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1952年建厂的哈尔滨空调股份有限公司(以下简称哈空调)是一家以石化空冷器、电站空调和节能换热设备为主要产品的专业企业，年产值5亿元以上，是全国最大500家机械工业企业之一。哈空调的总经理胡振岭是一位观念比较超前的企业家，几年来非常重视企业的信息化建设，不仅派专人主管信息化，而且还投入几百万资金，建立公司的网络系统，引进了全面的产品设计软件。在基础设施建设方面，哈空调已经完成了公司内部的网络建设以及相应设备的配置工作；在产品设计方面，采用了开目的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助工艺过程设计(CAPP)和产品数据管理(PDM)等系统，完成了产品设计的信息化管理；财务管理则采用了浪潮通软的软件。
选择提供全程服务的ERP厂商
哈空调的产品是以销定产，产品特点是多品种，小批量，在生产经营管理方面存在着交货期短，设计工艺和组织困难；设计开发速度和物料采购计划制定速度慢，难以快速反应市场；质量检验监督反馈不及时；在生产管理过程中，存在生产计划调整不及时；各种报表和数据传递不及时等制约企业发展的瓶颈问题。
针对企业在经营管理中存在的瓶颈问题，在明确了企业自身的需求之后，哈空调确定了如下信息化工作方案：1．加强内部管理与成本控制，强化车间核算与考核，实现集约化管理。2．通过实施信息化工程，提高效率，优化运营，实现对企业生产经营全过程的有效管理，从各个环节降低成本。3．加快产品设计开发技术升级步伐，提高新产品的研发速度，增强产品的市场竞争能力和市场占有率。4．应用信息化技术加大质量管理的力度，以实施ERP为基础的信息化管理体系，整体提高企业的管理水平。
哈空调是传统的机械类生产企业，因机械类企业的平均工资水平普遍较低，很难留得住对工资待遇要求较高的IT人才，整个企业内只有为数不多的肝人员负责企业网络与硬件的维护。针对自身的信息化需求，哈空调在选择软件时讲求“实用”的原则。企业的实际情况要求其选择软件公司的主导思想是：“有的放矢地解决企业实际问题”，软件公司的功能相当于企业的IT部门，能够根据企业需求提供长期的、持续不断的信息化服务。哈空调非常重视软件商是否有为企业做诊断和个性化服务的能力，即咨询服务和二次开发的能力是否足够强。负责哈空调信息化的总师办主任赵明利认为：“软件管理理念的先进性、软件商的专业化开发和实施队伍是至关重要的，软件商能否对企业的个性化需求做软件的二次开发，做好量身定制，并能做长期稳定的本地化服务，是企业信息化实施成功的保证”。
哈尔滨工大慧通新意信息技术有限公司(以下简称慧通公司)依托于哈工大计算机学院，拥有强大的咨询服务人员队伍，能够为哈空调提供长期而持续的服务，而且由该公司开发的CERP产品在价格方面也很合理。经过哈空调选型小组的综合考虑，认为慧通公司能够满足企业对于咨询服务和二次开发的迫切需求，最终选择了这家公司为其设计和实施信息化项目。从2003年开始，哈空调开始实施慧通公司的基于主动成本控制的CERP系统。
慧通公司在为哈空调实施ERP时，首先进行了近三个月的企业咨询，充分了解企业需求，并与企业各部门相关人员反复探讨，确定总体规划、分步实施的实施战略，根据企业业务整合后的需求对软件进行了二次开发，为企业打造了一个量身定制的软件，并向企业派驻了一个2～10人的长期研发和实施队伍，以传、帮、带的方式逐步使企业达到预期的目标，为企业信息化建设提供了全面、全程、全力的服务。
渐进式的业务流程重组与培训
