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在杰克·韦尔奇即将离开通用电器那年夏天的一个晚上，他来到美国纽约第五大道一家商店为自己挑选套头衫。
商店老板却将韦尔奇引到一个僻静角落，原因是他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的这样一个观点感兴趣：“韦尔奇先生，不断地裁掉最差的10％的员工，真的很重要吗?”他问，“我的店里有20名员工。难道我一定要让其中的两位走人吗?”
“基本上是这样的，如果你想拥有第五大道上最优秀的销售团队的话。”
通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇的人才管理理念也随之成为外界关注的焦点。尽管韦尔奇已经卸任多年，但他的管理思想却依旧散发着光芒。他倡导的“活力曲线”已被全球大大小小的企业奉为经典。
但韦尔奇在上任之初却没有这么风光，他上任之初最令他伤脑筋的问题就是不知道如何区分优秀与平庸的员工。“在制造行业，通用电器力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”韦尔奇曾感慨道：“如何找到一个方法，从而将一个公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。”
多年来，通用电气使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，但是，任何办法，时间一长，就开始走过场了。“人们开始互相说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。”
直到有一天通用电器引入了“绩效排名”，韦尔奇在区分人才上才变得游刃有余，韦尔奇命令各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，她要求经理们以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，绘制出一张正态分布图，利用这张正态分布图，企业将很容易地划分业绩排在前面的20％的员工、业绩排在后面的10％的员工以及中间的70％的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。(如图)
在很多时候韦尔奇都坦言：一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和 10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
中国式“活力曲线”
随着通用电气逐渐成为世界级顶尖经理人的“黄埔军校”，再加上韦尔奇个人对“绩效排名”推崇备至，越来越多的企业也开始掀起了绩效排名的风潮。
时至今日，资料表明已有20％的美国企业采用了绩效排名，在中国更是不乏追随者。根据对全国200家企业人力资源管理者不完全抽样调查发现：目前有22％的企业已经实行了绩效排名，44％的企业准备“在适当的时候”启动。在依莱克斯、联想、太钢等一些公司里绩效排名已成为人力资源管理的一个重要手段。
国内知名IT企业联想集团，在绩效管理方案中，分别按20％、70％、10％的比例分为“优秀－符合要求－尚待改进”三级，进行强制区分，简称“271排序”。
许多企业对于绩效排名考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10％；得2分的人不能低于5％，这部分人要进行改进；得1分的人小于5％，但不能是 0，这部分人肯定要淘汰。
华为公司就在《华为基本法》中就明确宣布：“一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作”，通过“坚定不移地铲除沉淀层”，保持市场压力在公司内部的无依赖传递，的冬天的准备。其总裁任正非就也曾表示：“每年华为要保持5％的自然淘汰率”。
太钢集团从公司领导到工人，全部实行A、B、C三类区分，A类占20％， B类占60％，C类占20％。然后按业绩等细则实行考核，对A类的工资奖励比 C类必须提高30％以上，一定周期考核完后，C类进入公司内二级单位待岗，3个月后重新选岗，上不了岗的到总公司待岗。
无论是太刚集团的“ABC分类”、还是依莱克斯的“末位淘汰”都和通用电器的“活力曲线”都如出一辙，虽然这些企业所呈现出来的“活力曲线图”不尽相同，但他们的目标都殊途同归——为团队带来活力，保持一定的“危机指数”，市场的压力内化为员工的紧迫感。通过科学的手段将员工按三六九等进行我们看到了绩效排名的魅力。
现实和理论让很多企业相信，绩效排名可以使员工更具竞争意识、组织更有活力。但这项制度是否适用于大多数中国企业，很多人还持不同的意见。据国内一些曾经用过绩效排名企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，也极容易出现一些负面效应。
一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。很多员工由此产生了不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对期效益、关注局部而忽视全局等等。有些高层和个别员工甚至拉帮班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”的优秀人才打入“另类”。
几年前，现代城销售部门的集体跳槽风波也同样源于一场失败的绩效排名，现代城在几年前曾对于业绩差的C类员工实行“末位淘汰”，这意味着每个月排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代销售的红红火火，其三是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。
为什么“播下龙种”收获不总是“龙种”?同样是实行强制排名，为什么有的企业发展风平浪静，而有的企业却几乎因此遭受灭顶之灾?
