去完成。
“这时，就需要找到其他的解决方案，而海外并购则可以迅速获得技术和销售资源。比如北京的一家公司买了日本一家建筑设备公司的技术，对于将来进入日本市场可能会有帮助，” 麦纳德说，“现阶段的中国就像50年前的日本，尚处于技术学习阶段。而如今的日本，无论是电子、太阳能还是电池技术都处于世界领先地位。中国有五千年创新成果的积累，可能再过20年或者更短的时间，中国也会变成技术领先的国家。”
对于一些最先进的技术，很少有公司会将其出售。如果采取合资形式，最大的挑战在于如何让跨国公司将最好的技术带进来。
“并购的好处之一在于你可以获得全部技术，因为你控制了这家公司，”麦纳德说，“我们会尽量远离一些政策敏感的领域，否则可能会增加交易的复杂性。”
大多数情况下，并购一些传统工业企业，比如机器设备或者发动机生产商，欧美国家并不会太敏感。但如果是通信领域则会出现问题。
美国和中国的最大不同在于，美国有很多成熟的大公司，它们在各自领域中都是全球性的领导者；中国的公司大部分是私有中小企业，它们往往是在短时间内快速成长起来的，它们所面对的也是急剧变化的商业环境。中小企业是中国经济的核心，它们需要更多的成长机会。麦纳德说：“虽然中国2012年的GDP增长放缓至7.5%左右，但这个增长速度在全球范围内仍然非常高，所以中国经济依旧存在很多机会。”
作为崛起中的新兴经济体，中国大部分企业主都是白手起家，靠自己的聪明才智和辛勤努力把企业做大做强。虽然他们非常熟悉自己的生意，但对并购却很陌生。让他们了解什么是并购或者并购对他们意味着什么，需要有更多的耐心。“有些企业家愿意学习，但还有很多非常不愿意。”麦纳德说。
对于中国企业来说，这是第一次感受到经济放缓，所以需要调整心态和行动去适应新的经济环境，尤其是房地产这类前些年快速增长近期又急速放缓的行业。
麦纳德说：“自上世纪90年代初起，处于垄断地位的少数大型公司可以决定市场规则，如果中国公司下一步想通过国际化把生意越做越大，这种情况就会成为很大的风险。我觉得中国企业家的想法已经在慢慢改变，这也使我们的工作变得越来越有意思。”
机遇与风险
虽然欧美市场受到金融危机的冲击，但最基本的一点没有改变，即欧美的跨国公司对亚洲公司一直兴趣浓厚。在过去20多年时间里，这些跨国公司花费了大量的财力和人力试图通过并购开拓亚洲市场。现在，并购已经开始被中国公司广泛接受。一方面，不少中国公司纷纷走出国门，开始在全球寻找并购机会；另一方面，全球经济环境低迷，海外公司对中国的兴趣越来越浓厚，大环境对跨国并购越来越有利。
除了交易规模越来越大，并购主体也开始趋向多样化。以往中国海外并购大部分都是由央企主导，而近几年，地方性国企和民营企业也开始参与进来，积极地开展海外并购。
麦纳德说：“中国的IPO不再像以前那么受到追捧，中国企业家开始愿意把公司出售给战略投资者或者财务投资者，这是非常好的机会。”
曾几何时，把企业做上市一直是中国企业家最大的梦想。股票价格一路上扬，上市公司赚得盆满钵满。但随着市场的成熟，这种情况难再重现。在当前环境下，对于大部分企业来说，能在4年内上市已算不错。即使上市，也不能确保在二级市场会有良好表现，通过IPO扩张的路径已经越来越窄。
此外，第一代企业家也已经不再像创业之初那样年轻了，麦纳德说：“他们可能不想继续经营了，而他们的子女也并不都愿意接管家族生意。”最好的解决方法可能就是把企业出售给一家全球领先的公司。这些跨国公司往往信誉良好，企业出售给它们后，可以给原有员工一个有前景的未来。
“因为我们不是将企业卖给什么垃圾公司，而是卖给在这个领域内全球的领先公司，这也是对自己所取得成绩的一次评估。”麦纳德说。