ERP是“一把手工程”，不仅需要企业的老总支持，而且更需要各级各部门的“一把手”亲自参加，哈空调在实施过程中，总师办主任赵明利主要负责，设计处长、工艺处长、生产处长、供应处长、库房主任、分厂厂长等相关的领导都投入了系统的设计和实施。这个系统覆盖企业管理和生产经营的各个环节和部门，目前ERP一期项目实施完成的有生产、库存、采购、质量等大的模块，已经开始正常运行，下半年二期将实施销售、成本、设备、人力资源等模块，真正完成企业管理的全面信息化和集成化。
在要求慧通公司针对企业个性化需求进行二次开发的同时，随着实施的进行，哈空调自身在管理方面也进行了改革，逐步实现了管理理念的转变和业务流程重组。在总体规划的前提下，哈空调实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位在业务流程中，缩短了信息沟通的渠道，节省了时间，从而提高了对客户和市场的反应速度。哈空调在现有的组织和岗位的基础上，对业务进行重新定义和划分，把相关部门与岗位的业务流程、业务规则、信息化需求重新整理，根据需要调整业务流程，面向业务跨部门集成，实现了扁平化管理，使业务管理更顺畅、高效。例如：在哈空调实现了采购、库存、车间领料一条龙，并在采购业务审批中加了价格控制环节，在车间领料中加了限额审批环节，ERP的实施不仅方便了生产，而且也通过增加控制点，达到了责任分离、相互约束、控制成本的目的。
在业务流程重组的过程中，企业管理不断得到了优化与改进。涉及到某些岗位的调整和人员的精简，哈空调的项目实施人员采取了非常柔性的渐进式变革的方式：根据不同的年龄段、知识水平、岗位和能力，按阶段、分步骤地精简人员，而没有进行“休克疗法”。“ERP实施时间往往长达一年，因为这不单纯是一个简单的技术问题，而是涉及到了企业深层次的改革，一种针对人的调整。企业变革在人的事情上急不得，人都是有感情的，需要人的思想慢慢转变之后才能成功。”赵明利深谙业务流程重组的种种阻碍及其解决方法。不过，ERP实施遇到真正阻碍的时候还是需要企业“一把手”采取断然措施。
机械类企业最现实的一个问题就是肝人才难留。实施ERP必然对IT人才有大量的需求，面对IT人才的短缺、企业业务人员IT技能较低的现实，哈空调采取的办法是全员培训。在培训方面哈空调并没有搞“一刀切”，而是举力、了由企业中高层领导、各级管理人员、基层操作人员参加的不同层次的培训班，进行了全方位的系统培训。针对员工的年龄、知识、领悟能力等不同的特点，筛选出能力比较强的员工，送出去有针对性地加强培训，学习较深层次的知识；能力稍差的就反复灌输基础知识，从最简单的文字录入开始，到重装软件、到应用软件的操作，每一个人都在培训的过程中不断进步。
为了使员工尽快掌握操作方法，哈空调采用了培训结果与年终资金、个人前途相联系的方法促使员工发挥潜能，可谓“胡萝卜加大棒”，“一把手”督队，全厂动员。“哈空调以任何一个人都是有用人才的眼光看待员工，采用反复培训的办法，一直到把每个人都训练到能够熟练操作为止。”从各个部门、各组选出有能力的人员，“一帮一”地带动其它能力弱的员工，形成所谓的“链式反应”。一年多的培训使企业员工在计算机的基本原理、简单的维护、应用软件的岗位操作等方面有了长足的进步，就连一位已经58岁、临近退休的做规范性编码的标准化人员计算机操作也非常熟练。连续不断的培训为企业培养了一支既懂业务又懂软件操作的信息化实施与应用队伍。
一期工程给企业带来的深层变革
经过一年的努力，哈空调的ERP项目一期已经完成，生产、库存、采购、质量等模块开始运行，给哈空调带来积极深远的影响，极大地提高了企业管理水平和工作效率。
