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摘 要：当前，各项改革事业进入攻坚期，为金融行业的发展带来了新的发展机遇，也给银行带来了不小的挑战。银行加快推进转型升级，加大推动金融改革创新，更好地适应经济新常态，必须要积极调动基层员工工作积极性，激发员工活力，培育创造新供给和新动力，提升银行和员工的核心竞争力，进而促进银行创新发展。本文对转型背景下激发员工工作活力的路径进行了分析和探讨。
A银行转型发展持续向纵深推进，产品创新层出不穷，流程优化日新月异，人力资源管理也随之迎来了更高层次的挑战，需要在更高台阶上寻求突破。人力资源管理如何推进组织架构和人员结构调整，优化人力资源配置，提高人力资源效能产出，激发经营发展活力及创新能力，特别是如何更好地调动全行员工工作积极性，挖掘员工潜能和价值，从本质上提高组织绩效和竞争力，已成为组织人事部门的重要课题，也是当下人力资源管理的关键所在。
一、A银行转型发展情况
A银行坚持转型发展为第一要务，制定五年实施方案，提出重点目标和任务。全行积极应对环境变化，紧紧围绕深化供给侧结构性改革和转型综改试验区建设，深度融入地方经济转型，服务实体经济效果显著，主要业务发展良好，多项业务同业或系统领先，资产质量实现控制目标，转型发展成效显现。与此同时，全行管理基础持续夯实，工作作风不断改进，队伍士气得到提高，加快推进全行转型规划落地。
A银行在重视业务转型的前提下，更加注重组织人事工作转型，坚持以党建引领為主线，激发人才活力，挖掘员工潜力，凝聚资源合力，以增添转型发展新动能。在加快组织人事部门自身角色转型的基础上，深入推进党建工作、干部人才工作、机构用工工作、绩效薪酬工作转型，推进人力资源管理向人力资本管理转变。日常工作中，加强深度融合促使党建成为驱动力，强化统筹加速促使人才成为生产力，注重多层挖潜促使关爱成为助推力，三力合一，使党的建设和组织人事工作在改革创新和转型发展中始终充满生机和活力，营造出了愿干事、能干事、干成事的良好机制和氛围，组织保障有力、资源配置高效、人才竞争优势明显的组织人事工作新格局正在形成。
二、A银行员工活力现状及影响因素
（一）员工活力现状
伴随转型发展向纵深推进，新旧观念的不断碰撞，各方管理的日趋严格，外部变化的深刻影响，新形势下员工活力情况发生了新变化，表现形式多样，更具复杂性和隐蔽性。全行上下大多数员工能够正视变化，积极应对。然而，部分员工的工作热情不高、活力不足，可能会影响整个队伍士气。一是迷茫下的信心不足。表现在部分员工更新知识不及时，不了解变化，不清楚方向，对转型发展信心不足。二是畏难下的思路不清。表现在部分员工对转型发展目标、任务、措施等认识不深，感到工作中困难越来越多，满足于被动地、片面地应对。三是不满下的干劲不大。表现在部分员工对工作强度不减但薪酬收入下降、努力程度更多但区域差异明显、日常付出更大但发展机会缺少等情况有所不满。四是松懈下的危机意识不足。表现在部分员工仅满足于阶段性任务完成，思想上没有意识进行深入分析，没有危机感，没有积极地进行储备以应对未来。
（二）影响员工活力的因素分析
一是外在性激励因素。主要指组织直接控制的激励因素，可划分为物质性和社会性激励两方面。二是内在性激励因素。主要通过创设工作条件，使得蕴含在工作本身之中的，通过工作再设计等方法让员工从中获得乐趣。三是领导行为。一个分工专业、能力全面、团结上进的领导团队，有着年龄梯次搭配、专业知识配套和领导经验互补的后备干部队伍，具备正确掌握和运用领导艺术，就能有效激励员工，激发工作潜力和热情。四是接受效果。在人力资源管理制度的制定和实施过程中，组织宣传宣讲到位，得到员工充分理解和参与的，落地执行时便会更快，效果也会更好。五是文化氛围。组织重视营造学习、合作、共享、开放、创新的企业文化，有助于凝聚人心，形成战斗力。