随着并购开始被广泛接受外，中国的并购基金也开始登堂入室。由于IPO渠道前景的不明朗，传统的私募股权投资人急需找寻新的退出途径。一个解决的方法是从原来的小股东变成大股东。麦纳德说：“如果处于控股地位，就可以决定卖或不卖公司。”从理论上来说，这确实是个不错的主意，但问题在于获得大股东地位后，如果原有的管理者离开了，财务投资人是否有能力管理好整合后的新公司。目前，中国的并购基金还处于起步发展阶段，所以，在从小股东变身为大股东的这条路上，需要小心谨慎。 麦纳德说：“2012年BDA做了一个耗时5个半月的并购项目，这个速度算是非常快的。”通常来说，完成一个并购案从启动一直到交易结束，需要6-9个月的时间。
一般并购的第一个阶段属于意向性报价阶段。从卖方顾问联系买方发送项目简介，签订保密协议提供信息备忘录，到买方提交意向性报价，需要1-2个月；在第二轮报价阶段中，从卖方筛选买方，向买方开放网上资料室并作管理层报告，到买方提交正式报价及协议修改意见，需要2个月；在谈判及签约阶段，从卖方与选定的1-2家买方谈判，到买方尽职调查，再到股权收购协议最终谈判，需要1-2个月；在政府审批阶段，从双方律师协助取得相关审批，到股权或资产交割，再到完成交易，需要3个月。
但如果涉及中国企业，交易时间可能会更长。由于中国公司需要得到政府部门的批准，即使在中国买家和海外卖家已经签订合同的情况下，海外卖家仍然需要等上三四个月才能真正拿到交易款项。
政府审批成为中国公司跨国并购的最大劣势。“因为这种审批程序，使中国成为世界上少数在签订并购合同到完成交割需要多等四个月的国家。这使得中国公司难以和其他国家的对手竞争。如果买方是美国或其他国家的公司，交易完成的第二天就可以拿到钱，所以，中国买家变得吸引力不足。”麦纳德说。
对于卖方来说，三到四个月的审批流程不仅仅意味着时间上的等待，同时意味着额外风险的增加。三四个月后，原本达成的协议可能不再有效。所以海外卖家对与中国买家谈并购心存顾虑，因为并购过程中存在更多不确定性。如果能缩短这个流程，可以在相当程度上提高中国买家收购的成功概率。
“我不认为这种情况会发生改变，因此必须根据现实环境处理问题。最关键的一点是透明度。对于中国买家来说，尽可能多地回答你能回答的问题，解释这些程序是怎么回事，风险如何。你解释得越多，卖家的安全感就会越多。”麦纳德说。
经验之谈
一家公司想在全球范围内出售资产，需要有专业人士懂得其业务以及全球各国买家的基本情况。了解是远远不够的，还需要跟这些买家进行接触和交流，这也是并购顾问存在的价值。
麦纳德说：“这是我们在过去17年里一直在做的事情。在我们业务覆盖的很多地区，比如纽约、伦敦、东京、首尔，我们可以接触全球大部分买家。如果你想出售公司，你希望了解各国买家的情况，那么我们丰富的资源和经验能够帮助你。这不是靠我说了什么，而是要看我实际做了什么。”
BDA自1996年成立以来，完成的交易中90%以上为跨国跨境交易，其中90%的交易涉及亚洲，95%为控股权交易。2010年，BDA协助美国研发型制药公司辉瑞公司成功剥离动物疫苗业务给哈药集团。2011年，BDA帮助中国星河集团将控股权出售给国际私募基金Baird及Investor Growth Capital。2012年，BDA担任“中国核桃粉大王”四川智强食品有限公司的卖方并购顾问，帮助其将60%的股份出售给香港云月投资。
麦纳德说：“我们既可以代表买家，也可以代表卖家，当然在一个案子里只能代表一方。在大部分情况下，我们代表的是卖方。”
作为卖方的并购顾问，主要工作是帮助客户找到买家。正常情况下，如果出售的标的物非常有吸引力，会有很多感兴趣的潜在买家，成功出售的可能性会很高。如果是买方的并购顾问，主要工作则是尽可能地接近卖方，同有出售意愿的卖方进行交流。