北京驹腾达管理咨询公司董事长景素奇在接受《新浪潮》采访时说，绩效的，比如企业在一段时时间里都吃大锅饭，企业缺少活力，要想改变这种局面，使员工之间形成相互竞争的鲶鱼效应就可以采用绩效排名；在涉及到利益的时候，或者做重大决策的时候，绩效排名会是让员工心悦诚服的指挥棒。
革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义。景素奇说，企业长期做绩效排名有害而无益，长期绩效排各的后果往往会把优秀的人淘汰掉。因为中国企业员工的应对能力很强，一些业绩差的员法作弊，跟主管和监管的人拉关系，从而形成一些很政治化的指标，来制造这种差异。而那些工作努力的员工却常常会遭受排挤，老黄牛式的员工往往会被无情淘汰掉。
长期搞排名还容易造成个人英雄主义的出现，结果导致人人都想当英雄，就不会注意团队配合，想当英雄的人就会为自己的竞争对手设阻碍。
更糟糕的是长期排名，每个员工会陷入子一个“零和”博弈的困境——同事全部都是竞争对手。还有一些员工对“末位淘汰”目的心存误解，一些人认为“教会徒弟，淘汰师傅”，形成了老员工不愿“传帮带”新员工的氛围。
在很多人眼中，同事的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会就越多，而自己的机会就越少；相反，同事的绩效越差，对自己就越有利。于是，当绩效相对较差的员工发现：自己非常努力也难以超过甚至难以跟上那些优秀的同事时，就很可能会转而暗地里对同事的工作拆台；至于那些绩效较好的员工，则很可能因为顾忌同事会赶超自己而拒绝与其分享成功经验和关键信息。
那么，企业在什么时间适合引入绩效排名，在不同的企业应有不同的思路。
如果一定要排名的话，要先澄清排名的理由。如果初衷的确是激励好的人，惩罚差的人，那么就要建立一个可以公平判断的体系，即绩效管理体系。
景素奇指出，一个完善的绩效管理体系要达到一个“双规”要求，所谓“双归”就是要求员工“在规定时间完成规定动作”，即员工每一天完成的任务工作都要尽量量化，这样考核起来就相对容易。但事实上，不是所有的工作都能量化。比如，公关、后勤、管理部门的工作考核起来就没有量化的指标，对于这样的岗位就要以结果为导向，看工作的差错率，考核更多的关注的是结果而非过程。对于这样的岗位，如果只关注形式而不关注结果，最后员工就会为忙而忙，为排名而排名。 管理层要想预测“绩效排名”在公司内部实施成功的可能性，其判断大致可以围绕公司的组织(即企业内部文化的需要)和业务(即企业外部增长的需要)两大要素展开，人力资源专家许亮认为要具体分析以下四方面：
个人主义和团队精神：在很多技术类公司，其员工的贡献往往表现为一定的时间范围内完成的产品开发任务或者生产指标。这些要求更多倾向于个人英雄式的表现，因而竞争受到鼓励，以激发争先恐后的斗志。这种与企业目标一致的文化，相对适用“绩效排名”。反之，宏扬团队协作至上的企业文化，往往与这种排名体系背道而驰。
专业细分和职能细分：一些公司内部职位按照专业细分，从而产生少量工作性质和影响力可比的职位种类，每一类职位上有大量员工。这就使得相对排名具有更高的统计学的意义。然而如果公司内部有大量不同的职位头衔，每一类位置上都只有少量个体，则“绩效排名”未必有用。
结果导向和行动导向：以结果为导向的企业，有条件建立严格规范的业绩衡量尺度和职责细分，往往适用“绩效排名”。相反，一些公司，如生物制药类企业，其投入往往瞄准长远，而短期的绩效衡量相对困难而且无甚必要，这种行动导向的企业无须考虑“绩效排名”。
天鹅绒手套中的铁手
在一些员工看来绩效排名是一只再冷酷无情不过的“铁手”，如何让铁手变得温情而不失威严?这需要每个变革的企业在操作过程中先给自己编制一副合适的“手套”，我们不妨看看成功企业是如何来步步推进的。
让我们来看一个已顺利完成绩效排名的公司，某著名的消费品包装公司为寻求转变而任命了新的CEO，一上任他就发现了一些问题：公司利润很高，但多年来，市场份额始终没有上升。公司以“长期聘用和尽力而为”作为企业文化，定期进行例行绩效评估，但常常过于宽容。为此，公司决定启动绩效排名，程序开始，首先公司高层了解了绩效排名在其它许多组织中的作用。他们集中精力寻找强制排名体系的组成要素，如果他们推行这个体系，这些组成要素能使绩效排名程序符合他们的文化和目标。高层领导分析了五个关键部分。
评估标准。要评估领导才能和未来潜力，需要制定适用于所有组织单位员工的标准尺度。他们制定了4个可测量标准：卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。
组织等级。排名程序要在组织内部深入到何种程度?收效会在哪里递减?经理人团队是否也包括在绩效排名范围内?为确保程序的最大影响力，公司决定排名程序只包括高层经理人和副总裁 (VP)团队(47人)以及他们的直接下属(180人)。
保密性。对公司采用绩效排名体系的公开程度如何?是否将评估结果告诉被评估者?公司最终决定向全体员工公开排名程序。其原则是“没有秘密，没有惊讶”。
步骤。怎样进行评估?持续多久?各参与者的作用是什么？评估者应做好什么准备，才能通晓业务，正确地进行评估?
