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[摘要]：绩效考核是对员工的工作业绩，包括工作行为和效率，进行考察和评估的系统过程，也是企事业单位人事管理的重要内容和管理手段。本文分析了企事业单位绩效考核存在的普遍问题，并针对问题提出了增强绩效考核实效J}生的解决方法。
[关键词]：绩效考核 管理
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企事业单位中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价。它是企事业单位人事管理的重要内容，也是单位实施科学管理的强有力的手段之一。一方面，绩效考核可给员工提供其工作反馈信息，使其扬长克短，持续改善绩效。全面提高自身能力和综合素质，另一方面，单位通过对其员工工作绩效的考核，掌握反馈信息，并据此制定相应的人事决策与措施，以不斷调整和改进人力资源管理体系的综合效能，保证人力资源管理战略总目标的实现。绩效考的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现单位的目标。
一、目前绩效考核存在的问题。
经调查取证和研究分析，目前企事业单位绩效考核普遍存在以下几个方面的主要问题：
(一)主观不重视
在单位中，员工对工作任务的完成没有充分发挥主观能动性。一些传统陈旧的观念，例如做一天和尚撞一天钟，做多做少一个样。做好做坏无所谓等想法依然根植在员工心中，导致对绩效考核工作重视程度不够，认识不到位，存在“两张皮”现象。主要表现是绩效考核没有真正受重视和发挥其作用，考核时临时抱佛脚，仓促潦草，应付塞责，影响考核质量。员工不了解考核的重要性，在评议中做老好人，只说好话，民主测评敷衍了事。相当部分单位将考核“优秀”指标“轮流坐庄”或“按需分配”，严重影响了员工平常工作的积极性和对考核的重视程度，使绩效考核失去了应有的激励作用，甚至起到反向作用。
(二)标准不完善
1 考核内容笼统
现有的绩效考核体系中，考核内容基本上由“德，能、勤、绩”涵盖，但非常笼统，缺乏具体的考核要素，不能真实准确反映单位人员的实际工作绩效。许多单位倾向于用政治素质，职业道德和工作态度等指标考核工作人品，但没有对其体指标进行必要的说明，或仅作了抽象说明，使考核者很难客观、准确地把握标准，在考核结果方面必然会失去客观公正。
2 考核指标雷同
很多单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，较少量化的标准，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。
3 考核等级过少
人员绩效考核等级一般分为4个等次，即“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”。多年的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员低于10％，80％以上的人员都集中在“称职”档次，基本没有人“基本称职”和“不称职”，不能有效地体现工作人员的绩效差别。
4 考核方法单一
目前不少单位采用较为传统的“打分法”，然后加权平均作为最后的成绩，这种方法较为简便易行，但在考核结果的信度与效度方而存在很大的问题。采取简单的绩效考核方法，考核信度与效度势必大打折扣，导致考核工作流于形式。如某单位的绩效考核主要采取“量表评分法”，但考核的表格设计单一，适用性较差，同一张考评表上，既有考评者的自评分，又有领导评分，又有考核小组的评分，考评者评分容易受到相互之间影响和干扰，降低考评的信度和效度。
(三)实施不实际
1 考核结果不全面
在以投票或打分为主要评价方式的现阶段，考评者更多的注意被考评者的看得见、摸得着的浅层东西，而忽视考评对象为完成岗位任务进行的精心思考和谋化等；注意了考评对象工作量的多少，忽视了质的高低，导致评价结果有失偏颇。
2 考核指标不具体
首先，指标体系粗放性明显。一是对德，能，勤、绩没有具体化和量化，考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能，勤、绩的考核没有区别对待，重显绩、轻隐绩现象突出。其次，指标体系的区分度不高。一方面，指标体系的设置与员工的岗位职责脱节。另一方面，虽把被考核对象分为几类，但考核的要素基本相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。再次，指标的操作性不强。年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。