“买方的并购顾问很难做，因为有人不愿意出售，或者愿意出售但是价格非常高。同时，我们需要获得卖方的信任，让它们把真实情况告诉我们。如果存在问题，我们需要与买方沟通，买方可能会一走了之。不过我们通常会建议卖方严肃对待尽职调查。” 麦纳德说。
尽职调查是并购交易中非常关键的一环。在每一项交易中，都会有专业和尽职的会计师、律师进行调查，直到他们完成所有工作，交易才能进行下一步。意向书虽然达成了协议，但不具有法律效力，如果发现新的情况或者情况有变，原有方案就需要做出改变。如果在尽职调查中发现收购目标存在问题，可能导致交易无法进行，也可能需要寻找其他的解决方法，或者降低价格或者改变投资协议或者直接放弃。信息越充分处理问题的效率就越高。
麦纳德说：“人们常说大部分并购都以失败告终，其实这取决于如何定义失败以及你的预期。在并购之前，你需要明确想要获得什么，然后才可以进行并购。”
衡量并购成功与否的最佳标准，是看整合以后的新公司是否会新增利润，但这仅是一个方面。更重要的是，并购双方在商业上是否很好的结合，是否产生协同效应，是否成为一个更好的公司，能否以更合理的价格提供更复杂的产品，员工的反应如何，是否有更好的工作和发展机会等。
目前，反腐败问题已经成为跨国并购中一个必须考虑的风险因素。麦纳德说：“我们1996年开始做生意时，美国的《反海外腐败法》（《Foreign Corrupt Practices Act》，FCPA）已经实施。现在不仅是中国，其他国家同样需要思考这个问题。”
虽然有些公司声誉良好，但这并不意味着公司里每个员工的声誉都是如此。对于FCPA风险的控制，很大程度上同公司信息的披露程度相关，企业应当让外界知道事情的进展，钱花在了哪里，花在了谁的身上。
“我们主要关注业务本身如何，如何成长，如何盈利。这更加可持续，更具有竞争力，而政府关系或者政策上的偏好，来得快去得也快。所以我们不太接触与政府有关系的行业。” 麦纳德说。
事实上，很多海外公司也并不希望在并购过程中与政府有太多牵涉。虽然公司同税务部门或者其他政府部门有较好的关系，但如果这种关系成为了一种依赖，就可能成为公司的灾难。
“缘”于中国
“我在2012年2月才来到北京，但早在1992年，我就来过中国。我曾在中国香港、新加坡和日本东京工作过很长时间，因此对中国很适应。”麦纳德说。 麦纳德第一次来中国的时候还是学生，在广西做一个关于城乡移民的项目调查。在成立BDA之前，他的第一份工作是在香港怡和集团，主要负责KTV、饮食、娱乐等业务。1994年，他还在中国南方成立了一个小团队。当时中国的商业环境还很不成熟，尤其在一些南方省份做生意，更多需要与各地方政府的“交情”，而不是纯粹市场化的商业活动。作为一个外国人，其困难可想而知。
麦纳德回忆说：“当时做生意的风险很大，因为你完全不了解对方，不知道要面对怎样的人。现在就完全不一样了，你可以获得很多信息，虽然对于合作伙伴信息的收集还是非常有限，但相比以前已经好多了。”比如通过跟目标企业的竞争对手沟通和接触，可以了解这家公司在这个领域里的大致情况，当然风险总是不可避免。“现在，中国有很多资质非常好的公司，风险已经降低了很多。”麦纳德说。
作为公司创始合伙人，麦纳德除了负责中国业务，还要负责印度和日本的分支机构，而做跨国并购时有可能接触的是德国的卖家跟韩国的买家，也有可能是美国的卖家跟中国的买家，与具有不同文化背景的人打交道自然就成了他的家常便饭。麦纳德说自己喜欢跨文化交流。他感觉如何理解文化差异，买卖双方如何交流，这些都很有意思。
并购是一种对智慧极具挑战性的工作。需要创新和决心，同时也需要更多的付出。并购所涉及的环节多且复杂，每一步都需要考虑很多细节。即使尽最大可能做到了完美，也并不意味着能获得100%的成功，一个细节没有处理好就可能全盘皆输。