三、激发员工活力的建议
员工感知到的人力资源管理制度信息越精确和充分、其认同和支持就越强，人力资源管理各项制度的落实和执行就会更加有效，人力资源管理强度也就越高。人力资源管理强度越高，越有助于提高人力资源管理的效能，改善员工的工作态度和行为，激发出员工活力，从而提高工作绩效。本文提出以下优化人力资源管理思路，通过强调员工参与，提高人力资源管理强度来激发员工活力。
（一）深化网点转型，调整人力资源布局
加快网点的布局优化和功能转型。网点深度转型是一个系统工程，需要进行顶层设计，有整体计划、整体目标和具体实施方案。要以“网点转型带动业务转型，以人员转型带动经营转型”的战略部署，在网点转型建设加快改革与探索。围绕区域特色、人员特点，强调客户参与分享，可尝试如下主题方向。
一是游戏化主题网点。近几年，客户参与途径变成了数字接待系统、游戏和积分，并带来了创造积极有益的反馈回路的机会。有了创新性更强的想法和客户与社群的忠诚度，组织将得以实现更快的增长。此类型网点，可设计线上或线下游戏，游戏内得分高者，可获得利率优惠、VIP服务等。此类型内网点更适宜配置能合作、能组团，游戏力强的员工。
二是知识分享主题网点。在高校、中小学周围的网点，可以建立读书角，组建书友会，由我行或客户提供阅读用书，通过我行平台实现图书借阅。不定期选定主题，邀请作者、学者与客户，或者客户与客户进行沟通交流。可以与公益项目结合，每读一本书，我行向希望小学捐助1元。可以与家庭生活相结合，关注客户亲属，实现辐射和持续发展。此类型内网点更适宜配置爱读书、爱创新，学习力强的员工。
三是试用体验主题网点。利用VR技术，与现有客户合作，就客户的产品进行体验，可根据客户贡献度，享受一定程度的折扣。可以与善融商务平台相结合，线上商品均可体验，均包邮送货到社区。客户凭借二维码，到社区提取物品。此类型内网点更适宜配置爱美、爱吃、爱玩，鉴赏力强的员工。 四是老年互助主题网点。依托街道办、社区、社区医院，不定期邀请高级专家举办健康生活讲座，向老年人宣讲健康养生知识、金融知识，减少老年人寂寞感和孤独感，提高老年人防骗能力。通过提高老年人忠诚度，使用我行产品，尽而提高其家庭成员的依赖度。此类型内网点更适宜配置有爱心和耐心，沟通力强的员工。
（二）深化职能转型，调整人力资源结构
面对当前全行人员总量多，但是有效供给不足，员工平均年龄偏大，人员结构不合理等现状，需要彻底转变按事设岗、按岗配人的传统想法，按照“租赁”非核心人才比“拥有”更灵活、“开放”优秀人才比“控制”更有效的思路，搭建人才需求和培养平台。尝试建立如下机制。
一是人才购买机制。若某网点近期出现人手紧张现状，可向人力资源部门提出申请，经确认审批后，在全行内向其他网点或员工个人发布人员需求。其他网点在人员任务不太紧张的前提下，获取多数员工及负责人同意，派员到需求网点进行阶段性工作。员工个人在完成日常工作之余，有精力情况下，可利用工余时间提供劳动。需求方可向网点或个人支付一定报酬。
二是随需发包机制。若遇紧急且重要性任务，由任务需求方提出需求，人力资源部门确认审批后，下发征集令，面向员工发布任务类型、综合报酬和时限要求等，待任务完成后，员工返回原单位。人员参与重大项目且做出突出贡献的，在年度考核、境外培训、高校培训、职务提拔、职等晋升等方面予以优先考虑。
三是互助互学机制。通过移动设备，加强碎片化知识或系统性学习，树立人人是导师的观念，提倡员工利用思维导图，提前发布分享内容，其他员工报名参与。员工在线分享知识要点，通过跨条线间知识的分享，提高跨界知识储备，以备实现跨界营销。系统自动记录员工学习、分享次数，由参与交流各方进行评价评分，根据积分聘任为全行最佳学习型员工，最佳分享型员工。
