微软退进

来源 :中欧商业评论 | 被引量 : 0次 | 上传用户:BBP
下载到本地 , 更方便阅读
声明 : 本文档内容版权归属内容提供方 , 如果您对本文有版权争议 , 可与客服联系进行内容授权或下架
论文部分内容阅读
  相对于今天的“关键词”搜索,人们还希望获得更精准、更直接的搜索答案,这就是微软目前投入大量资源开发的“语义搜索”领域。站在产业链的最高端,这才是微软该做的事。
  
  前不久,微软做了一件动静不小的事,它决定把Live Space给关了。在社交类网站发展如火如荼的当下,此举显得分外“另类”。人们不禁要问:“它究竟想干什么?”
  
  尴尬的Space
  
  回顾微软的互联网战略,不免有“起了大早,却赶了晚集”的遗憾。借助WindOWS捆绑IE浏览器的优势,它的互联网开局还算不错。然而,谷歌崛起之后,微软却发现自己落下了一大截。于是,Live战略应运而生。其中,很重要的一大内容特色就在于Live Space这个类似于博客(Blog)的服务。
  必须要承认的是,Live Space一开始发展得还不错,借助于庞大的MSN装机量的优势,很多人用这个服务来写博客。但随着MSN聊天工具的改版,原本每当个人空间更新就会显示的小黄星标志符号不见了——在我看来,这是微软的一个极大的失误。由此产生的影响是,用户撰写文章之后,由于看的人越来越少,自然撰写动力也就越来越不足了。随后,Live Space迅速没落下去,至少在中国,它的覆盖率和QQ Zone不是一个量级的。Live Space越来越成为一个食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。
  事实上,除了Space,微软的其他Live战略框架下的内容,也并不见得有多成功。MSN虽然是一款很有名气的聊天软件,但就全球IM(即时通讯)的应用率来看,它有3.3亿人的用户,排在5.6亿人的Skype和5.22亿人的QQ之后。而在中国大陆,MSN则连老三的市场份额都保不住——QQ、阿里旺旺和飞信的覆盖量都在它之前。此外,Live战略中另一个重要组成部分——搜索,也处在半死不活的状态。显然,微软迫切需要做的一件事是:找到一个突破点,打开Live战略——或者说,互联网战略的未来局面。
  撤离社交领域后,微软转战的是“搜索”领域,也就是如今改头换面的Bing(必应)。而对于它的整体战略而言,Live Space的确已经属于可放弃的东西了。
  当今数字世界,最有前途的网络应用不外乎两样:其一是搜索,其二是社交网络。对于微软而言,Live Space只是一个UGC(用户贡献内容)的东西,它对于用户的要求较高,这样的使用门槛会把很多用户给排除出去。而另外一方面,费心费力地搞这类发布内容的应用,对于微软这样的IT巨头而言,实在谈不上多大的吸引力。
  而即使微软撤离社交网络,如今的互联网上也有着数不清的应用或站点,可以让用户去发布他们想发布的信息。诚然,始终有更新奇的平台界面,可以让用户发布信息这个过程变得更轻松有趣,但说到底,“发布信息”始终在整个互联网的产业链中处于下层的地位。因为信息时代的特征不是信息匮乏,而是信息过剩。而微软,作为全球顶尖的数字公司,再执著于一款围绕信息发布的产品,看似完全不能满足它的胃口。
  