“每个人都不可能有完胜的记录。有时候你辛勤工作了9个月或者12个月，交易却无法进行下去了，这个时候会非常痛苦。解决的方法之一，就是确保有足够的并购案子，这样就不会太过于依赖某一个。”麦纳德说。
失败时要想一想是否真的失败了，因为很多项目看起来似乎走投无路，其实在合适的时机可能会重启交易。“所以尽管会暂停项目，但还是会和买家保持良好的关系。”麦纳德说。
人们因为相互信任而做生意，而信任并不是短时间内能够建立起来的。因此，首先要做到让他人接受自己，这样即使事情有变，未来交易还有进行下去的可能。
麦纳德说：“并购周期性强，受政策和宏观经济环境影响大，所以整个行业有好的时候，也有坏的时候。”
目前，BDA跨越三大洲有超过65位资深专业人士，在中国，上海有20名、香港有8名、北京有5名，这些员工在各自领域都有多年的经验。“我们今年在亚洲做了20项交易，有13个是在中国，” 麦纳德说，“我对BDA在中国的发展有很高的期望。我们的团队在中国有十几年的经验和资源的积累，可以迎接更多的机会和挑战，我对此非常有信心。”
纵观上世纪90年代，中国企业跨国并购案例屈指可数，在中国做跨国并购非常困难。在亚洲，1997年金融危机之前，马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾等东南亚国家的跨国并购最先受到追捧，金融危机之后，亚洲市场开始低迷，并购遭遇寒冬。不过，中国的并购却在此之后开始迅速发展起来。
过去三年中，中国海外并购的趋势开始发生变化，最明显的特征是越来越多的制造类和消费品企业开始进行海外并购。麦纳德说：“这是一个对我们很有利的趋势。资源行业非常特殊，这类并购是大型投行才能玩的游戏，我们不会去做。BDA只专注于先进制造、精细化工和消费品等传统领域。”
并购市场新机遇
数据显示，在近12个月（截至2012年5月）发生的并购案例中，有相当一部分是工业、材料、消费品、信息技术方面的产业型并购，其中工业板块尤为活跃，原因之一在于大量中国工业企业开始寻找海外技术和品牌。
“国外公司的技术和市场是经过长时间的资源积累建立和形成的，在国际化进程中，中国公司自建这些技术和市场需要多年的投入，并购可能是掌握这些资源最快的方式。”麦纳德说。
如果中国公司自主研发一项新技术，可能需要5到10年的时间才能够达到发达国家的水平。即使技术被研发出来，其他国家的水平可能又进步了5到10年。此外，对于那些在全球开拓销售网络的中国公司而言，很难仅靠自身的力量去完成。
“这时，就需要找到其他的解决方案，而海外并购则可以迅速获得技术和销售资源。比如北京的一家公司买了日本一家建筑设备公司的技术，对于将来进入日本市场可能会有帮助，” 麦纳德说，“现阶段的中国就像50年前的日本，尚处于技术学习阶段。而如今的日本，无论是电子、太阳能还是电池技术都处于世界领先地位。中国有五千年创新成果的积累，可能再过20年或者更短的时间，中国也会变成技术领先的国家。”
对于一些最先进的技术，很少有公司会将其出售。如果采取合资形式，最大的挑战在于如何让跨国公司将最好的技术带进来。
“并购的好处之一在于你可以获得全部技术，因为你控制了这家公司，”麦纳德说，“我们会尽量远离一些政策敏感的领域，否则可能会增加交易的复杂性。”
大多数情况下，并购一些传统工业企业，比如机器设备或者发动机生产商，欧美国家并不会太敏感。但如果是通信领域则会出现问题。
美国和中国的最大不同在于，美国有很多成熟的大公司，它们在各自领域中都是全球性的领导者；中国的公司大部分是私有中小企业，它们往往是在短时间内快速成长起来的，它们所面对的也是急剧变化的商业环境。中小企业是中国经济的核心，它们需要更多的成长机会。麦纳德说：“虽然中国2012年的GDP增长放缓至7.5%左右，但这个增长速度在全球范围内仍然非常高，所以中国经济依旧存在很多机会。”
