论文部分内容阅读
摘要：随着我国经济发展水平的不断提高、国内产业的不断升级，对企业集团的财务管理水平提出了越来越高的要求，建设财务共享服务中心是未来企业集团财务转型升级的核心趋势。文章以中国西电集团建设财务共享服务中心为例，运用流程再造理论分析财务流程再造过程中的关键因素，总结财务共享中心的运营收益，最后对财务共享中心的未来发展做出展望。
关键词：央企集团;财务共享服务;流程再造理论;运营收益;西电集团
一、引言
随着我国经济走过30多年改革开放的光辉岁月，我国多数企业集团的发展模式已经逐步告别过去的跑马圈地式，进入拼成本的成熟期，进入成熟期后的企业集团，势必会遇到成本持续增长、收入增长放缓、内部控制难度增加等问题。随着我国经济增速的放缓和全球化的不断深入，财务管理的难度逐渐增加，建立财务共享服务中心可以为解决以上诸多问题提供一个良好的平台和工具。
早在2013年，财政部就印发了《企业会计信息化工作规范》，并在该文件中明确要求：分公司、子公司数量多，分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。近日，央行印发《金融科技发展规划（2019～2021年）》，指出金融科技是技术驱动的金融创新。金融业要以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，充分发挥金融科技赋能作用，推动我国金融业高质量发展。当今世界已经迈入“互联网+”时代，习近平总书记提出要“让互联网发展成果惠及13亿中国人民”，“努力把我国建设成为网络强国”，为“互联网+”背景下的财务转型指明了方向。财务共享服务中心需要强大的网络系统和先进的IT技术，大数据、云计算等现代信息技术的蓬勃发展为其提供了有力的技术支持。
二、文献综述
张瑞君和陈虎等（2008）认为，财务共享服务是企业集团进行财务管理的新型模式，通过实现财务集中管理和核算来降低日常运营的成本并提高效率。吴杰和周维（2015）运用平衡计分卡和层次分析法研究发现，为共享中心建立绩效评价体系的目的在于绩效的持续改进，标杆管理是绩效评价的标准和未来发展的方向。李闻一和朱媛媛等（2017）通过运用频数分析和信度分析等方法对财务共享中心的调查问卷研究发现，共享中心的服务质量总体较为满意，但是仍存在差异，未来需要持续优化。
流程再造理论（Business Process Reengineering，BPR）是通过重新分析并设计流程进行企业变革，从而提高绩效，增加利润。Janssen和Joha（2008）认为，基于流程再造理论，企业通过建设财务共享服务中心，对核心财务流程和辅助财务流程再造，从而实现企业集团内部流程的标准化和专业化。葛巍和杭纯（2017）以某国网公司为例，研究发现建设财务共享服务中心，再造关键财务流程，可以推动电网企业财务转型，提高业财融合水平。
三、案例分析
（一）企业介绍
西电集团成立于1959年7月，经过60年坚持不懈的拼搏与奋斗，现已成为我国最具规模的高压、超高压、特高压交直流输配电成套装备及其他电工产品的研究、开发、制造、试验、贸易为一体的重要基地，拥有60余家全资及控股子公司，其中大中型生产制造骨干企业19家，研究院所2家，国家级检验中心3家，金融公司2家，国际贸易公司1家，服务型公司3家，控股上市公司2家。
（二）財务困境
从2010年集团公司开始建设统一的财务核算信息管理系统以来，集团公司先后建成了统一的金蝶EAS系统。但是，随着各个子企业业务的发展需要，又出现了基于SAP的ERP系统等，最终集团子公司形成了以EAS系统和SAP系统为代表的两大ERP阵营，而企业在使用SAP系统进行ERP建设的过程中各自驱动，形成了以各自业务板块为中心的独立数据中心，软件、硬件各自独立，板块间的信息资源集团无法统一共享，企业建设的ERP体系成果，在集团层面来看变成了一个个更大的信息孤岛，为集团依靠信息化变革管理方式带来了困难。
随着集团规模的扩大、新业务的快速发展和国际化进程的加速，对财务管理工作提出了越来越高的挑战。过去子企业独立核算的分布式财务，不仅效率低下，而且成本巨大，已经越来越难以适应集团未来的发展。因此，为了解决以上问题，选择实施财务共享，建立集团统一的财务共享中心，实现会计核算集中管控，提高资金管理水平，促进财务转型，增强财务管控力和价值创造力，降低经营成本和管理风险，是西电集团的必然选择。