变粗放经营为精细管理
一般传统企业都存在管理粗放的特点，体现在“责权利不明、无权行不通、有权胡乱行、有规难执行”，深层原因是管理不够细致、管理不够精确，缺乏对时间、成本和人员实行有效管理与控制的手段。
哈空调在实施ERP以后，车间在网上领料，限额审批，以往多领料的现象彻底杜绝了。公司的各级领导可以随时掌握生产车间的原、辅料领用情况，也可以看到各职能科室各种办公用品的领用情况，一个螺丝钉的去向都可查到，数据分析精细、准确、及时，大大降低了产品成本。管理上实现了从原来的粗放管理转为精确管理、责任明确到人、约束与激励结合、责权利明晰、规范控制到位、员工工作态度由被动转为主动，堵塞了管理漏洞。
实现生产进度监控，确保生产周期
ERP实现了工作与产品生产的可追溯性。在实施车间管理系统时，针对企业八个分厂的不同管理模式，适时修改了软件的功能，尽量做到了通用性与个性化的统一，完成了从车间作业计划到具体零件的派工，并实时采集从车间完工入库到各道工序质检的数据，实现零部件加工过程的跟踪。例如，在生产调度室可以清晰地看到一个零件所在的生产车间，如果该零件尚未派工则用一面黄旗标明，已经派工变成绿旗，完工后变成红旗。实现了对零部件的生产日期、生产车间、工作中心、生产班组等信息的跟踪，以及对零部件加工过程的质量、装配件的装配过程的跟踪。企业领导和相关业务人员可以随时察看某产品所有零邮件生产的动态情况，包括基本件生产进度、外购件到货情况、外协件入库情况、装配进度等，掌握了产品的成套情况、及时调度，确保生产周期。在整个生产管理模块运作之后，从根本上改善了企业的生产控制流程，提高了生产效率，缩短了生产周期，并为今后实现全面的成本核算打下基础。
提高产品设计的快速”向应能力
CAD、CAPP、PDM对于哈空调的设计、工艺人员早已不陌生，在几年前就实现了“甩图板”，但是由于没有管理信息化的需求，产品编码，零件图纸标准化、产品设计工艺文档的整理等远远没有解决。通过实施ERP，促进了设计部门对图纸进行整顿，抽出设计人员用了近半年的时间重新绘图，实现了一图一码。并通过PDM系统导入了ERP所需的BOM／BOP产品设计工艺等基础数据，为信息化的实施奠定了基础。过去一个非标产品的设计是滞后的，由于用户的交货期短，往往产品设计还没有结束，就需要准备原材料，生产周期长的零部件就必须投产，不仅打乱了生产秩序，还因为没有定额造成成本过高。现在ERP与CAD／CAPP集成应用，在产品设计中采用了参数化设计，提高了设训水平，使产品设计周期缩短了50％以上，使企业较好地适应市场交货期短的需要，保证了新产品设计周期，保证了产品的供货期，给企业生产组织、加强资金周转创造宽松的条件。
降低采购与库存成本
建立起采购、检验、入库、定价、核算的物料进厂流程，在信息系统的支持下，强化比价采购和仝过程的现场监控，强化流程各个职能相互分离，互相制约，从而降低了成本。采购和库存管理子系统的应用，解决了库存资金占用过大；库存余料与原料混放，无准确可用原料数，余料无法再利用；原材料没有分批管理；产品小质量问题时分不清供应商等问题。财务部门更加有效地对采购价格进行成本监掩按照生产计划，确定更加合理的采购、库存期量标准，较好地解决了物资超前超量采购问题，降低库存资金占用5％左右，仅此一项就可以降低库存资金占用200多万元。
完成产品标识，全程跟踪产品质量
通过条码/IC卡的使用和质量检验系统的应用，能够规范企业对原材料、半成品和成品的管理跟踪，做到精确、准确、正确，能够解决企业的产品标识问题，实现产品质量的全程跟踪，使企业的产品质量得到保证，同时对工人的实际完成工时和质量跟踪到底，也完善了对员工的绩效考核。
