一个高级市场经理，纵有再大的本事，若没有一个好的制度和体系帮助他开展工作，也断然不能成功。同为快销品公司，金源遇到的问题相宜本草都曾遇到过，我们通过不断的制度优化和组织调整克服了困难。
　　跨部门合作形成项目组傅经理的失败，是因为促销变成了市场部一个人的战斗，而这本该是群策群力的一场战役。所有大的市场促销活动，应由市场部牵头，把销售部、财务部、物流部等部门所有相关人员召集起来形成项目小组、共同制定方案、形成目标。方案中必须细化落实各部门具体职责、行动时间表，以及预期的投入产出比例。方案形成后，各部门人员各司其职，赏罚分明。项目结束后，财务部还会出具本次活动的费效比，分析投入产出是否达标。市场部最后“扎口袋”，对活动进行总结，写成报告存档，便于日后的数据分析和研究。
　　改变考核和激励体制现在金源食品的区域经理们对公司市场部制定的计划置之不理，很重要的原因是，他们的考核指标中只有“销售量”、“回款额”等硬性售指标，品牌建设则是可以高高挂起的“分外事”。这种情况相宜本草以前也遇到过，后来改变了考核体制，把“当地市场占有率”、“第一品牌提及率”等指标也纳入区域销售总监的考核范围，这些指标做得好，能够得到相应的奖励；做得不好，就算销售和回款做得再好，奖金也要打折扣。这样一来，地区销售总监就有动力配合市场部搞品牌建设了。
　　而针对如何激励中下层的销售人员，乃至超市促销员有动力配合市场部活动上，我们的是，每次大的市场计划中，特别拨出一笔款项专门用于促销员、中低层销售员的奖励，效果很好。
　　积累数据，不断总结傅经理的促销方案之所以没有得到地区响应，是因为这是一个没有任何数据支持、拍脑袋想出来的方案。相宜本草前年专门成立了“市场研究部”，重要职能之一就是不断对市场第一手资料进行总结归纳，比如，促销的地区差异、节日前后促销档期的差异等，让他们在做方案的时候尽量考虑周全，切合实际。
　　成立“第三方”督察部类似告密者“小杨”这样的角色是很尴尬的。一般这种人不是被当地的销售人员“同化”掉，就是呆不下去被赶走。为了解决这一问题，我们专门成立了“督察部”，所有市场活动方案出来以后首先到督察部备案，他们会不定期、不定时地到各地去监督活动的执行情况，直接向总经理反馈。这样就能有效遏制各地销售人员“得过且过”的侥幸心理，避免了“小杨”们的尴尬，也有利于公司高层眼观六路。