（三）建立财务共享服务中心
从实践层面看，西电集团以一个中心（财务共享中心）为基础，实现两个职能（会计核算职能和财务管理职能）分工，建立三个层级财务架构：集团战略财务层、财务共享服务层、业务支持财务层。推动全面预算管理系统、金融资源管理系统、财务报表管理系统、财务决策与支持系统等系统的协同发展，提高财务支持集团决策能力。通过对西电财务管理现状的分析，结合未来财务共享模式的支撑，重新定义了财务管理的分级模式，规划了战略财务、业务财务、共享财务三级协作的财务管理工作分工，对各层级职能分工、职责界面、具体各职能工作内容及流程进行了再定义。财务共享中心的搭建是集团信息化发展的第一步，在财务共享平台搭建的基础上，规划了未来财务整体信息化蓝图，明确财务信息化建设的工作方向。
从理论层面看，基于流程再造理论，结合行业最佳实践，西电集团在构建财务共享服务中心的财务流程再造过程中有以下三个关键因素。
1.重建财务组织架构
根据企业的财务核算特点，重建财务组织架构，将各个子公司的费用审核等日常基础会计核算工作集中到财务共享服务中心，并自动生成相应财务报表。财务共享模式解决了以前分散的财务组织独立进行会计核算造成的财务工作质量和管理水平不一致的问题，保障了集团总部获取财务信息的及时性和准确性。 2.网络系统的重新设计
根据企业的财务核算特点，设计恰当的财务共享模式，搭建良好的信息处理平台，是财务共享中心流程再造并充分发挥其积极作用的技术支撑和先决条件。由分散管理走向集中管理，实现企业财务信息数字化的集中、管理和全面共享，减少审核和监督程序。同时，为集团总部决策提供财务统计、分析预测所需要的各类数据库和计算分析工具。
3.核心以及辅助财务流程再造
建设财务共享中心需要对业务操作流程、财务核算流程和运营流程等核心以及辅助财务流程进行再造。流程再造需要立足现在，展望未来，结合集团公司整体发展战略，并在建设中和未来使用中不断更新、与时俱进，充分发挥财务共享服务的价值。
（四）运营收益
1.促进集团的规范化、标准化和专业化管理
通过构建财务共享中心，实现会计核算职能和财务管理职能的分离，建立集团战略财务层、财务共享服务层和业务支持财务层三个层级财务架构，使过去各单位相对独立的财务“小流程”得到有效的协调和统一。财务共享通过财务制度的统一标准和统一执行，促进了公司执行力的提升，通过财务精细化管理要求并延伸到业务流程，不断促进业务流程的规范化、标准化和专业化管理。
2.提升企业风险管控能力
财务共享平台通过应用先进的信息技术推动全面预算管理系统、金融资源管理系统、财务报表管理系统、财务决策与支持系统等系统的协同发展，使得集团领导及时掌握全集团的财务信息，为其决策提供数据支持，提高公司应对市场变化及风险的反应速度。推动合规及监管要求，强化财务管理，集中管理并监控公司资金调拨，实现资金动态的实时查询、预测以及分析，严格执行公司内部监管制度，提高内部控制及风险管理水平。
3.提升会计工作价值
首先，财务共享服务中心通过统一并规范费用报销流程及相关财务制度，有效缩短报销流程的时间，提高财务人员的审批效率，提升财务服务质量。
其次，财务共享服务中心使得财务信息使用者能够更加及时并准确的获得想要的信息支持决策，财务数据的及时性和财务处理效率得到普遍提升，推动财务数据透明度，保障了经营数据及时为经营决策提供有效支撐的作用。
再次，财务共享服务中心集合各单位财务部，协调并统一各单位会计核算标准存在的差异，提高各单位财务数据的可比性，提升财务信息质量。
最后，财务共享服务中心能够有效解决在传统模式下管理分散、资源浪费、内控不到位的问题，提升总体业务表现，进而使得财务服务满意度得到显著提高。
4.节约人力成本
财务共享服务中心将过去分散在各单位的基础核算人员集中到一起，通过集中提供财务基础服务的方式，释放过去大量陷入重复性基础工作的财务人员，达到优化人员结构和减少人力成本的目的。此外，释放的基础财务人员逐步转型为与基层业务有关的业务财务和与决策有关的战略财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节，以此对业务环节和决策环节提供更加有效的支持，改善了过去财务人员对企业经营战略和业务发展领域参与力度较弱的情况，提高财务运营效率，降低财务运营成本，为集团创造更多的价值。