四是轮岗交流机制。打破职责管理和岗位设置观念，除不相容岗位设定、留有50%比例的原有人员外，员工均可根据个人特点提出申请，经接收方负责人和多数员工同意后，到新单位工作。轮岗交流期间，由原单位和接收单位两方共同发放绩效，原单位绩效呈按月递减趋势，直至为0;接收单位根据员工工作业绩计发绩效，总体绩效不超过所在机构未交流同类群员工绩效的90%。
（三）关心关爱员工
近两年，A行连续两年下发“关爱员工十件事”，深入推进倾斜基层、关爱员工工作，得到全行员工广泛认可。关心关爱员工是一项长期性战略性任务，需要我们不断改进，持续巩固和扩大关爱措施，使关爱员工功能发挥出更大的作用。可从如下角度延展推进。
一是关心团队中的员工。突出实施针对性培养，团队中的员工通过平臺，提出需要负责人、其他员工需要改进或完善的地方，后台整理汇总后，安排员工参与培训或锻炼。对于能力强但业绩一般的员工，提供改进绩效的课程;对于善思考善创新的员工，提供交流沟通渠道;对于压力大情绪低落的员工，提供心理减压疏导;对于爱学习爱上进的员工，提供交流观摩的机会，提高其综合能力等等。
二是关心家庭中的员工。突出实施亲属化关爱，把爱员工延伸到爱员工之家庭，解决员工后顾之忧，让更多的员工怀有感恩之情工作，同时也借助传播辐射和凝聚更多力量投身参与到全行转型发展中。如员工及家属在落户、子女就学、就业以及解决夫妻分居等方面遇到困难，提供力所能及的帮助;邀请教授、专家为员工子女授课，讲授学习方法、技巧、心得等，促使员工子女养成良好的求学求知习惯等等。
三是关心社会中的员工。突出实施社区化关爱，把关爱员工延展到生活中的每时每刻，提升员工在建行工作的荣誉感。如员工在社区医院可享受专家服务，在生鲜超市可享受送货服务，在健身场所可享受折扣服务，在买房买车时可享受优惠服务，在加班回家时享受滴滴用车免费服务等等。
调动基层员工工作积极性，激发队伍活力，是一项长期而艰巨、被各级管理者重视而又较难突破的工作任务。这项任务需要全行上下正视员工客观的人性存在和复杂的真实需要，解决员工在事业、生活中遇到的问题，才能团结和凝聚全行力量，才能培育创造新供给和新动力，提升银行和员工的核心竞争力，进而促进银行创新发展。
作者简介：
王磊（1985—），男，山西定襄人，中国建设银行山西省分行人力资源部.
周建敏，（1981年10-），女，山东莱州人，中国建设银行山西省分行人力资源部.
A银行转型发展持续向纵深推进，产品创新层出不穷，流程优化日新月异，人力资源管理也随之迎来了更高层次的挑战，需要在更高台阶上寻求突破。人力资源管理如何推进组织架构和人员结构调整，优化人力资源配置，提高人力资源效能产出，激发经营发展活力及创新能力，特别是如何更好地调动全行员工工作积极性，挖掘员工潜能和价值，从本质上提高组织绩效和竞争力，已成为组织人事部门的重要课题，也是当下人力资源管理的关键所在。
一、A银行转型发展情况
A银行坚持转型发展为第一要务，制定五年实施方案，提出重点目标和任务。全行积极应对环境变化，紧紧围绕深化供给侧结构性改革和转型综改试验区建设，深度融入地方经济转型，服务实体经济效果显著，主要业务发展良好，多项业务同业或系统领先，资产质量实现控制目标，转型发展成效显现。与此同时，全行管理基础持续夯实，工作作风不断改进，队伍士气得到提高，加快推进全行转型规划落地。
A银行在重视业务转型的前提下，更加注重组织人事工作转型，坚持以党建引领為主线，激发人才活力，挖掘员工潜力，凝聚资源合力，以增添转型发展新动能。在加快组织人事部门自身角色转型的基础上，深入推进党建工作、干部人才工作、机构用工工作、绩效薪酬工作转型，推进人力资源管理向人力资本管理转变。日常工作中，加强深度融合促使党建成为驱动力，强化统筹加速促使人才成为生产力，注重多层挖潜促使关爱成为助推力，三力合一，使党的建设和组织人事工作在改革创新和转型发展中始终充满生机和活力，营造出了愿干事、能干事、干成事的良好机制和氛围，组织保障有力、资源配置高效、人才竞争优势明显的组织人事工作新格局正在形成。
二、A银行员工活力现状及影响因素