结果和后果。完成排名程序后的情况如何?怎样对待A级员工?令人感到更为棘手的是：怎样对待C级员工？
在绩效评估会议召开前两周，首席执行官向每个参与程序的人发出两个电子邮件。在第一个邮件中，他说：“程序的目的是从我们的领导人中鉴别出最佳的20％、中间的70％和最差的10％。最佳的20％职业发展应加速；中间的70％团结一致的贡献对我们的成功很重要；最差10％的才能在这里不能充分发挥，可能在其它地方会更好地施展。”
在第二个电子邮件中，他向所有评估者发出直言不讳的要求：“公司领导层的未来取决于你们定为最佳的20％。鉴别时，应发挥经理才能，仔细、谨慎、精挑细选。我们要确定最佳员工，为他们创造发展机会。还要鉴别绩效较差数量为10％的员工。我已经做好准备，与你们一起工作，确保有序地完成所有员工的分类工作。”
评估会议用了大半周，每次会议长达8小时。会议的技术性细节很简单：每次会议，把每个待评估经理的姓名写在一张小的即时贴上，按照字母顺序，排列在墙上空白的活动挂图上。一张高 5英尺、长10英尺的空白方格纸，放置在房间中央，面对评估组。纸上用直线分为三部分，顶部分别写着：“最佳的 10％”，并用即时贴标明应分到各类的确切人数。
评估者经过培训，快速了解会议的技术性细节、基本原理、基本准则和关键点后，得知会议的目的：你们的工作是充分讨论每个人，然后把姓名从字母表移到A、B、C区域内。
于是讨论集中在了之前确定的4个标准上，即卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。他们必须据此做出判断。
最后，排名结束。纸上有7个姓名在A区，28个在B区，4个在C区。直接结果是圆满完成任务：每组评估者的收获是，他们对公司227名高层经理中每位成员的领导潜力都达成了真正的共识。
商店老板却将韦尔奇引到一个僻静角落，原因是他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的这样一个观点感兴趣：“韦尔奇先生，不断地裁掉最差的10％的员工，真的很重要吗?”他问，“我的店里有20名员工。难道我一定要让其中的两位走人吗?”
“基本上是这样的，如果你想拥有第五大道上最优秀的销售团队的话。”
通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇的人才管理理念也随之成为外界关注的焦点。尽管韦尔奇已经卸任多年，但他的管理思想却依旧散发着光芒。他倡导的“活力曲线”已被全球大大小小的企业奉为经典。
但韦尔奇在上任之初却没有这么风光，他上任之初最令他伤脑筋的问题就是不知道如何区分优秀与平庸的员工。“在制造行业，通用电器力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”韦尔奇曾感慨道：“如何找到一个方法，从而将一个公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。”
多年来，通用电气使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，但是，任何办法，时间一长，就开始走过场了。“人们开始互相说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。”
直到有一天通用电器引入了“绩效排名”，韦尔奇在区分人才上才变得游刃有余，韦尔奇命令各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，她要求经理们以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，绘制出一张正态分布图，利用这张正态分布图，企业将很容易地划分业绩排在前面的20％的员工、业绩排在后面的10％的员工以及中间的70％的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。(如图)
在很多时候韦尔奇都坦言：一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和 10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
中国式“活力曲线”
随着通用电气逐渐成为世界级顶尖经理人的“黄埔军校”，再加上韦尔奇个人对“绩效排名”推崇备至，越来越多的企业也开始掀起了绩效排名的风潮。
时至今日，资料表明已有20％的美国企业采用了绩效排名，在中国更是不乏追随者。根据对全国200家企业人力资源管理者不完全抽样调查发现：目前有22％的企业已经实行了绩效排名，44％的企业准备“在适当的时候”启动。在依莱克斯、联想、太钢等一些公司里绩效排名已成为人力资源管理的一个重要手段。