作为崛起中的新兴经济体，中国大部分企业主都是白手起家，靠自己的聪明才智和辛勤努力把企业做大做强。虽然他们非常熟悉自己的生意，但对并购却很陌生。让他们了解什么是并购或者并购对他们意味着什么，需要有更多的耐心。“有些企业家愿意学习，但还有很多非常不愿意。”麦纳德说。
对于中国企业来说，这是第一次感受到经济放缓，所以需要调整心态和行动去适应新的经济环境，尤其是房地产这类前些年快速增长近期又急速放缓的行业。
麦纳德说：“自上世纪90年代初起，处于垄断地位的少数大型公司可以决定市场规则，如果中国公司下一步想通过国际化把生意越做越大，这种情况就会成为很大的风险。我觉得中国企业家的想法已经在慢慢改变，这也使我们的工作变得越来越有意思。”
机遇与风险
虽然欧美市场受到金融危机的冲击，但最基本的一点没有改变，即欧美的跨国公司对亚洲公司一直兴趣浓厚。在过去20多年时间里，这些跨国公司花费了大量的财力和人力试图通过并购开拓亚洲市场。现在，并购已经开始被中国公司广泛接受。一方面，不少中国公司纷纷走出国门，开始在全球寻找并购机会；另一方面，全球经济环境低迷，海外公司对中国的兴趣越来越浓厚，大环境对跨国并购越来越有利。
除了交易规模越来越大，并购主体也开始趋向多样化。以往中国海外并购大部分都是由央企主导，而近几年，地方性国企和民营企业也开始参与进来，积极地开展海外并购。
麦纳德说：“中国的IPO不再像以前那么受到追捧，中国企业家开始愿意把公司出售给战略投资者或者财务投资者，这是非常好的机会。”
曾几何时，把企业做上市一直是中国企业家最大的梦想。股票价格一路上扬，上市公司赚得盆满钵满。但随着市场的成熟，这种情况难再重现。在当前环境下，对于大部分企业来说，能在4年内上市已算不错。即使上市，也不能确保在二级市场会有良好表现，通过IPO扩张的路径已经越来越窄。
此外，第一代企业家也已经不再像创业之初那样年轻了，麦纳德说：“他们可能不想继续经营了，而他们的子女也并不都愿意接管家族生意。”最好的解决方法可能就是把企业出售给一家全球领先的公司。这些跨国公司往往信誉良好，企业出售给它们后，可以给原有员工一个有前景的未来。
“因为我们不是将企业卖给什么垃圾公司，而是卖给在这个领域内全球的领先公司，这也是对自己所取得成绩的一次评估。”麦纳德说。
随着并购开始被广泛接受外，中国的并购基金也开始登堂入室。由于IPO渠道前景的不明朗，传统的私募股权投资人急需找寻新的退出途径。一个解决的方法是从原来的小股东变成大股东。麦纳德说：“如果处于控股地位，就可以决定卖或不卖公司。”从理论上来说，这确实是个不错的主意，但问题在于获得大股东地位后，如果原有的管理者离开了，财务投资人是否有能力管理好整合后的新公司。目前，中国的并购基金还处于起步发展阶段，所以，在从小股东变身为大股东的这条路上，需要小心谨慎。 麦纳德说：“2012年BDA做了一个耗时5个半月的并购项目，这个速度算是非常快的。”通常来说，完成一个并购案从启动一直到交易结束，需要6-9个月的时间。
一般并购的第一个阶段属于意向性报价阶段。从卖方顾问联系买方发送项目简介，签订保密协议提供信息备忘录，到买方提交意向性报价，需要1-2个月；在第二轮报价阶段中，从卖方筛选买方，向买方开放网上资料室并作管理层报告，到买方提交正式报价及协议修改意见，需要2个月；在谈判及签约阶段，从卖方与选定的1-2家买方谈判，到买方尽职调查，再到股权收购协议最终谈判，需要1-2个月；在政府审批阶段，从双方律师协助取得相关审批，到股权或资产交割，再到完成交易，需要3个月。