四、启示与展望
本文通过对中国西电集团财务共享服务中心建设案例的分析发现，随着我国大型企业集团的发展壮大，参与国际市场的程度不断加深，财务转型势在必行，加之国家政策的推动，央企集团纷纷建立财务共享服务中心有其时代的必然性。在构建财务共享服务中心的调研阶段和初期建设阶段，流程再造理论发挥着重要的作用。在国家相关政策的持续推动下，构建财务共享服务中心并使其进入成熟的运转状态是一个相对漫长的过程，需要集团总部高瞻远瞩，做好顶层设计、财务人员积极配合，进行职能转型，双方共同努力，互相支持。
在财务共享服务中心未来的发展中，借助云计算形成大规模并行处理环境、云服务推动其全球化、虚拟化;通过大数据思维和技术推动财务共享服务中心的流程优化、提升数据价值和商业价值。财务管理的核心是资金管理，将财务共享服务中心与司库管理系统对接，实现银行资源集中协调、账户集中管理和资金统一收支是企业集团未来司库建设的主流方向，财务共享中心是未来司库管理在企业中应用的重要支持。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（03）：19-27.
[2]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（05）：10-15.
[3]李闻一，朱媛媛，刘梅玲.财务共享服务中心服务质量研究[J].会计研究，2017（04）：59-65.
[4]Janssen M，Joha A.Emerging shared service organizations and the service-oriented enterprise：Critical management issues[J].Strategic Outsourcing An International Journal，2008，1（01）：35-49.
[5]葛巍，杭纯.电网企业财务共享服务中的流程再造与关键技术实践[J].财会月刊，2017（10）：85-89.
（作者单位：西安西电商业保理有限公司）
关键词：央企集团;财务共享服务;流程再造理论;运营收益;西电集团
一、引言
随着我国经济走过30多年改革开放的光辉岁月，我国多数企业集团的发展模式已经逐步告别过去的跑马圈地式，进入拼成本的成熟期，进入成熟期后的企业集团，势必会遇到成本持续增长、收入增长放缓、内部控制难度增加等问题。随着我国经济增速的放缓和全球化的不断深入，财务管理的难度逐渐增加，建立财务共享服务中心可以为解决以上诸多问题提供一个良好的平台和工具。
早在2013年，财政部就印发了《企业会计信息化工作规范》，并在该文件中明确要求：分公司、子公司数量多，分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。近日，央行印发《金融科技发展规划（2019～2021年）》，指出金融科技是技术驱动的金融创新。金融业要以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，充分发挥金融科技赋能作用，推动我国金融业高质量发展。当今世界已经迈入“互联网+”时代，习近平总书记提出要“让互联网发展成果惠及13亿中国人民”，“努力把我国建设成为网络强国”，为“互联网+”背景下的财务转型指明了方向。财务共享服务中心需要强大的网络系统和先进的IT技术，大数据、云计算等现代信息技术的蓬勃发展为其提供了有力的技术支持。
二、文献综述
张瑞君和陈虎等（2008）认为，财务共享服务是企业集团进行财务管理的新型模式，通过实现财务集中管理和核算来降低日常运营的成本并提高效率。吴杰和周维（2015）运用平衡计分卡和层次分析法研究发现，为共享中心建立绩效评价体系的目的在于绩效的持续改进，标杆管理是绩效评价的标准和未来发展的方向。李闻一和朱媛媛等（2017）通过运用频数分析和信度分析等方法对财务共享中心的调查问卷研究发现，共享中心的服务质量总体较为满意，但是仍存在差异，未来需要持续优化。
