出于种种需要，一些SP显然不太愿意用“战略转型”这样敏感的字眼来否定自己在价值链中的位置，以及昨天的选择。
　　TOM在线主管SP业务的执行副总裁刘炳海说：“TOM在线不存在转型的问题，无线业务未来仍将是TOM在线的主营发展业务之一。”
　　上海掌上灵通咨询有限公司的执行副总裁苏佩瑜女士也不认可他们会出走SP业务，她说：“战略转型这个词语太敏感。只能这么说，我们要多开辟几条可能的路，拓展新的业务方向，而不是只做SP。”
　　而另外两家SP内部对于是否“转型”也有不一致意见。有人认为这是一次“战略升级”，转型代表的是“扔掉旧的”，而目前SP并没有仍掉旧的。也有人认为这就是一次战略转型。华友世纪的王少剑说：“这肯定是一种战略转型！”
　　战略转型的关键点是什么？评价是否战略转型的标志，又是什么？
　　与其他行业企业对转型的理解不同，中国SP的这次战略转型绝对不是一次“转行”，从上述四大公司的转型路径可以看到，转型就是在原有无线增值业务的基础上，以用户需求为中心，积极探索新的业务模式和技术手段，真正满足用户所需。他们都没有离开原有的无线增值业务，而且又都在无线增值业务上做了积极的拓展。
　　不可否认的是，无论从资金、人力配置还是管理层投入—企业资源的最基本指标来看，这些企业已经将更多的企业资源倾斜到新业务而非传统SP业务。
　　从这个意义上说，四大SP都可以说是一种战略转型。因为作为战略转型的关键，企业的业务收入结构发生了改变，企业新业务和原有SP业务，在商业模式上，发生了根本性的改变。尽管企业当前的盈利模式和主要利润来源，并没有发生根本性的改变。
　　传统的SP业务盈利模式非常简单，就是“移动梦网”模式，即移动运营商搭建一个“移动梦网”平台，CP生产内容，SP主管市场推广和营销。移动运营商按15∶85的比例，与SP分成。
　　而现在，中国的SP不仅要考虑在无线增值业务的产品、服务、渠道、技术逐个完善和突破，还要考虑到无线增值业务完善之后，应该做点别的什么。
　　Kong.net将无线增值扩展到了无线互联网，业务模式从原来的向手机用户收费变成广告客户收费。
　　华友世纪向产业链上游扩张，成为CP。原来处于“移动梦网”模式中的SP位置，靠营销和市场推广赚钱，现在则为CP，靠内容资源赚钱。
　　掌上灵通向电视领域扩展，已经是新的行业了，新业务模式变成了广告和跨平台的媒体整合营销。
　　TOM在线让无线业务与互联网联姻，自然会多（银）子。
　　他们没有离开原有的无线增值业务。他们没有一个人敢说，SP业务，“萎缩就让它萎缩去吧。”因为他们几乎还没有别的收入来源。离开了SP这个传统业务，上述SP的战略转型就成了无源之水，因为在可预见的将来，无线增值收入仍然是企业未来发展现金流的保障。新浪的曹国伟可以说，“我们对无线增值没有收入增长的要求，我只需要降低成本，无线增值业务贡献更多的利润就可以了。”那是因为新浪有别的收入来源，比如网络广告。而SP，目前没有。
　　所以，空中网的孙含晖说，“无线增值业务也不会消失。”现在，中国的无线互联网信息还没有丰富到可以取代无线增值业务的程度。即使无线互联网丰富到一定程度，无线增值业务也不会消失。因为不断地有新增用户涌入。而手机用户的需求也是一个渐进的过程。“无线增值业务在很长一段时间里，可能10年、20年都不会变小，只不过它不再有太大的增长，可能每年上升10%就不错了。”
　　是的，尽管受政策影响，无线行业下滑了，但从市场的角度来看，中国的5亿手机用户还在，需求仍然强劲，市场规模依然足够大。“从技术趋势上看，互联网和无线的融合，也将释放出巨大的能量，创造出很多新的商业机会。鉴于这些原因，TOM在线认为无线业务不会一蹶不振。”TOM在线执行副总裁刘炳海说，随着互联网服务往移动化方向的进一步演进，随着3G时代的到来，SP业务又放异彩。