但如果涉及中国企业，交易时间可能会更长。由于中国公司需要得到政府部门的批准，即使在中国买家和海外卖家已经签订合同的情况下，海外卖家仍然需要等上三四个月才能真正拿到交易款项。
政府审批成为中国公司跨国并购的最大劣势。“因为这种审批程序，使中国成为世界上少数在签订并购合同到完成交割需要多等四个月的国家。这使得中国公司难以和其他国家的对手竞争。如果买方是美国或其他国家的公司，交易完成的第二天就可以拿到钱，所以，中国买家变得吸引力不足。”麦纳德说。
对于卖方来说，三到四个月的审批流程不仅仅意味着时间上的等待，同时意味着额外风险的增加。三四个月后，原本达成的协议可能不再有效。所以海外卖家对与中国买家谈并购心存顾虑，因为并购过程中存在更多不确定性。如果能缩短这个流程，可以在相当程度上提高中国买家收购的成功概率。
“我不认为这种情况会发生改变，因此必须根据现实环境处理问题。最关键的一点是透明度。对于中国买家来说，尽可能多地回答你能回答的问题，解释这些程序是怎么回事，风险如何。你解释得越多，卖家的安全感就会越多。”麦纳德说。
经验之谈
一家公司想在全球范围内出售资产，需要有专业人士懂得其业务以及全球各国买家的基本情况。了解是远远不够的，还需要跟这些买家进行接触和交流，这也是并购顾问存在的价值。
麦纳德说：“这是我们在过去17年里一直在做的事情。在我们业务覆盖的很多地区，比如纽约、伦敦、东京、首尔，我们可以接触全球大部分买家。如果你想出售公司，你希望了解各国买家的情况，那么我们丰富的资源和经验能够帮助你。这不是靠我说了什么，而是要看我实际做了什么。”
BDA自1996年成立以来，完成的交易中90%以上为跨国跨境交易，其中90%的交易涉及亚洲，95%为控股权交易。2010年，BDA协助美国研发型制药公司辉瑞公司成功剥离动物疫苗业务给哈药集团。2011年，BDA帮助中国星河集团将控股权出售给国际私募基金Baird及Investor Growth Capital。2012年，BDA担任“中国核桃粉大王”四川智强食品有限公司的卖方并购顾问，帮助其将60%的股份出售给香港云月投资。
麦纳德说：“我们既可以代表买家，也可以代表卖家，当然在一个案子里只能代表一方。在大部分情况下，我们代表的是卖方。”
作为卖方的并购顾问，主要工作是帮助客户找到买家。正常情况下，如果出售的标的物非常有吸引力，会有很多感兴趣的潜在买家，成功出售的可能性会很高。如果是买方的并购顾问，主要工作则是尽可能地接近卖方，同有出售意愿的卖方进行交流。
“买方的并购顾问很难做，因为有人不愿意出售，或者愿意出售但是价格非常高。同时，我们需要获得卖方的信任，让它们把真实情况告诉我们。如果存在问题，我们需要与买方沟通，买方可能会一走了之。不过我们通常会建议卖方严肃对待尽职调查。” 麦纳德说。
尽职调查是并购交易中非常关键的一环。在每一项交易中，都会有专业和尽职的会计师、律师进行调查，直到他们完成所有工作，交易才能进行下一步。意向书虽然达成了协议，但不具有法律效力，如果发现新的情况或者情况有变，原有方案就需要做出改变。如果在尽职调查中发现收购目标存在问题，可能导致交易无法进行，也可能需要寻找其他的解决方法，或者降低价格或者改变投资协议或者直接放弃。信息越充分处理问题的效率就越高。
麦纳德说：“人们常说大部分并购都以失败告终，其实这取决于如何定义失败以及你的预期。在并购之前，你需要明确想要获得什么，然后才可以进行并购。”
衡量并购成功与否的最佳标准，是看整合以后的新公司是否会新增利润，但这仅是一个方面。更重要的是，并购双方在商业上是否很好的结合，是否产生协同效应，是否成为一个更好的公司，能否以更合理的价格提供更复杂的产品，员工的反应如何，是否有更好的工作和发展机会等。
