作为甲方的IT分销企业希望物流公司服务优质化，希望供应链继续优化，不要仅仅从成本的角度看物流，要从整体的角度、销售的角度看物流。
　　作为乙方的物流公司希望IT分销企业能多一些理解，不要只是一味地降低成本，要考虑乙方的服务成本，给乙方合理的利润空间。
　　
　　这一次不带任何商业利益关系，不签任何合同，IT分销企业与物流企业甲乙双方就存在的问题在比较融洽的氛围中、自由的平台上探讨，且直言不讳。
　　这样的场景似乎鲜有遇到。商场如战场，利润至上不必多说，激烈的竞争有目共睹。但是，这一幕却发生在3月27日国际物流与运输学会中国分会北京俱乐部的沙龙上。
　　诸多IT分销企业、国内优秀的物流企业很坦率地抛出各自遇到的一些问题和困惑，一起“诊断”了物流业发展中出现的“疾病”，探讨了今后更为紧密的合作方向。
　　现如今，物流已经成为IT分销企业拓展、维护、把控营销网络的最重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意的重要因素之一。如果要在整个供应链上占据链主的地位，更需凭借强大的物流实力。
　　很多IT分销型企业虽然已经构建了一个较好的营销网络，但实际运营中整个网络的效率比较低，成为企业跨越式发展的瓶颈，其中很重要的问题就是物流环节的滞后。
　　在沙龙上，甲乙双方主要探讨了在IT分销业务中，物流公司如何更好地支持3-4级渠道的拓展业务；如何保证货物及时、经济地配送给客户，并将有效签收单收回；如何通过单据规避代理商潜在的信用风险；如何对代理商提供分级服务；物流公司除了提供日常服务外，能否提供一些增值性的服务，比如：库存分析、布货分析，帮助客户优化物流资源的使用。
　　
　　将困难一吐为快
　　
　　紫光数码有限公司供应链总监卢新颖最先诉说了甲方的困惑：“现如今，厂商最关注分销企业有较好的渠道拓展能力，网络覆盖能力，而如果我们覆盖到四级城市，就会比较担忧物流方面能否跟得上我们的业务拓展速度。签收单能不能及时收回来？物流的实效如何把控，物流公司有没有执行能力？如果遇到非常情况，信息能不能及时反馈？”
　　方正世纪高级经理韩静也吐出心中的不快，“对于销售人员来讲，希望尽早拿到签收单，因为结帐是要通过客户签收单来做。但是，库房主管人员讲，签收单一般在20天或者30天左右才能收到，甚至更长时间都无法收回。签收单受制于一定周期都拿不回来，真正原因在哪里？是哪些环节比较繁琐？”
　　“我们最近有一个价值二三十萬的货物在运输过程中全损了，作为兄弟企业来讲，相信这样的事情他们也不愿意发生，对于承运商来说，都是长期的合作伙伴，我们都需要反思，如何去规范和回避这些运输破损的风险。”韩静直言不讳地讲到了运输破损。
　　对此，中铁快运高级项目经理王来吐露了物流公司的难处，“IT分销企业不断将业务增加到三四级城市，以提高货物的配送网点覆盖率，并同时对物流公司提出更多的要求。殊不知，对于我们物流企业而言，我们更看重物流量的大小，一般中心城市物流量较大，我们的利润也相对较多，而在三四级城市，物流量很低，但却要求同样的服务质量，这无形中增加了我们的成本。”他希望甲方能多一些谅解，增加相互间的合作，最好是同类产品在同一区域的配送服务选择一家物流公司来做。
　　


　　涉及到成本问题，虽然王来的提议很好，但对IT分销企业而言，甲方之间的合作是不太可能实现，因为竞争对手之间合作会存在泄密问题。甲方倒是希望乙方能够增加合作，以便整合资源。可是，“让几个仆人去整合主人的业务”，这似乎也颇有难度，因为物流是一种服务交易，是买方市场，各物流公司有各自的物流理念和规则。
　　
　　化解签收单疑虑
　　
　　对于IT分销企业来讲，签收单是规避风险，保证货物安全的重要依据。长虹嘉华就非常注重这项工作，其副总裁郎东海认为，这个环节不容忽视，物流企业需要积极配合甲方，做好签收单的及时收回。
　　“我们需要物流公司把货物送到客户手中后，能及时将有效签收单收回。但我们库房工作人员讲，每次都会在二三十天后才能收到签收单，甚至还有收不到的情况。这会大大增加我们甲方的风险！”他看上去比较苦恼。
　　签收单回收工作实际上是一个逆向的物流过程，意味着另外一个物流程序开始了，是有一定成本的。但现实中，好多物流公司对签收单的回收工作不收取费用，当这种服务变为免费午餐时，问题就出现了。部分物流公司认为他们只有义务将货物送到客户手中，而没有义务收回签收单。