从实施ERP项目之初，哈空凋就以企业为主体，注重ERP厂商的服务能力，以实用为原则进行选型；在实施过程小以渐进的业务流程重组与培训方式使命业信息化项目逐步走向正轨；项目实施之后使企业管理的瓶颈问题得到了不同程度的解决。哈空调的信息化进程就像中国功夫中的太极拳一样，用力和缓，但力度颇大。
选择提供全程服务的ERP厂商
哈空调的产品是以销定产，产品特点是多品种，小批量，在生产经营管理方面存在着交货期短，设计工艺和组织困难；设计开发速度和物料采购计划制定速度慢，难以快速反应市场；质量检验监督反馈不及时；在生产管理过程中，存在生产计划调整不及时；各种报表和数据传递不及时等制约企业发展的瓶颈问题。
针对企业在经营管理中存在的瓶颈问题，在明确了企业自身的需求之后，哈空调确定了如下信息化工作方案：1．加强内部管理与成本控制，强化车间核算与考核，实现集约化管理。2．通过实施信息化工程，提高效率，优化运营，实现对企业生产经营全过程的有效管理，从各个环节降低成本。3．加快产品设计开发技术升级步伐，提高新产品的研发速度，增强产品的市场竞争能力和市场占有率。4．应用信息化技术加大质量管理的力度，以实施ERP为基础的信息化管理体系，整体提高企业的管理水平。
哈空调是传统的机械类生产企业，因机械类企业的平均工资水平普遍较低，很难留得住对工资待遇要求较高的IT人才，整个企业内只有为数不多的肝人员负责企业网络与硬件的维护。针对自身的信息化需求，哈空调在选择软件时讲求“实用”的原则。企业的实际情况要求其选择软件公司的主导思想是：“有的放矢地解决企业实际问题”，软件公司的功能相当于企业的IT部门，能够根据企业需求提供长期的、持续不断的信息化服务。哈空调非常重视软件商是否有为企业做诊断和个性化服务的能力，即咨询服务和二次开发的能力是否足够强。负责哈空调信息化的总师办主任赵明利认为：“软件管理理念的先进性、软件商的专业化开发和实施队伍是至关重要的，软件商能否对企业的个性化需求做软件的二次开发，做好量身定制，并能做长期稳定的本地化服务，是企业信息化实施成功的保证”。
哈尔滨工大慧通新意信息技术有限公司(以下简称慧通公司)依托于哈工大计算机学院，拥有强大的咨询服务人员队伍，能够为哈空调提供长期而持续的服务，而且由该公司开发的CERP产品在价格方面也很合理。经过哈空调选型小组的综合考虑，认为慧通公司能够满足企业对于咨询服务和二次开发的迫切需求，最终选择了这家公司为其设计和实施信息化项目。从2003年开始，哈空调开始实施慧通公司的基于主动成本控制的CERP系统。
慧通公司在为哈空调实施ERP时，首先进行了近三个月的企业咨询，充分了解企业需求，并与企业各部门相关人员反复探讨，确定总体规划、分步实施的实施战略，根据企业业务整合后的需求对软件进行了二次开发，为企业打造了一个量身定制的软件，并向企业派驻了一个2～10人的长期研发和实施队伍，以传、帮、带的方式逐步使企业达到预期的目标，为企业信息化建设提供了全面、全程、全力的服务。
渐进式的业务流程重组与培训
ERP是“一把手工程”，不仅需要企业的老总支持，而且更需要各级各部门的“一把手”亲自参加，哈空调在实施过程中，总师办主任赵明利主要负责，设计处长、工艺处长、生产处长、供应处长、库房主任、分厂厂长等相关的领导都投入了系统的设计和实施。这个系统覆盖企业管理和生产经营的各个环节和部门，目前ERP一期项目实施完成的有生产、库存、采购、质量等大的模块，已经开始正常运行，下半年二期将实施销售、成本、设备、人力资源等模块，真正完成企业管理的全面信息化和集成化。