3 激励功能不明显
绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性，实现单位目标，因此，激励是绩效考核的一项非常重要的功能。但现行考核中一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。一些员工通过努力实现组织目标的同时，个人目标却无法达成，相反一些无所事事的人名利双收，致使考核结果的准确度和利用率不高，从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥作用。
二、绩效考核应遵循的原则。
要解决上述问题，必须先了解实施绩效考核心要掌握的八大原则：
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序，方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
三、解决问题的思路和方法。
根据以上原则。本人认为要解决绩效考核中存在的问题，要从以下六个方面着手开展工作：
(一)科学选择考核因素。
为使备考核因素在一定程度上达到合理的配对和组合，从而维持单位的整体绩效始终处于相对最佳状态，根据人才成长及激励理论，应科学选择技能、激励、机会与环境四项影响绩效优劣的主要因素。其中，前两者是属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是外部的、客观性影响因素。单位在建立绩教考核系统时要全面权衡可控因素与不可控因素对系统的影响，系统既要考虑到员工自我成长的需要。使个人价值得到体现。又要建立不断提高员工工作技能的运行机制，为单位的人力资源管理营造宽松的内外部环境。
(二)有效健全考核制度。
现代人事绩效考核制度必须要以充分发挥人力资源的最大能量为出发点，全面体现绩效考核的激励作用和控制作用。绩效考核制度在内容上应包括影响工作绩效的各个方面，并针对各方面的影响深度与广度制定出操作性强、可具体量化的制度与条款。由于考核制度适用于一切同类型的员工，所以在制定制度时要注意听取员工群众的意见，在条件允许更应广泛吸收各类员工推选出的代表参与制度的制定过程，以保证考 核制度的公正与客观。同时，在绩效考核的实施过程中，制度要确保被考核员工享有申诉与解释的权利，加强制度的民主建设和透明度管理。
(三)系统维护考核体系。
绩效考核的标准是对员工绩效在数量上和质量上进行监测的准则。在绩效考核中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存、相互补充、相互制约，组成了一个有机的标准整体，这就是绩效考核标准体系。编制体系要以绝对标准为依据，力求科学、合理和先进。体系应当满足局部与全局的一致性，各个要素之间要协调配套，同时，标准体系要针对各个环节特点进行编制，做到体系成为适用性和通用性的统一体。绩教考核标准根据考核事實、考核尺度、标准属性等有不同的分类，通常采用把定性标准和定量标准相结合的办法运用到实际工作中去。
(四)灵活运用考核方法。
绩效考核方法包括分级法、考核清单法、量表考核法、强制选择法等多种类型。但从其性质来看，可以总体归纳为客观绩效考核法和主观绩效考核法两大类。单位在建立绩数考核系统中，究竟采用哪一种方法，没有固定的标准和模式，但只要是符合单位实际情况，便于操作的方法，都是建立单位绩效考核系统的有效手段。
(五)准确建立反馈机制。
只作考核而不将结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它极重要的激励、奖罚与培训功能。而反馈的主要方式就是考绩面谈。一般这种面谈都由做过绩效考核并发现被考核对象存在某些缺陷的上级而主动约见的。因为谈话具有批评性，又与随后的奖罚措施有联系，所以反馈颇具敏感性。为此，在进行绩效考核反馈时，要全面准确、客观公正，保持反馈人与反馈对象的双向沟通，以期达到充分发挥人的最大潜能的目的，实现单位绩效考核的价值。
(六)持续改善绩效系统。
由于受单位内外部因素变化的影响，单位人力资源结构也在发生着不断地变化，这就要求单位的绩效考核系统要与时俱进，顺势而行，根据存在的问题不断地进行改进和完善，以保证绩效考核系统与单位人力资源管理战略，单位整体发展战略相匹配、相适应。
四、结论