国内知名IT企业联想集团，在绩效管理方案中，分别按20％、70％、10％的比例分为“优秀－符合要求－尚待改进”三级，进行强制区分，简称“271排序”。
许多企业对于绩效排名考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10％；得2分的人不能低于5％，这部分人要进行改进；得1分的人小于5％，但不能是 0，这部分人肯定要淘汰。
华为公司就在《华为基本法》中就明确宣布：“一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作”，通过“坚定不移地铲除沉淀层”，保持市场压力在公司内部的无依赖传递，的冬天的准备。其总裁任正非就也曾表示：“每年华为要保持5％的自然淘汰率”。
太钢集团从公司领导到工人，全部实行A、B、C三类区分，A类占20％， B类占60％，C类占20％。然后按业绩等细则实行考核，对A类的工资奖励比 C类必须提高30％以上，一定周期考核完后，C类进入公司内二级单位待岗，3个月后重新选岗，上不了岗的到总公司待岗。
无论是太刚集团的“ABC分类”、还是依莱克斯的“末位淘汰”都和通用电器的“活力曲线”都如出一辙，虽然这些企业所呈现出来的“活力曲线图”不尽相同，但他们的目标都殊途同归——为团队带来活力，保持一定的“危机指数”，市场的压力内化为员工的紧迫感。通过科学的手段将员工按三六九等进行我们看到了绩效排名的魅力。
现实和理论让很多企业相信，绩效排名可以使员工更具竞争意识、组织更有活力。但这项制度是否适用于大多数中国企业，很多人还持不同的意见。据国内一些曾经用过绩效排名企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，也极容易出现一些负面效应。
一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。很多员工由此产生了不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对期效益、关注局部而忽视全局等等。有些高层和个别员工甚至拉帮班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”的优秀人才打入“另类”。
几年前，现代城销售部门的集体跳槽风波也同样源于一场失败的绩效排名，现代城在几年前曾对于业绩差的C类员工实行“末位淘汰”，这意味着每个月排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代销售的红红火火，其三是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。
为什么“播下龙种”收获不总是“龙种”?同样是实行强制排名，为什么有的企业发展风平浪静，而有的企业却几乎因此遭受灭顶之灾?
北京驹腾达管理咨询公司董事长景素奇在接受《新浪潮》采访时说，绩效的，比如企业在一段时时间里都吃大锅饭，企业缺少活力，要想改变这种局面，使员工之间形成相互竞争的鲶鱼效应就可以采用绩效排名；在涉及到利益的时候，或者做重大决策的时候，绩效排名会是让员工心悦诚服的指挥棒。
革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义。景素奇说，企业长期做绩效排名有害而无益，长期绩效排各的后果往往会把优秀的人淘汰掉。因为中国企业员工的应对能力很强，一些业绩差的员法作弊，跟主管和监管的人拉关系，从而形成一些很政治化的指标，来制造这种差异。而那些工作努力的员工却常常会遭受排挤，老黄牛式的员工往往会被无情淘汰掉。
长期搞排名还容易造成个人英雄主义的出现，结果导致人人都想当英雄，就不会注意团队配合，想当英雄的人就会为自己的竞争对手设阻碍。
更糟糕的是长期排名，每个员工会陷入子一个“零和”博弈的困境——同事全部都是竞争对手。还有一些员工对“末位淘汰”目的心存误解，一些人认为“教会徒弟，淘汰师傅”，形成了老员工不愿“传帮带”新员工的氛围。
在很多人眼中，同事的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会就越多，而自己的机会就越少；相反，同事的绩效越差，对自己就越有利。于是，当绩效相对较差的员工发现：自己非常努力也难以超过甚至难以跟上那些优秀的同事时，就很可能会转而暗地里对同事的工作拆台；至于那些绩效较好的员工，则很可能因为顾忌同事会赶超自己而拒绝与其分享成功经验和关键信息。
那么，企业在什么时间适合引入绩效排名，在不同的企业应有不同的思路。
如果一定要排名的话，要先澄清排名的理由。如果初衷的确是激励好的人，惩罚差的人，那么就要建立一个可以公平判断的体系，即绩效管理体系。