流程再造理论（Business Process Reengineering，BPR）是通过重新分析并设计流程进行企业变革，从而提高绩效，增加利润。Janssen和Joha（2008）认为，基于流程再造理论，企业通过建设财务共享服务中心，对核心财务流程和辅助财务流程再造，从而实现企业集团内部流程的标准化和专业化。葛巍和杭纯（2017）以某国网公司为例，研究发现建设财务共享服务中心，再造关键财务流程，可以推动电网企业财务转型，提高业财融合水平。
三、案例分析
（一）企业介绍
西电集团成立于1959年7月，经过60年坚持不懈的拼搏与奋斗，现已成为我国最具规模的高压、超高压、特高压交直流输配电成套装备及其他电工产品的研究、开发、制造、试验、贸易为一体的重要基地，拥有60余家全资及控股子公司，其中大中型生产制造骨干企业19家，研究院所2家，国家级检验中心3家，金融公司2家，国际贸易公司1家，服务型公司3家，控股上市公司2家。
（二）財务困境
从2010年集团公司开始建设统一的财务核算信息管理系统以来，集团公司先后建成了统一的金蝶EAS系统。但是，随着各个子企业业务的发展需要，又出现了基于SAP的ERP系统等，最终集团子公司形成了以EAS系统和SAP系统为代表的两大ERP阵营，而企业在使用SAP系统进行ERP建设的过程中各自驱动，形成了以各自业务板块为中心的独立数据中心，软件、硬件各自独立，板块间的信息资源集团无法统一共享，企业建设的ERP体系成果，在集团层面来看变成了一个个更大的信息孤岛，为集团依靠信息化变革管理方式带来了困难。
随着集团规模的扩大、新业务的快速发展和国际化进程的加速，对财务管理工作提出了越来越高的挑战。过去子企业独立核算的分布式财务，不仅效率低下，而且成本巨大，已经越来越难以适应集团未来的发展。因此，为了解决以上问题，选择实施财务共享，建立集团统一的财务共享中心，实现会计核算集中管控，提高资金管理水平，促进财务转型，增强财务管控力和价值创造力，降低经营成本和管理风险，是西电集团的必然选择。
（三）建立财务共享服务中心
从实践层面看，西电集团以一个中心（财务共享中心）为基础，实现两个职能（会计核算职能和财务管理职能）分工，建立三个层级财务架构：集团战略财务层、财务共享服务层、业务支持财务层。推动全面预算管理系统、金融资源管理系统、财务报表管理系统、财务决策与支持系统等系统的协同发展，提高财务支持集团决策能力。通过对西电财务管理现状的分析，结合未来财务共享模式的支撑，重新定义了财务管理的分级模式，规划了战略财务、业务财务、共享财务三级协作的财务管理工作分工，对各层级职能分工、职责界面、具体各职能工作内容及流程进行了再定义。财务共享中心的搭建是集团信息化发展的第一步，在财务共享平台搭建的基础上，规划了未来财务整体信息化蓝图，明确财务信息化建设的工作方向。
从理论层面看，基于流程再造理论，结合行业最佳实践，西电集团在构建财务共享服务中心的财务流程再造过程中有以下三个关键因素。
1.重建财务组织架构
根据企业的财务核算特点，重建财务组织架构，将各个子公司的费用审核等日常基础会计核算工作集中到财务共享服务中心，并自动生成相应财务报表。财务共享模式解决了以前分散的财务组织独立进行会计核算造成的财务工作质量和管理水平不一致的问题，保障了集团总部获取财务信息的及时性和准确性。 2.网络系统的重新设计
根据企业的财务核算特点，设计恰当的财务共享模式，搭建良好的信息处理平台，是财务共享中心流程再造并充分发挥其积极作用的技术支撑和先决条件。由分散管理走向集中管理，实现企业财务信息数字化的集中、管理和全面共享，减少审核和监督程序。同时，为集团总部决策提供财务统计、分析预测所需要的各类数据库和计算分析工具。
3.核心以及辅助财务流程再造
建设财务共享中心需要对业务操作流程、财务核算流程和运营流程等核心以及辅助财务流程进行再造。流程再造需要立足现在，展望未来，结合集团公司整体发展战略，并在建设中和未来使用中不断更新、与时俱进，充分发挥财务共享服务的价值。
（四）运营收益
1.促进集团的规范化、标准化和专业化管理
