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1998年，绝大多数中国人还不敢奢望有一辆自己的私人轿车。即使是先富裕起来的“有钱人”，如果想要购买家用轿车，也只能在桑塔娜、捷达、富康三种品牌的汽车中选择，购买地点通常是在混乱的汽车交易市场，购车手续繁杂，而且必须一次付清所有费用。2003年，一个生活在百万人口城市的中国人，能接触到几十种品牌的家用轿车，这些品牌的汽车每年推出的新车型力口起来多达数十种。购车环境和支付方式也变得越来越舒适和便利，消费者在汽车交易市场、连锁经营店或者更加舒适的3S、4S服务站内选购中意的汽车，购车手续大大简化，厂家与经销商的配套服务，包括提供分期付款的金融服务，也越来越完善。这就是作为一个消费者所能直接感受到的中国汽车行业5年的变化。
从供应方(汽车厂商和经销商)的角度看，尽管市场在迅速增长，今天企业经营者所处的商业环境却变得越来越复杂，充满不确定性。产生这样巨大而深刻变化的一个重要原因是竞争对手之间前所未有的“互相作用”的力量：任何企业在市场上采取的任何行动都会在相当短的时间内(如果不是几乎同时的话)招致对手的反击。这些行动—反击行为常常产生难以预料的后果。换言之，今天的商业环境正由静态、相对确定的状态迅速演变为动态、不确定状态。
在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势建立持久优势(如下图所示)。
战略正变得越来越动态，一个好的战略完全有可能被竞争对手的行为所破坏。没有一家企业能够容忍它的对手获得明显的领导地位。决定性因素不是产品或服务本身的质量究竟如何，而是和对手比较起来该产品或服务的价值如何。传统营销战略制订过程中的竞争分析多数是静态分析，即通过外部环境、内部资源分析，比较竞争对手之间优劣势。在今天动态的商业环境里，制订营销战略时应加入“对手可能的反应”这一变量。
当中国移动在机场设立VIP室时，其目的不外平希望通过“超值服务”留住或者吸引“高端客户”，但是中国联通迅速跟进，采取了完全类似的策略。其结果是我们在许多机场同时看到两家移动运营商的VIP室，双方都付出成本代价，却既没有提高客户忠诚度，也不能增加客户消费量。先行者应该针对跟随者的可能反应事先制订相应措施，比如利用“排他性”(Exclusive)协议来阻止跟随者采取完全一样的措施；或者通过关联服务来增加模式“复制”(Copy)的难度，使刘手知难而退。
同样的情况也出现在汽车行业。2003年，国内汽车市场发展有两个显著特征。一是“价格大战”初步爆发，市场竞争的日趋激烈，以及国内整车平均利润高于国际平均水平几倍，使得各大厂商纷纷以降价作为开拓市场的重要手段之一；二是扩大产能成为主流厂商共同的战略选择。例如，一汽2008年要把产量提高到207万辆，上汽在2007年产量要突破100万辆，新成立的东风汽车有限公司2006年轿车产量就要达到22万辆，补龙与PSA扩大合资后产能要增加到40万辆，广本2004年达到24万辆，北京现代2006年达到30万辆……
随着产能扩大，各厂商的库存压力增大，单位成本下降，使降价促销的动机和条件具备；可以预见，2004年，降价仍会是汽车厂商问竞争的主要手段。尽管价格战的弊端(对企业的伤害)为人所共知，但市场上仍不缺乏主动降价者(不幸的是，多数情况下主动降价者也是价格战的发起者)，其目的何在?
1．扩大销售额，试图利用需求的价格弹性刺激消费。2．提高市场占有率。当对手没有采取应对施或措施不得力时会吸引对手的客户，从而提高己方产品的市场份额，但正如前文所述，竞争对手之间的博弈往往使主动降价者的希望落空。统计数据表明，2003年尽管主流厂家的主要车型不断降价，但是厂商之间的相对市场份额并没有明显变化。3消耗对手。由于自信己方的成本优势，主动发起价格战，迫使对手要么牺牲市场份额，要么损失利润，当对手选择后者时，长期的价格战可以达到消耗甚至拖跨对手的目的；4．为新产品腾出空间，通常这是一种基于自身产品结构凋整的考虑，但是经常会加刷低端产品间的竞争。
针对对手的降价行为，可供选择的反击策略包括：1．降价，最直接的反应是进行针许相对的价格战。无论是明降还是暗降(价格不变，增加配置等)，今后这依然是最常用的反击手段；2．增加广告投放，强化品牌营销；3。增加产品/服务种类；4增加销售力量／改善销售网络／提高服务水平；5．攻击对于其它市场，尤其是对于最为看重的“金牛”市场；6．暂时不反应，静观其变；7退出。
在此情况下，读者可以设想主动降价者的“目标－反击－结果”组合。事实上，在中国目前的汽车市场亡，只要有人降价，就一定有人应战，因此价格战还会打下去。
实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代营销工作者在制订营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，即从关注客户到关注竞争。
成功的战略家总是很辛苦细致地凋研竞争者：明了他们的战略、监视他们的行动、评估他们对竞争性压力的脆弱性、估算他们的资源强弱项和能力、试着预测竞争对手的下一步行动。
汽车工业是中国竞争情报实践的先驱。早在1993年12月，上海科技情报研究所完成了“上海轿车行业竞争环境监视系统”的课题研究工作，这是首次由地方政府立项的竞争情报课题。
由于“情报”经常与“商业秘密”和“工业间谍”联系在一起，人们总是认为获取竞争对手情报是判：常困难而且代价昂贵的工作。事实上，所有信息中的80～90％是公开的，即大多数竞争情报来源于正常的商业途径：