景素奇指出，一个完善的绩效管理体系要达到一个“双规”要求，所谓“双归”就是要求员工“在规定时间完成规定动作”，即员工每一天完成的任务工作都要尽量量化，这样考核起来就相对容易。但事实上，不是所有的工作都能量化。比如，公关、后勤、管理部门的工作考核起来就没有量化的指标，对于这样的岗位就要以结果为导向，看工作的差错率，考核更多的关注的是结果而非过程。对于这样的岗位，如果只关注形式而不关注结果，最后员工就会为忙而忙，为排名而排名。 管理层要想预测“绩效排名”在公司内部实施成功的可能性，其判断大致可以围绕公司的组织(即企业内部文化的需要)和业务(即企业外部增长的需要)两大要素展开，人力资源专家许亮认为要具体分析以下四方面：
个人主义和团队精神：在很多技术类公司，其员工的贡献往往表现为一定的时间范围内完成的产品开发任务或者生产指标。这些要求更多倾向于个人英雄式的表现，因而竞争受到鼓励，以激发争先恐后的斗志。这种与企业目标一致的文化，相对适用“绩效排名”。反之，宏扬团队协作至上的企业文化，往往与这种排名体系背道而驰。
专业细分和职能细分：一些公司内部职位按照专业细分，从而产生少量工作性质和影响力可比的职位种类，每一类职位上有大量员工。这就使得相对排名具有更高的统计学的意义。然而如果公司内部有大量不同的职位头衔，每一类位置上都只有少量个体，则“绩效排名”未必有用。
结果导向和行动导向：以结果为导向的企业，有条件建立严格规范的业绩衡量尺度和职责细分，往往适用“绩效排名”。相反，一些公司，如生物制药类企业，其投入往往瞄准长远，而短期的绩效衡量相对困难而且无甚必要，这种行动导向的企业无须考虑“绩效排名”。
天鹅绒手套中的铁手
在一些员工看来绩效排名是一只再冷酷无情不过的“铁手”，如何让铁手变得温情而不失威严?这需要每个变革的企业在操作过程中先给自己编制一副合适的“手套”，我们不妨看看成功企业是如何来步步推进的。
让我们来看一个已顺利完成绩效排名的公司，某著名的消费品包装公司为寻求转变而任命了新的CEO，一上任他就发现了一些问题：公司利润很高，但多年来，市场份额始终没有上升。公司以“长期聘用和尽力而为”作为企业文化，定期进行例行绩效评估，但常常过于宽容。为此，公司决定启动绩效排名，程序开始，首先公司高层了解了绩效排名在其它许多组织中的作用。他们集中精力寻找强制排名体系的组成要素，如果他们推行这个体系，这些组成要素能使绩效排名程序符合他们的文化和目标。高层领导分析了五个关键部分。
评估标准。要评估领导才能和未来潜力，需要制定适用于所有组织单位员工的标准尺度。他们制定了4个可测量标准：卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。
组织等级。排名程序要在组织内部深入到何种程度?收效会在哪里递减?经理人团队是否也包括在绩效排名范围内?为确保程序的最大影响力，公司决定排名程序只包括高层经理人和副总裁 (VP)团队(47人)以及他们的直接下属(180人)。
保密性。对公司采用绩效排名体系的公开程度如何?是否将评估结果告诉被评估者?公司最终决定向全体员工公开排名程序。其原则是“没有秘密，没有惊讶”。
步骤。怎样进行评估?持续多久?各参与者的作用是什么？评估者应做好什么准备，才能通晓业务，正确地进行评估?
结果和后果。完成排名程序后的情况如何?怎样对待A级员工?令人感到更为棘手的是：怎样对待C级员工？
在绩效评估会议召开前两周，首席执行官向每个参与程序的人发出两个电子邮件。在第一个邮件中，他说：“程序的目的是从我们的领导人中鉴别出最佳的20％、中间的70％和最差的10％。最佳的20％职业发展应加速；中间的70％团结一致的贡献对我们的成功很重要；最差10％的才能在这里不能充分发挥，可能在其它地方会更好地施展。”
在第二个电子邮件中，他向所有评估者发出直言不讳的要求：“公司领导层的未来取决于你们定为最佳的20％。鉴别时，应发挥经理才能，仔细、谨慎、精挑细选。我们要确定最佳员工，为他们创造发展机会。还要鉴别绩效较差数量为10％的员工。我已经做好准备，与你们一起工作，确保有序地完成所有员工的分类工作。”
评估会议用了大半周，每次会议长达8小时。会议的技术性细节很简单：每次会议，把每个待评估经理的姓名写在一张小的即时贴上，按照字母顺序，排列在墙上空白的活动挂图上。一张高 5英尺、长10英尺的空白方格纸，放置在房间中央，面对评估组。纸上用直线分为三部分，顶部分别写着：“最佳的 10％”，并用即时贴标明应分到各类的确切人数。
评估者经过培训，快速了解会议的技术性细节、基本原理、基本准则和关键点后，得知会议的目的：你们的工作是充分讨论每个人，然后把姓名从字母表移到A、B、C区域内。
于是讨论集中在了之前确定的4个标准上，即卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。他们必须据此做出判断。
最后，排名结束。纸上有7个姓名在A区，28个在B区，4个在C区。直接结果是圆满完成任务：每组评估者的收获是，他们对公司227名高层经理中每位成员的领导潜力都达成了真正的共识。