　　作为甲方，卢新颖无奈地讲，“当出现应收账款官司的时候，物流公司能不能把签收单这个很重要的证据拿出来，这是最关键的。我们所处的风险要求我们必须将签收单收回，而这是物流公司服务的一部分！”
　　能不能以快速的方式把签收单的问题解决掉？王来建议用信息化手段解决，通过将签收单现场扫描，发布到网上，方便大家查询，节省时间也节省成本。
　　“客户签收完以后只需将客户的签收单及时扫描，上传到信息平台，通过这个平台就可以看到客户签收情况。那么这样能否就认为这个交付实现了？可法律上似乎又不太行得通，这是我们做物流服务目前比较困惑的一个地方。”他似乎还存有一些疑虑。
　　中国外运股份有限公司合同物流事业部总经理助理周永刚则不太赞同完全用信息化来解决签收单收回的问题，“当你用不到的时候，签收单就是废纸一张，用到它的时候，它是一个有效的凭证。虽然，通过网络可以查询货物的签收情况，但这仅仅是一个基础和平台。”
　　他认为，签收单还是需要专人管理，可分不同的项目，并应该将这种管理纳入考核的范畴，进行监督、约束，虽然是笨办法，但是比较可靠有效。
　　宅急送国际业务事业部总经理邹玉耕则建议甲方选择网络控制能力更强的公司作为物流服务商，他认为，如果所有的货物都在乙方的控制范围之内，派送、签单等就会比较规范、有效。
　　据了解，宅基送在京有一个签单管理中心，全国所有的货物签完单之后都要在一周内返回中心分类、归档，当出现官司的时候可以快速调出原始签单。但他认为这样的做法无形中增加了很多成本，他比较赞同中铁的提议。
　　


　　“原始签单不一定能全部收回，意外太多了。应该将所有的签单在第一时间扫描，上传到数据库，发布到网上，客户在网络上看到这个扫描后就视为签收，在国外都这么操作，从来没有说是非要拿原始签单过去结帐的。我们为什么不能取消签单呢？我觉得签单不是一个未来的发展方向。”邹玉耕有些激动地讲。
　　针对签收单涉及到的法律难题，新杰物流也考虑了很多，其副总经理刘刚结合实际操作过程中遇到的困难说，“签收过程中是要注意一些法律上的东西，因为有的时候收货人本人没在，涉及到代签的问题，或者是签收章没在，或者是需要换个地方收货等，这些情况经常碰到。为了规避法律上的风险，我们公司的做法是，签收单代签需要出具文字性证明，返回以后先审核，之后全部扫描到我们的数据库，并定期刻成光盘保存。”
　　
　　求解破损难题
　　
　　一般，IT产品的销售时效要求很高，IT分销商快速接定单、配货、发货，尽快把产品送到发货区。对于物流企业来讲，实效提高了，破损的机率就会上升，因为如果给包装上再加包装，一方面时间不允许，另一方面成本不允许。
　　新杰物流做IT起家，绝大多数客户是IT产品分销商。根据经验，总经理王正义认为，现在，很多IT产品的包装是消费包装，它不是为了卖钱，是为防止分销商串货而提出的要求，所以加大了管理难度。如果发生破损，一般需要物流公司赔偿。
　　“这对我们来讲是比较大的压力！”王正义有些无奈。
　　探讨中，物流公司提议，IT分销商应该多和厂商拿一些包装，以弥补发生包装破损带来的麻烦。
　　对此，IT分销商给出了合理的解释。卢新颖回应：“为防止串货，每个包装上一般有相应产品型号、序列号等，所以厂商不提供多余的包装，这个问题我们经销商也无法解决。另外，在实际运作中，厂商的包装越来越差，他们降低了成本，我们却加大了成本。我们也在与厂商洽谈，因为包材质量差加大了我们的工作难度，也会降低消费者的满意度。”
　　


　　对破损问题，中外运合同物流事业部总经理助理周永钢介绍了中外运的做法，“因为要到三四级城市，在运输过程中一般会多一个环节，而IT分销企业的要求较高，因为产品多带有液晶显示屏，容易破损。对此，中外运采取的办法是，尽量进行托底再包装。同时，加强监督，比如，在装配过程中，尽量避免不同货品配载不合理，保护不到位的情况。”
　　此外，他还强调，物流公司最好是用自己管理的运输车队运货，要么与固定的运输车队合作运货，这样会便于统一管理，从而降低破损。
　　就破损难题，DHL全国客户行业发展经理王修文坦言，“DHL业务范围覆盖全球，当然面临的难度会更大，有更多很难控制的地方。”
　　对于困难，王修文详细地介绍到，虽然她认为加强对干线供应商的控制是对的，但实际的运行中很难做到。比如，DHL对自己的装卸人员有一套很严格的要求，但是如果这些货物到达北京空港，空港地服公司是不允许运输公司插手做从集装器到飞机这段运输工作的，对于这个阶段的服务他们无法把控。这是其中的一个代表性问题，在近期内很难改变。