  选择搜索,舍弃社交
  
  从产品属性上来看,Space本身带有一定的社交网络功能,比如用户写一篇文章或上传一张照片,都可以吸引好友们留言、互动。但与此同时,由于社交网络要求有足够大的规模,故而它们的门槛也需要足够低,低到什么人都觉得自己可以上来玩一玩。如果要延续Space的途径,就势必要改造Space,让它更容易上手;同时,这也要求微软准备足够有趣的附件以增加用户的体验黏性——于是,倘若改造Space,微软还需要做第二个更重要的工作:展开一个第三方应用平台。
  显然,这正是脸谱网(Facebook)当下风生水起的生意经。考虑到微软已经展开了Bing的搜索业务,誓与谷歌对抗到底;如果再“两线作战”,同时与数字网络界两个如日中天的公司对抗,显然是不明智的。要知道,在微软的棋局中,还有另外一个强悍的竞争对手:苹果。权衡再三,微软选择了和脸谱网合作,共同对抗谷歌。于是,无论是从内容制造上,还是在社交网络上,微软都放弃了对Space的改造,而改为舍弃。
  事实上,搜索应用也可以渗透到社交网络中去,比如在Twitter这类微博站点中,无数信息每秒中都诞生于成千上万条的微博之中。人们在尝过鲜之后,赫然又发现他们面临的是另一个信息爆炸的世界。他们依然需要搜索这种信息定位的功能,以便于快速找到他们想要的“人”和“事”。而且,搜索不仅仅包括搜索文字,人们还希望能搜索图片、视音频等“富媒体”格式的东西;另一方面,相对于今天的“关键词”搜索,人们还希望获得更精准、更直接的搜索答案,这就是微软目前投入大量资源开发的“语义搜索”领域。搜索市场并不是没有任何机会,而一旦把握住这个机会,信息世界最重要的入口就能被把握。换句话说,站在产业链的最高端,这才是微软该做的事。
  如今,微软在搜索领域已经开始布局,它已经网罗了诸如语义搜索引擎Powerset、购物比较引擎Live Cashback、旅游搜索引擎Farecast以及健康搜索引擎WWW.health.live.corn。这些细分领域的搜索工具已经统统被整合进Bing中。此外,微软研究院还在开发一个名为MindFinder的系统,可以实现高效、基于素描的图像搜索。相关研发人员充满信心地表示,这个系统很有可能被应用到触屏设备中。届时,人们只需轻轻用手指勾勒一个草图,就可以去找匹配的图片了。
  不显山不露水之中,微软已经进入了互联网战略的实施阶段。可以想见,不久的将来,微软将去联合一切可能联合的力量,在搜索这个市场上和谷歌着实地竞争一把。
其他文献
一个高级市场经理,纵有再大的本事,若没有一个好的制度和体系帮助他开展工作,也断然不能成功。同为快销品公司,金源遇到的问题相宜本草都曾遇到过,我们通过不断的制度优化和组织调整克服了困难。  跨部门合作形成项目组傅经理的失败,是因为促销变成了市场部一个人的战斗,而这本该是群策群力的一场战役。所有大的市场促销活动,应由市场部牵头,把销售部、财务部、物流部等部门所有相关人员召集起来形成项目小组、共同制定方
期刊
市场部和销售部同为公司的重要营销部门,却常常互不买账,甚至“打架”。这是很多快消品公司碰到的头疼事。怎么解决呢?  首先,在绩效考核体系上重新调整。以某一洋酒公司为例,该公司的销售团队KPI分为四个部分:销售业绩(权重50%)、市场推广活动的监督和实施(权重30%)、品牌在各类终端的覆盖率(权重10%)及其他(权重10%)。市场推广活动的监督和实施一向是由市场部朱打分的,这就从制度上保证了销售部有
期刊
刚刚高升的傅经理,在年终这个关键时间点做了一个年度促销方案。本想这新官上任的第一把火能够烧出自己的专业水平,不辜负领导的期待,证明不虚此位的实力,但事与愿违,在执行时基本全线崩溃。  该案例说明:任何一个企业的管理者,在推进实际工作时都不能只考虑业务而不考虑人;不能只考虑所谓专业逻辑而不考虑现实状况。尤其对一个新上任的“让同龄、同学历的同事嫉妒得牙痒痒”的年轻人来说,首先应该考虑的,不是如何闭门造
期刊
尽管受访企业在2010年业绩不俗,但他们对未来几年的经营前景并不乐观,2011年的信心指数只有6.71。劳动力成本和公共服务品质等问题明显制约着中国企业的进一步发展。    “2010中国企业高管调查”是中欧国际工商学院教授团队的一个研究项目。调查问卷在2010年10月28日至11月30日期间在线发放,对象是中欧国际工商学院的校友和在读的EMBA学员。调查收到有效答卷共计698份。  根据统计,受
期刊
为客户制造悬念,让他们在期待中得到惊喜,这就是苹果、《迷失》、路易·威登的经验。不要给出难以实现的承诺,否则惊喜永远不会出现,这就是《星球大战2》的教训。    用悬念制造期待来营销,我想讲几个故事来阐述其中的机巧。    期待是把双刃剑    在我的生命中,还没有什么比《星球大战前传2:克隆人的进攻》更让我失望的了。在等待该片上映的3年中,我成天想象着续集的故事将如何展开。公映的前几个月,我读了
期刊
要看看我到死的时候,到底能是个什么样,我就较着这个劲,不停努力,看最终到底能创造出什么东西来。    刚刚创业的时候我就说过,我宁可暴死在未知的路上,也不愿意在已知的、清清楚楚的路上安逸度过。2010年3月我创办优米网,过去的这一年里交了很昂贵的学费。这一年学的东西相当于我十年学到的,犯过所有创业者该犯的错误——可能还没犯完,可能还要继续犯,甚至犯更大的错。  现在优米网处在以中速“走”着的状态中
期刊
企业在进行微博营销的时候,应该是什么样的一个步骤?  首先,在入驻微博之前先要问自己一个问题:我们的营销目标是什么?对于目标的制定除了出于对自身品牌及产品市场环境的考虑之外,还要结合微博平台及企业内部的配合性进行考虑。这里所说的配合性,一方面是指微博能否提供一些内容合作、广告位合作等支持工作;一方面是指企业自身的市场、产品、研发等部门的内部支持工作。  以中海互动管理的“黑天鹅蛋糕”为例。在选择将
期刊
通胀来了,企业的机会就来了。    2011年,除非美国经济急剧恶化或者中国出现重大政策性失误,中国企业的前景会比较乐观。  目前,国内通胀压力起来了,国内舆论很紧张,我认为这是不必要的。中国的通胀风险相对其他各国,其实很小。像美国、欧洲、日本,这些国家最大的问题不是通胀而是通缩。美国印那么多钞票,还是通货膨胀不起来,说明美国企业对市场前景没有信心,根本不敢投资,所以失业率非常严重。相反,在中国,
期刊
包容经济的本质是提倡公平合理地分享经济增长。然而,由于制度设计者仍然延续了用行政意志干预经济、实施价格调控的强势,因此,丧失利益的企业只好“被包容”。    眼下,“中国式价格平抑”又粉墨登场了。今天查粮油,明天查蔬菜。一时间,似乎有效控制了价格上涨,保障了民众利益,但因此产生的连锁反应却“误中副车”,典型表现是殃及了企业——面对冗长的供应链,相关部门无法逐一核定每个环节的价格,终端控制成为了管制
期刊
两份有关“十佳创新者”的排名却得出了不同结论。为何人们无法对哪些企业真正有创见达成共识?也许,我们需要对创新者重新进行定义。    如果要编纂一张世界最具创新力企业的名单,你会把哪些企业置于前列呢?如果你挑选谷歌、苹果或亚马逊,或许没人会感到惊讶,但如果是沃尔玛、太平洋煤气与电力公司,又或者是中国的数据设备制造商华为呢?你或许会感到惊讶,但事实上,它们全都是美国《快公司》(Fast Company
期刊