目前，反腐败问题已经成为跨国并购中一个必须考虑的风险因素。麦纳德说：“我们1996年开始做生意时，美国的《反海外腐败法》（《Foreign Corrupt Practices Act》，FCPA）已经实施。现在不仅是中国，其他国家同样需要思考这个问题。”
虽然有些公司声誉良好，但这并不意味着公司里每个员工的声誉都是如此。对于FCPA风险的控制，很大程度上同公司信息的披露程度相关，企业应当让外界知道事情的进展，钱花在了哪里，花在了谁的身上。
“我们主要关注业务本身如何，如何成长，如何盈利。这更加可持续，更具有竞争力，而政府关系或者政策上的偏好，来得快去得也快。所以我们不太接触与政府有关系的行业。” 麦纳德说。
事实上，很多海外公司也并不希望在并购过程中与政府有太多牵涉。虽然公司同税务部门或者其他政府部门有较好的关系，但如果这种关系成为了一种依赖，就可能成为公司的灾难。
“缘”于中国
“我在2012年2月才来到北京，但早在1992年，我就来过中国。我曾在中国香港、新加坡和日本东京工作过很长时间，因此对中国很适应。”麦纳德说。 麦纳德第一次来中国的时候还是学生，在广西做一个关于城乡移民的项目调查。在成立BDA之前，他的第一份工作是在香港怡和集团，主要负责KTV、饮食、娱乐等业务。1994年，他还在中国南方成立了一个小团队。当时中国的商业环境还很不成熟，尤其在一些南方省份做生意，更多需要与各地方政府的“交情”，而不是纯粹市场化的商业活动。作为一个外国人，其困难可想而知。
麦纳德回忆说：“当时做生意的风险很大，因为你完全不了解对方，不知道要面对怎样的人。现在就完全不一样了，你可以获得很多信息，虽然对于合作伙伴信息的收集还是非常有限，但相比以前已经好多了。”比如通过跟目标企业的竞争对手沟通和接触，可以了解这家公司在这个领域里的大致情况，当然风险总是不可避免。“现在，中国有很多资质非常好的公司，风险已经降低了很多。”麦纳德说。
作为公司创始合伙人，麦纳德除了负责中国业务，还要负责印度和日本的分支机构，而做跨国并购时有可能接触的是德国的卖家跟韩国的买家，也有可能是美国的卖家跟中国的买家，与具有不同文化背景的人打交道自然就成了他的家常便饭。麦纳德说自己喜欢跨文化交流。他感觉如何理解文化差异，买卖双方如何交流，这些都很有意思。
并购是一种对智慧极具挑战性的工作。需要创新和决心，同时也需要更多的付出。并购所涉及的环节多且复杂，每一步都需要考虑很多细节。即使尽最大可能做到了完美，也并不意味着能获得100%的成功，一个细节没有处理好就可能全盘皆输。
“每个人都不可能有完胜的记录。有时候你辛勤工作了9个月或者12个月，交易却无法进行下去了，这个时候会非常痛苦。解决的方法之一，就是确保有足够的并购案子，这样就不会太过于依赖某一个。”麦纳德说。
失败时要想一想是否真的失败了，因为很多项目看起来似乎走投无路，其实在合适的时机可能会重启交易。“所以尽管会暂停项目，但还是会和买家保持良好的关系。”麦纳德说。
人们因为相互信任而做生意，而信任并不是短时间内能够建立起来的。因此，首先要做到让他人接受自己，这样即使事情有变，未来交易还有进行下去的可能。
麦纳德说：“并购周期性强，受政策和宏观经济环境影响大，所以整个行业有好的时候，也有坏的时候。”
目前，BDA跨越三大洲有超过65位资深专业人士，在中国，上海有20名、香港有8名、北京有5名，这些员工在各自领域都有多年的经验。“我们今年在亚洲做了20项交易，有13个是在中国，” 麦纳德说，“我对BDA在中国的发展有很高的期望。我们的团队在中国有十几年的经验和资源的积累，可以迎接更多的机会和挑战，我对此非常有信心。”