　　但在改善破损方面，DHL也作了一些努力：除了加强对工作人员的培训外，还在包装材料上作了更新。例如，对于手机等产品，他们会提供一个带托盘的包装箱，是防水的，包装箱的高度可以从80公分到120公分之间进行自动调节，这种可带托盘转运的包装，在运输转運过程中就会把损耗降到最低。
　　另外，DHL还有一种服务就是对高价值货物进行全额保险，一旦发生意外，保险公司不但对运费进行赔付，而且对货物本身也进行同价值赔付。
　　宅急送国际业务事业部总经理邹玉耕也很赞同通过投保的方式来转嫁破损风险，“我们是给所有的承运人投保的！”
　　最后，IT分销商和物流公司达成一致，认为应该进行资源的整合，尽量减少中转环节，减少装货、卸车的次数，破损问题会在一定程度上得到改善。
　　
　　找寻成本控制之道
　　
　　从甲方角度讲，在激烈的竞争中，物流服务已经成为企业的核心竞争力，提高物流的效率是必然要求，但同时，他们希望以最低的成本运转物流环节。而对于乙方而言，在物价不断上涨的今天，物流成本也日益提高，然而物流费用却因竞争关系无法根据实际情况上涨，压力很大。对于甲乙双方所共同关心的成本问题，各方都发表了意见。
　　迅宜部门经理呼建飞认为，首先，IT分销企业要加强与物流企业的沟通。“对于分销企业来讲，有些单子很急，但并不是所有的单子都很急，我们希望能提前得到信息，以便根据实际需求做出不同的运送方案。这样不仅能节省成本，还能提高整体的服务质量。”
　　周永钢提出，要从专业化的角度去整合物流公司的服务，“如果只做一个IT产品，那物流成本就很高，若能整合这个城市三到五家同类产品品牌的物流过程，成本相应会小一些。”
　　中铁快运近年来是凭借大客户战略赢得市场的，对于成本的控制，王来提议，IT分销商要在自身的运作模式上想办法，通过各种途径尽可能整合资源，最后再与物流公司谈合作，交给物流公司设计比较高效、低成本的解决方案，物流公司可以将其纳入大客户范畴提供服务，既节省时间又能提高服务质量。
　　面对整合，王正义认为，实际操作中，物流公司之间的整合与合作是有难度的，但可以在某些长途干线中合作，大家合作某条线路，可减少成本。
　　华运通物流华北区销售经理武更说，行业整合是另一种形式的资源整合，因为同行业间可能有一些物流上的共性，如果加以整合就能降低成本。但是，他认为如果在保证服务的前提下真正将成本降下来还需要甲方的配合。
　　“甲方在进行招标的时候对物流企业要求很多，但最后往往看中的还是价格。而我们也只有在成本承担得起，并存在一定利润空间的情况下才能提供优质的服务。如果都是拼价格，相比小型的物流公司和专线公司，我们只能降成本，而降低成本带来的后果只能是降低服务。”
　　看来，如果都想通过最小的付出得到最大的回报，不站在对方角度考虑问题，一味地追求物流成本的降低，这种功利的心态不利于搭建一个良好的物流服务网络，也不利于整个物流服务环境的优化。
　　DHL全国客户行业发展经理王修文发表了自己的见解，她认为甲乙双方应该互相分享更多的信息，比如生产计划、订单计划。这样乙方就能够把甲方的销售预测、生产预测平台与自己的服务平台结合在一起，作出更好的服务计划，也能节省成本。双方的信任度越高，分享的信息越多，节约的成本也就越多。
　　同时，她非常赞同把客户的需求分成三六九等的做法，“我相信不仅仅是公路运输，包括航空快递，都有不同的服务和产品，菜单似的，可让公众根据实际的需求来自行选择。”
　　另外，她认为国内甲方对成本的关注角度不太合理。“一般，甲方每年要比较当年物流成本同比降低了多少，我认为这不是一个合理的可比条件。甲方应该更关注物流成本在销售成本的占比是否在逐年减少。先比较今年与去年的销售额，再比较相比去年物流成本占到销售额的百分比。其实，我们物流企业是可以帮助甲方优化供应链的组成，而不单纯只关注物流的同期成本多寡。”
　　最后，翰林汇销售总监贺显武指出，如果大家都是从成本来看物流，那么甲乙双方永远是矛盾的。“如果从销售的角度来看物流服务，我相信大家会站在一起的。”他引出新的思路。
　　他认为战略就是两个方式，一个是低成本，一个是差异化。低成本就是火海，是价格战打出来的。差异化就是做价值。他希望乙方能从差异化这方面去考虑，因为存在一个竞合的关系，如果想让甲方整合是不太容易实现的，乙方可以与甲方多沟通，从甲方的实际销售情况及需求制定物流计划，这样也能做到成本的降低。