通过构建财务共享中心，实现会计核算职能和财务管理职能的分离，建立集团战略财务层、财务共享服务层和业务支持财务层三个层级财务架构，使过去各单位相对独立的财务“小流程”得到有效的协调和统一。财务共享通过财务制度的统一标准和统一执行，促进了公司执行力的提升，通过财务精细化管理要求并延伸到业务流程，不断促进业务流程的规范化、标准化和专业化管理。
2.提升企业风险管控能力
财务共享平台通过应用先进的信息技术推动全面预算管理系统、金融资源管理系统、财务报表管理系统、财务决策与支持系统等系统的协同发展，使得集团领导及时掌握全集团的财务信息，为其决策提供数据支持，提高公司应对市场变化及风险的反应速度。推动合规及监管要求，强化财务管理，集中管理并监控公司资金调拨，实现资金动态的实时查询、预测以及分析，严格执行公司内部监管制度，提高内部控制及风险管理水平。
3.提升会计工作价值
首先，财务共享服务中心通过统一并规范费用报销流程及相关财务制度，有效缩短报销流程的时间，提高财务人员的审批效率，提升财务服务质量。
其次，财务共享服务中心使得财务信息使用者能够更加及时并准确的获得想要的信息支持决策，财务数据的及时性和财务处理效率得到普遍提升，推动财务数据透明度，保障了经营数据及时为经营决策提供有效支撐的作用。
再次，财务共享服务中心集合各单位财务部，协调并统一各单位会计核算标准存在的差异，提高各单位财务数据的可比性，提升财务信息质量。
最后，财务共享服务中心能够有效解决在传统模式下管理分散、资源浪费、内控不到位的问题，提升总体业务表现，进而使得财务服务满意度得到显著提高。
4.节约人力成本
财务共享服务中心将过去分散在各单位的基础核算人员集中到一起，通过集中提供财务基础服务的方式，释放过去大量陷入重复性基础工作的财务人员，达到优化人员结构和减少人力成本的目的。此外，释放的基础财务人员逐步转型为与基层业务有关的业务财务和与决策有关的战略财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节，以此对业务环节和决策环节提供更加有效的支持，改善了过去财务人员对企业经营战略和业务发展领域参与力度较弱的情况，提高财务运营效率，降低财务运营成本，为集团创造更多的价值。
四、启示与展望
本文通过对中国西电集团财务共享服务中心建设案例的分析发现，随着我国大型企业集团的发展壮大，参与国际市场的程度不断加深，财务转型势在必行，加之国家政策的推动，央企集团纷纷建立财务共享服务中心有其时代的必然性。在构建财务共享服务中心的调研阶段和初期建设阶段，流程再造理论发挥着重要的作用。在国家相关政策的持续推动下，构建财务共享服务中心并使其进入成熟的运转状态是一个相对漫长的过程，需要集团总部高瞻远瞩，做好顶层设计、财务人员积极配合，进行职能转型，双方共同努力，互相支持。
在财务共享服务中心未来的发展中，借助云计算形成大规模并行处理环境、云服务推动其全球化、虚拟化;通过大数据思维和技术推动财务共享服务中心的流程优化、提升数据价值和商业价值。财务管理的核心是资金管理，将财务共享服务中心与司库管理系统对接，实现银行资源集中协调、账户集中管理和资金统一收支是企业集团未来司库建设的主流方向，财务共享中心是未来司库管理在企业中应用的重要支持。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（03）：19-27.
[2]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（05）：10-15.
[3]李闻一，朱媛媛，刘梅玲.财务共享服务中心服务质量研究[J].会计研究，2017（04）：59-65.
[4]Janssen M，Joha A.Emerging shared service organizations and the service-oriented enterprise：Critical management issues[J].Strategic Outsourcing An International Journal，2008，1（01）：35-49.
[5]葛巍，杭纯.电网企业财务共享服务中的流程再造与关键技术实践[J].财会月刊，2017（10）：85-89.
（作者单位：西安西电商业保理有限公司）