所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位、市场目标、市场机会和可利川资源确定一个最有意义的营们战略。在今天动态不确定的商业环境中，营销战略的制订者们需要“多想一步”。
(本文作者系新华信管理顾问公司营销咨询中心高级顾问)
从供应方(汽车厂商和经销商)的角度看，尽管市场在迅速增长，今天企业经营者所处的商业环境却变得越来越复杂，充满不确定性。产生这样巨大而深刻变化的一个重要原因是竞争对手之间前所未有的“互相作用”的力量：任何企业在市场上采取的任何行动都会在相当短的时间内(如果不是几乎同时的话)招致对手的反击。这些行动—反击行为常常产生难以预料的后果。换言之，今天的商业环境正由静态、相对确定的状态迅速演变为动态、不确定状态。
在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势建立持久优势(如下图所示)。
战略正变得越来越动态，一个好的战略完全有可能被竞争对手的行为所破坏。没有一家企业能够容忍它的对手获得明显的领导地位。决定性因素不是产品或服务本身的质量究竟如何，而是和对手比较起来该产品或服务的价值如何。传统营销战略制订过程中的竞争分析多数是静态分析，即通过外部环境、内部资源分析，比较竞争对手之间优劣势。在今天动态的商业环境里，制订营销战略时应加入“对手可能的反应”这一变量。
当中国移动在机场设立VIP室时，其目的不外平希望通过“超值服务”留住或者吸引“高端客户”，但是中国联通迅速跟进，采取了完全类似的策略。其结果是我们在许多机场同时看到两家移动运营商的VIP室，双方都付出成本代价，却既没有提高客户忠诚度，也不能增加客户消费量。先行者应该针对跟随者的可能反应事先制订相应措施，比如利用“排他性”(Exclusive)协议来阻止跟随者采取完全一样的措施；或者通过关联服务来增加模式“复制”(Copy)的难度，使刘手知难而退。
同样的情况也出现在汽车行业。2003年，国内汽车市场发展有两个显著特征。一是“价格大战”初步爆发，市场竞争的日趋激烈，以及国内整车平均利润高于国际平均水平几倍，使得各大厂商纷纷以降价作为开拓市场的重要手段之一；二是扩大产能成为主流厂商共同的战略选择。例如，一汽2008年要把产量提高到207万辆，上汽在2007年产量要突破100万辆，新成立的东风汽车有限公司2006年轿车产量就要达到22万辆，补龙与PSA扩大合资后产能要增加到40万辆，广本2004年达到24万辆，北京现代2006年达到30万辆……
随着产能扩大，各厂商的库存压力增大，单位成本下降，使降价促销的动机和条件具备；可以预见，2004年，降价仍会是汽车厂商问竞争的主要手段。尽管价格战的弊端(对企业的伤害)为人所共知，但市场上仍不缺乏主动降价者(不幸的是，多数情况下主动降价者也是价格战的发起者)，其目的何在?
1．扩大销售额，试图利用需求的价格弹性刺激消费。2．提高市场占有率。当对手没有采取应对施或措施不得力时会吸引对手的客户，从而提高己方产品的市场份额，但正如前文所述，竞争对手之间的博弈往往使主动降价者的希望落空。统计数据表明，2003年尽管主流厂家的主要车型不断降价，但是厂商之间的相对市场份额并没有明显变化。3消耗对手。由于自信己方的成本优势，主动发起价格战，迫使对手要么牺牲市场份额，要么损失利润，当对手选择后者时，长期的价格战可以达到消耗甚至拖跨对手的目的；4．为新产品腾出空间，通常这是一种基于自身产品结构凋整的考虑，但是经常会加刷低端产品间的竞争。
针对对手的降价行为，可供选择的反击策略包括：1．降价，最直接的反应是进行针许相对的价格战。无论是明降还是暗降(价格不变，增加配置等)，今后这依然是最常用的反击手段；2．增加广告投放，强化品牌营销；3。增加产品/服务种类；4增加销售力量／改善销售网络／提高服务水平；5．攻击对于其它市场，尤其是对于最为看重的“金牛”市场；6．暂时不反应，静观其变；7退出。
在此情况下，读者可以设想主动降价者的“目标－反击－结果”组合。事实上，在中国目前的汽车市场亡，只要有人降价，就一定有人应战，因此价格战还会打下去。
实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代营销工作者在制订营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，即从关注客户到关注竞争。
成功的战略家总是很辛苦细致地凋研竞争者：明了他们的战略、监视他们的行动、评估他们对竞争性压力的脆弱性、估算他们的资源强弱项和能力、试着预测竞争对手的下一步行动。
汽车工业是中国竞争情报实践的先驱。早在1993年12月，上海科技情报研究所完成了“上海轿车行业竞争环境监视系统”的课题研究工作，这是首次由地方政府立项的竞争情报课题。
由于“情报”经常与“商业秘密”和“工业间谍”联系在一起，人们总是认为获取竞争对手情报是判：常困难而且代价昂贵的工作。事实上，所有信息中的80～90％是公开的，即大多数竞争情报来源于正常的商业途径：
所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位、市场目标、市场机会和可利川资源确定一个最有意义的营们战略。在今天动态不确定的商业环境中，营销战略的制订者们需要“多想一步”。
(本文作者系新华信管理顾问公司营销咨询中心高级顾问)