在要求慧通公司针对企业个性化需求进行二次开发的同时，随着实施的进行，哈空调自身在管理方面也进行了改革，逐步实现了管理理念的转变和业务流程重组。在总体规划的前提下，哈空调实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位在业务流程中，缩短了信息沟通的渠道，节省了时间，从而提高了对客户和市场的反应速度。哈空调在现有的组织和岗位的基础上，对业务进行重新定义和划分，把相关部门与岗位的业务流程、业务规则、信息化需求重新整理，根据需要调整业务流程，面向业务跨部门集成，实现了扁平化管理，使业务管理更顺畅、高效。例如：在哈空调实现了采购、库存、车间领料一条龙，并在采购业务审批中加了价格控制环节，在车间领料中加了限额审批环节，ERP的实施不仅方便了生产，而且也通过增加控制点，达到了责任分离、相互约束、控制成本的目的。
在业务流程重组的过程中，企业管理不断得到了优化与改进。涉及到某些岗位的调整和人员的精简，哈空调的项目实施人员采取了非常柔性的渐进式变革的方式：根据不同的年龄段、知识水平、岗位和能力，按阶段、分步骤地精简人员，而没有进行“休克疗法”。“ERP实施时间往往长达一年，因为这不单纯是一个简单的技术问题，而是涉及到了企业深层次的改革，一种针对人的调整。企业变革在人的事情上急不得，人都是有感情的，需要人的思想慢慢转变之后才能成功。”赵明利深谙业务流程重组的种种阻碍及其解决方法。不过，ERP实施遇到真正阻碍的时候还是需要企业“一把手”采取断然措施。
机械类企业最现实的一个问题就是肝人才难留。实施ERP必然对IT人才有大量的需求，面对IT人才的短缺、企业业务人员IT技能较低的现实，哈空调采取的办法是全员培训。在培训方面哈空调并没有搞“一刀切”，而是举力、了由企业中高层领导、各级管理人员、基层操作人员参加的不同层次的培训班，进行了全方位的系统培训。针对员工的年龄、知识、领悟能力等不同的特点，筛选出能力比较强的员工，送出去有针对性地加强培训，学习较深层次的知识；能力稍差的就反复灌输基础知识，从最简单的文字录入开始，到重装软件、到应用软件的操作，每一个人都在培训的过程中不断进步。
为了使员工尽快掌握操作方法，哈空调采用了培训结果与年终资金、个人前途相联系的方法促使员工发挥潜能，可谓“胡萝卜加大棒”，“一把手”督队，全厂动员。“哈空调以任何一个人都是有用人才的眼光看待员工，采用反复培训的办法，一直到把每个人都训练到能够熟练操作为止。”从各个部门、各组选出有能力的人员，“一帮一”地带动其它能力弱的员工，形成所谓的“链式反应”。一年多的培训使企业员工在计算机的基本原理、简单的维护、应用软件的岗位操作等方面有了长足的进步，就连一位已经58岁、临近退休的做规范性编码的标准化人员计算机操作也非常熟练。连续不断的培训为企业培养了一支既懂业务又懂软件操作的信息化实施与应用队伍。
一期工程给企业带来的深层变革
经过一年的努力，哈空调的ERP项目一期已经完成，生产、库存、采购、质量等模块开始运行，给哈空调带来积极深远的影响，极大地提高了企业管理水平和工作效率。
变粗放经营为精细管理
一般传统企业都存在管理粗放的特点，体现在“责权利不明、无权行不通、有权胡乱行、有规难执行”，深层原因是管理不够细致、管理不够精确，缺乏对时间、成本和人员实行有效管理与控制的手段。