（一）员工活力现状
伴随转型发展向纵深推进，新旧观念的不断碰撞，各方管理的日趋严格，外部变化的深刻影响，新形势下员工活力情况发生了新变化，表现形式多样，更具复杂性和隐蔽性。全行上下大多数员工能够正视变化，积极应对。然而，部分员工的工作热情不高、活力不足，可能会影响整个队伍士气。一是迷茫下的信心不足。表现在部分员工更新知识不及时，不了解变化，不清楚方向，对转型发展信心不足。二是畏难下的思路不清。表现在部分员工对转型发展目标、任务、措施等认识不深，感到工作中困难越来越多，满足于被动地、片面地应对。三是不满下的干劲不大。表现在部分员工对工作强度不减但薪酬收入下降、努力程度更多但区域差异明显、日常付出更大但发展机会缺少等情况有所不满。四是松懈下的危机意识不足。表现在部分员工仅满足于阶段性任务完成，思想上没有意识进行深入分析，没有危机感，没有积极地进行储备以应对未来。
（二）影响员工活力的因素分析
一是外在性激励因素。主要指组织直接控制的激励因素，可划分为物质性和社会性激励两方面。二是内在性激励因素。主要通过创设工作条件，使得蕴含在工作本身之中的，通过工作再设计等方法让员工从中获得乐趣。三是领导行为。一个分工专业、能力全面、团结上进的领导团队，有着年龄梯次搭配、专业知识配套和领导经验互补的后备干部队伍，具备正确掌握和运用领导艺术，就能有效激励员工，激发工作潜力和热情。四是接受效果。在人力资源管理制度的制定和实施过程中，组织宣传宣讲到位，得到员工充分理解和参与的，落地执行时便会更快，效果也会更好。五是文化氛围。组织重视营造学习、合作、共享、开放、创新的企业文化，有助于凝聚人心，形成战斗力。
三、激发员工活力的建议
员工感知到的人力资源管理制度信息越精确和充分、其认同和支持就越强，人力资源管理各项制度的落实和执行就会更加有效，人力资源管理强度也就越高。人力资源管理强度越高，越有助于提高人力资源管理的效能，改善员工的工作态度和行为，激发出员工活力，从而提高工作绩效。本文提出以下优化人力资源管理思路，通过强调员工参与，提高人力资源管理强度来激发员工活力。
（一）深化网点转型，调整人力资源布局
加快网点的布局优化和功能转型。网点深度转型是一个系统工程，需要进行顶层设计，有整体计划、整体目标和具体实施方案。要以“网点转型带动业务转型，以人员转型带动经营转型”的战略部署，在网点转型建设加快改革与探索。围绕区域特色、人员特点，强调客户参与分享，可尝试如下主题方向。
一是游戏化主题网点。近几年，客户参与途径变成了数字接待系统、游戏和积分，并带来了创造积极有益的反馈回路的机会。有了创新性更强的想法和客户与社群的忠诚度，组织将得以实现更快的增长。此类型网点，可设计线上或线下游戏，游戏内得分高者，可获得利率优惠、VIP服务等。此类型内网点更适宜配置能合作、能组团，游戏力强的员工。
二是知识分享主题网点。在高校、中小学周围的网点，可以建立读书角，组建书友会，由我行或客户提供阅读用书，通过我行平台实现图书借阅。不定期选定主题，邀请作者、学者与客户，或者客户与客户进行沟通交流。可以与公益项目结合，每读一本书，我行向希望小学捐助1元。可以与家庭生活相结合，关注客户亲属，实现辐射和持续发展。此类型内网点更适宜配置爱读书、爱创新，学习力强的员工。
三是试用体验主题网点。利用VR技术，与现有客户合作，就客户的产品进行体验，可根据客户贡献度，享受一定程度的折扣。可以与善融商务平台相结合，线上商品均可体验，均包邮送货到社区。客户凭借二维码，到社区提取物品。此类型内网点更适宜配置爱美、爱吃、爱玩，鉴赏力强的员工。 四是老年互助主题网点。依托街道办、社区、社区医院，不定期邀请高级专家举办健康生活讲座，向老年人宣讲健康养生知识、金融知识，减少老年人寂寞感和孤独感，提高老年人防骗能力。通过提高老年人忠诚度，使用我行产品，尽而提高其家庭成员的依赖度。此类型内网点更适宜配置有爱心和耐心，沟通力强的员工。