各单位人力资源部是绩效考核体系的设计者和控制者，应解决为什么考核、考核什么、怎样考核、考核结果如何运用的问题。同时绩效考核具有较强的针对性，因时间，环境而异，所以应根据本单位实际情况建立行之有效的绩效考核机制，这样才能保证体系的正常运行。
[关键词]：绩效考核 管理
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企事业单位中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价。它是企事业单位人事管理的重要内容，也是单位实施科学管理的强有力的手段之一。一方面，绩效考核可给员工提供其工作反馈信息，使其扬长克短，持续改善绩效。全面提高自身能力和综合素质，另一方面，单位通过对其员工工作绩效的考核，掌握反馈信息，并据此制定相应的人事决策与措施，以不斷调整和改进人力资源管理体系的综合效能，保证人力资源管理战略总目标的实现。绩效考的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现单位的目标。
一、目前绩效考核存在的问题。
经调查取证和研究分析，目前企事业单位绩效考核普遍存在以下几个方面的主要问题：
(一)主观不重视
在单位中，员工对工作任务的完成没有充分发挥主观能动性。一些传统陈旧的观念，例如做一天和尚撞一天钟，做多做少一个样。做好做坏无所谓等想法依然根植在员工心中，导致对绩效考核工作重视程度不够，认识不到位，存在“两张皮”现象。主要表现是绩效考核没有真正受重视和发挥其作用，考核时临时抱佛脚，仓促潦草，应付塞责，影响考核质量。员工不了解考核的重要性，在评议中做老好人，只说好话，民主测评敷衍了事。相当部分单位将考核“优秀”指标“轮流坐庄”或“按需分配”，严重影响了员工平常工作的积极性和对考核的重视程度，使绩效考核失去了应有的激励作用，甚至起到反向作用。
(二)标准不完善
1 考核内容笼统
现有的绩效考核体系中，考核内容基本上由“德，能、勤、绩”涵盖，但非常笼统，缺乏具体的考核要素，不能真实准确反映单位人员的实际工作绩效。许多单位倾向于用政治素质，职业道德和工作态度等指标考核工作人品，但没有对其体指标进行必要的说明，或仅作了抽象说明，使考核者很难客观、准确地把握标准，在考核结果方面必然会失去客观公正。
2 考核指标雷同
很多单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，较少量化的标准，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。
3 考核等级过少
人员绩效考核等级一般分为4个等次，即“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”。多年的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员低于10％，80％以上的人员都集中在“称职”档次，基本没有人“基本称职”和“不称职”，不能有效地体现工作人员的绩效差别。
4 考核方法单一
目前不少单位采用较为传统的“打分法”，然后加权平均作为最后的成绩，这种方法较为简便易行，但在考核结果的信度与效度方而存在很大的问题。采取简单的绩效考核方法，考核信度与效度势必大打折扣，导致考核工作流于形式。如某单位的绩效考核主要采取“量表评分法”，但考核的表格设计单一，适用性较差，同一张考评表上，既有考评者的自评分，又有领导评分，又有考核小组的评分，考评者评分容易受到相互之间影响和干扰，降低考评的信度和效度。
(三)实施不实际
1 考核结果不全面
在以投票或打分为主要评价方式的现阶段，考评者更多的注意被考评者的看得见、摸得着的浅层东西，而忽视考评对象为完成岗位任务进行的精心思考和谋化等；注意了考评对象工作量的多少，忽视了质的高低，导致评价结果有失偏颇。
2 考核指标不具体
首先，指标体系粗放性明显。一是对德，能，勤、绩没有具体化和量化，考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能，勤、绩的考核没有区别对待，重显绩、轻隐绩现象突出。其次，指标体系的区分度不高。一方面，指标体系的设置与员工的岗位职责脱节。另一方面，虽把被考核对象分为几类，但考核的要素基本相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。再次，指标的操作性不强。年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。
3 激励功能不明显
绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性，实现单位目标，因此，激励是绩效考核的一项非常重要的功能。但现行考核中一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。一些员工通过努力实现组织目标的同时，个人目标却无法达成，相反一些无所事事的人名利双收，致使考核结果的准确度和利用率不高，从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥作用。
二、绩效考核应遵循的原则。
要解决上述问题，必须先了解实施绩效考核心要掌握的八大原则：
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序，方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
三、解决问题的思路和方法。
根据以上原则。本人认为要解决绩效考核中存在的问题，要从以下六个方面着手开展工作：
(一)科学选择考核因素。
为使备考核因素在一定程度上达到合理的配对和组合，从而维持单位的整体绩效始终处于相对最佳状态，根据人才成长及激励理论，应科学选择技能、激励、机会与环境四项影响绩效优劣的主要因素。其中，前两者是属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是外部的、客观性影响因素。单位在建立绩教考核系统时要全面权衡可控因素与不可控因素对系统的影响，系统既要考虑到员工自我成长的需要。使个人价值得到体现。又要建立不断提高员工工作技能的运行机制，为单位的人力资源管理营造宽松的内外部环境。
(二)有效健全考核制度。
现代人事绩效考核制度必须要以充分发挥人力资源的最大能量为出发点，全面体现绩效考核的激励作用和控制作用。绩效考核制度在内容上应包括影响工作绩效的各个方面，并针对各方面的影响深度与广度制定出操作性强、可具体量化的制度与条款。由于考核制度适用于一切同类型的员工，所以在制定制度时要注意听取员工群众的意见，在条件允许更应广泛吸收各类员工推选出的代表参与制度的制定过程，以保证考 核制度的公正与客观。同时，在绩效考核的实施过程中，制度要确保被考核员工享有申诉与解释的权利，加强制度的民主建设和透明度管理。
(三)系统维护考核体系。
绩效考核的标准是对员工绩效在数量上和质量上进行监测的准则。在绩效考核中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存、相互补充、相互制约，组成了一个有机的标准整体，这就是绩效考核标准体系。编制体系要以绝对标准为依据，力求科学、合理和先进。体系应当满足局部与全局的一致性，各个要素之间要协调配套，同时，标准体系要针对各个环节特点进行编制，做到体系成为适用性和通用性的统一体。绩教考核标准根据考核事實、考核尺度、标准属性等有不同的分类，通常采用把定性标准和定量标准相结合的办法运用到实际工作中去。
(四)灵活运用考核方法。
绩效考核方法包括分级法、考核清单法、量表考核法、强制选择法等多种类型。但从其性质来看，可以总体归纳为客观绩效考核法和主观绩效考核法两大类。单位在建立绩数考核系统中，究竟采用哪一种方法，没有固定的标准和模式，但只要是符合单位实际情况，便于操作的方法，都是建立单位绩效考核系统的有效手段。
(五)准确建立反馈机制。
只作考核而不将结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它极重要的激励、奖罚与培训功能。而反馈的主要方式就是考绩面谈。一般这种面谈都由做过绩效考核并发现被考核对象存在某些缺陷的上级而主动约见的。因为谈话具有批评性，又与随后的奖罚措施有联系，所以反馈颇具敏感性。为此，在进行绩效考核反馈时，要全面准确、客观公正，保持反馈人与反馈对象的双向沟通，以期达到充分发挥人的最大潜能的目的，实现单位绩效考核的价值。
(六)持续改善绩效系统。
由于受单位内外部因素变化的影响，单位人力资源结构也在发生着不断地变化，这就要求单位的绩效考核系统要与时俱进，顺势而行，根据存在的问题不断地进行改进和完善，以保证绩效考核系统与单位人力资源管理战略，单位整体发展战略相匹配、相适应。
四、结论
各单位人力资源部是绩效考核体系的设计者和控制者，应解决为什么考核、考核什么、怎样考核、考核结果如何运用的问题。同时绩效考核具有较强的针对性，因时间，环境而异，所以应根据本单位实际情况建立行之有效的绩效考核机制，这样才能保证体系的正常运行。