哈空调在实施ERP以后，车间在网上领料，限额审批，以往多领料的现象彻底杜绝了。公司的各级领导可以随时掌握生产车间的原、辅料领用情况，也可以看到各职能科室各种办公用品的领用情况，一个螺丝钉的去向都可查到，数据分析精细、准确、及时，大大降低了产品成本。管理上实现了从原来的粗放管理转为精确管理、责任明确到人、约束与激励结合、责权利明晰、规范控制到位、员工工作态度由被动转为主动，堵塞了管理漏洞。
实现生产进度监控，确保生产周期
ERP实现了工作与产品生产的可追溯性。在实施车间管理系统时，针对企业八个分厂的不同管理模式，适时修改了软件的功能，尽量做到了通用性与个性化的统一，完成了从车间作业计划到具体零件的派工，并实时采集从车间完工入库到各道工序质检的数据，实现零部件加工过程的跟踪。例如，在生产调度室可以清晰地看到一个零件所在的生产车间，如果该零件尚未派工则用一面黄旗标明，已经派工变成绿旗，完工后变成红旗。实现了对零部件的生产日期、生产车间、工作中心、生产班组等信息的跟踪，以及对零部件加工过程的质量、装配件的装配过程的跟踪。企业领导和相关业务人员可以随时察看某产品所有零邮件生产的动态情况，包括基本件生产进度、外购件到货情况、外协件入库情况、装配进度等，掌握了产品的成套情况、及时调度，确保生产周期。在整个生产管理模块运作之后，从根本上改善了企业的生产控制流程，提高了生产效率，缩短了生产周期，并为今后实现全面的成本核算打下基础。
提高产品设计的快速”向应能力
CAD、CAPP、PDM对于哈空调的设计、工艺人员早已不陌生，在几年前就实现了“甩图板”，但是由于没有管理信息化的需求，产品编码，零件图纸标准化、产品设计工艺文档的整理等远远没有解决。通过实施ERP，促进了设计部门对图纸进行整顿，抽出设计人员用了近半年的时间重新绘图，实现了一图一码。并通过PDM系统导入了ERP所需的BOM／BOP产品设计工艺等基础数据，为信息化的实施奠定了基础。过去一个非标产品的设计是滞后的，由于用户的交货期短，往往产品设计还没有结束，就需要准备原材料，生产周期长的零部件就必须投产，不仅打乱了生产秩序，还因为没有定额造成成本过高。现在ERP与CAD／CAPP集成应用，在产品设计中采用了参数化设计，提高了设训水平，使产品设计周期缩短了50％以上，使企业较好地适应市场交货期短的需要，保证了新产品设计周期，保证了产品的供货期，给企业生产组织、加强资金周转创造宽松的条件。
降低采购与库存成本
建立起采购、检验、入库、定价、核算的物料进厂流程，在信息系统的支持下，强化比价采购和仝过程的现场监控，强化流程各个职能相互分离，互相制约，从而降低了成本。采购和库存管理子系统的应用，解决了库存资金占用过大；库存余料与原料混放，无准确可用原料数，余料无法再利用；原材料没有分批管理；产品小质量问题时分不清供应商等问题。财务部门更加有效地对采购价格进行成本监掩按照生产计划，确定更加合理的采购、库存期量标准，较好地解决了物资超前超量采购问题，降低库存资金占用5％左右，仅此一项就可以降低库存资金占用200多万元。
完成产品标识，全程跟踪产品质量
通过条码/IC卡的使用和质量检验系统的应用，能够规范企业对原材料、半成品和成品的管理跟踪，做到精确、准确、正确，能够解决企业的产品标识问题，实现产品质量的全程跟踪，使企业的产品质量得到保证，同时对工人的实际完成工时和质量跟踪到底，也完善了对员工的绩效考核。
从实施ERP项目之初，哈空凋就以企业为主体，注重ERP厂商的服务能力，以实用为原则进行选型；在实施过程小以渐进的业务流程重组与培训方式使命业信息化项目逐步走向正轨；项目实施之后使企业管理的瓶颈问题得到了不同程度的解决。哈空调的信息化进程就像中国功夫中的太极拳一样，用力和缓，但力度颇大。