（二）深化职能转型，调整人力资源结构
面对当前全行人员总量多，但是有效供给不足，员工平均年龄偏大，人员结构不合理等现状，需要彻底转变按事设岗、按岗配人的传统想法，按照“租赁”非核心人才比“拥有”更灵活、“开放”优秀人才比“控制”更有效的思路，搭建人才需求和培养平台。尝试建立如下机制。
一是人才购买机制。若某网点近期出现人手紧张现状，可向人力资源部门提出申请，经确认审批后，在全行内向其他网点或员工个人发布人员需求。其他网点在人员任务不太紧张的前提下，获取多数员工及负责人同意，派员到需求网点进行阶段性工作。员工个人在完成日常工作之余，有精力情况下，可利用工余时间提供劳动。需求方可向网点或个人支付一定报酬。
二是随需发包机制。若遇紧急且重要性任务，由任务需求方提出需求，人力资源部门确认审批后，下发征集令，面向员工发布任务类型、综合报酬和时限要求等，待任务完成后，员工返回原单位。人员参与重大项目且做出突出贡献的，在年度考核、境外培训、高校培训、职务提拔、职等晋升等方面予以优先考虑。
三是互助互学机制。通过移动设备，加强碎片化知识或系统性学习，树立人人是导师的观念，提倡员工利用思维导图，提前发布分享内容，其他员工报名参与。员工在线分享知识要点，通过跨条线间知识的分享，提高跨界知识储备，以备实现跨界营销。系统自动记录员工学习、分享次数，由参与交流各方进行评价评分，根据积分聘任为全行最佳学习型员工，最佳分享型员工。
四是轮岗交流机制。打破职责管理和岗位设置观念，除不相容岗位设定、留有50%比例的原有人员外，员工均可根据个人特点提出申请，经接收方负责人和多数员工同意后，到新单位工作。轮岗交流期间，由原单位和接收单位两方共同发放绩效，原单位绩效呈按月递减趋势，直至为0;接收单位根据员工工作业绩计发绩效，总体绩效不超过所在机构未交流同类群员工绩效的90%。
（三）关心关爱员工
近两年，A行连续两年下发“关爱员工十件事”，深入推进倾斜基层、关爱员工工作，得到全行员工广泛认可。关心关爱员工是一项长期性战略性任务，需要我们不断改进，持续巩固和扩大关爱措施，使关爱员工功能发挥出更大的作用。可从如下角度延展推进。
一是关心团队中的员工。突出实施针对性培养，团队中的员工通过平臺，提出需要负责人、其他员工需要改进或完善的地方，后台整理汇总后，安排员工参与培训或锻炼。对于能力强但业绩一般的员工，提供改进绩效的课程;对于善思考善创新的员工，提供交流沟通渠道;对于压力大情绪低落的员工，提供心理减压疏导;对于爱学习爱上进的员工，提供交流观摩的机会，提高其综合能力等等。
二是关心家庭中的员工。突出实施亲属化关爱，把爱员工延伸到爱员工之家庭，解决员工后顾之忧，让更多的员工怀有感恩之情工作，同时也借助传播辐射和凝聚更多力量投身参与到全行转型发展中。如员工及家属在落户、子女就学、就业以及解决夫妻分居等方面遇到困难，提供力所能及的帮助;邀请教授、专家为员工子女授课，讲授学习方法、技巧、心得等，促使员工子女养成良好的求学求知习惯等等。
三是关心社会中的员工。突出实施社区化关爱，把关爱员工延展到生活中的每时每刻，提升员工在建行工作的荣誉感。如员工在社区医院可享受专家服务，在生鲜超市可享受送货服务，在健身场所可享受折扣服务，在买房买车时可享受优惠服务，在加班回家时享受滴滴用车免费服务等等。
调动基层员工工作积极性，激发队伍活力，是一项长期而艰巨、被各级管理者重视而又较难突破的工作任务。这项任务需要全行上下正视员工客观的人性存在和复杂的真实需要，解决员工在事业、生活中遇到的问题，才能团结和凝聚全行力量，才能培育创造新供给和新动力，提升银行和员工的核心竞争力，进而促进银行创新发展。
作者简介：
王磊（1985—），男，山西定襄人，中国建设银行山西省分行人力资源部.
周建敏，（1981年10-），女，山东莱州人，中国建设银行山西省分行人力资源部.