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企业流程外包在短短几年内席卷全球。这种继授权贴牌（OEM）之后顺势兴起的新型企业经营解决方案，对企业的冲击是不言而喻的。
企业流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是一个新的企业解决方案，它是指企业对内的行政事务或对外的销售事务等，移交由其它专业外包公司负责，而外包涵盖领域相当广泛，如会计、法律、人力资源、企业采购、薪资发放、客户服务、技术支持等，外包的内容大多以企业的需求量身订做；传统的企业在面对这些业务时，大多以传统的观念进行，也就是说，为了某项业务，企业自行成立相关部门，好处是可随时了解业务进度，但遇到业务“瓶颈”时，却可能成为吞噬利润的“黑洞”。因此，为了减少企业投资对内、对外业务的成本支出与风险，企业采用BPO方式，已成为国内外企业最新的趋势。
外包的历史与发展
外包的历史可以追溯到19世纪末期的英格兰，当时的工业家把纺织品的生产制作外包给民间代工承包，造就了论件计酬的就业市场。20世纪60年代左右，外包概念陆续运用到工程业、制造业、财务作业上，不过，传统的外包仍然着重在制造活动的外包。随着当今知识、技术与信息的迅速发展，外包活动已扩大至生产制造、营销、人力资源等部分企业运作所需的功能，这些都可以外包服务的方式进行。我们看到，在当下的商业环境中，有非常多的公司，选择不同程度的外包策略，如著名的可口可乐（Coca Cola）公司只掌握可口可乐原液配方及品牌的营销工作，生产及其余非核心业务则采取外包；世界最大的运动品牌Nike，专注于设计、营销及气垫技术的应用及研发，与制造相关的活动就分别外包给中国和中国台湾地区及韩国等其他亚洲国家。
从外包到企业流程外包
企业外包目前已从最早的IT外包发展到多方面BPO服务，也从企业非核心的业务领域扩大到核心业务，但无论如何，信息科技的辅助应用都是决定成败的关键性因素。国际数据信息公司（IDC）的最新报告指出，为提高IT的灵活度及专注企业专长，是企业决定采用BPO的最大原因之一，因为就长时间看，专业外包公司除可减少企业的成本支出外，更能创造企业的价值、提升营运效率。产生如此高的附加价值，是由于企业对于某些业务并非专家，而将这些棘手的任务交由更专业的外包公司负责，可减少投资风险进而转向专精的核心业务。
据统计，企业如采用BPO，在长时间的规划下大多可降低约20%的成本，甚至更高。以美国银行 (Bank of America)为例，早先就和专业外包公司Exult签署外包合约，将高达10亿美元价值的应付账目及人力资源的各项活动，交由Exult公司负责，外包期间已降低了约上万人的人事支出，更创造出其它高报酬的投资事业；再以美国专业零售商Manhattan Fruitier公司为例，其公司将整个订单流程——从网上接受顾客订单，到时间安排、追踪、运送、存档，直至评估其绩效，与UPS的软件和服务整合起来，每次顾客订单可以节省超过2美元的成本。上述两个实例足以证明BPO对目前企业的重要性。
从国内外BPO成功案例看来，BPO已成为一项新的企业解决方案，根据Dataquest统计，2004年全球BPO市场价值超过3000亿美元；因此，面对需求不断的扩大，外包内容更加天马行空，而企业在进行BPO时，更要委托专业级的外包公司，这样才能打造出属于企业本身需求的外包方案。
与采购不同的商业关系
大部分企业的外包供应商市场模式，通常采取传统的采购模式。虽然采购在过去十年已发生巨大变化，但大部分企业人士联想到采购时，仍然是制度规定的、以成本为中心的流程。标准化的采购流程是指实施采购职责时，有一套严格的规定。以成本为中心指的是，目标设定为尽可能以最低的总成本取得符合规格的各项物品。
企业流程外包则是完全不同形态的商业关系。企业流程外包比较像是策略联盟或合伙关系，而非产品或服务的传统采购。两者之间的差异在于，企业委托外包供应商，主要原因是相信供应商比企业自身更了解如何妥善执行业务。制度化的业务执行程序不但没有意义，实际上阻碍企业最佳利益的发展。其次，企业流程外包这种商业关系，既不是签收货品这么简单，也不是确保符合规格就可以。企业流程外包是长期连续的关系，是服务和资金的不断交换，关系可以长达数年。因此，在现今的市场中，与供应商建立良好的关系，将比取得最好的合同价格更重要。企业流程外包不是一连串的交易，而是高度相互依赖的长期的商业关系。
因此说，企业从开始采用企业流程外包的最初，便需采取完全不同于以往“采购”、“购买”产品和服务的方式来进行。
选择外包方式
企业必须先清楚理解外包的需求所在。企业可以和最终消费者、此业务流程的实际顾客，包括内部的员工和外部顾客，共同找出外包的需求。
企业可以和这些使用者及业务流程的专家召开会议，界定出目前的流程，且最重要的是要确实理解业务必须达成的目标。透过这些方法，企业将能了解接手该业务的外部供应商，必须具备哪些能力和技能，才能胜任工作。企业希望得到哪些技能、产业经验、技术，并希望供应商具备哪些实践经验，以证明厂商过去一直不断进步提升。
企业实际进入外包供应商市场之前，就必须先找出以上问题的答案。企业也能因此确定精且完整的既有成本的基准，以及目前业务流程的绩效，并了解其他企业及供应商，目前行业内所达到的最佳绩效水准。企业必须超越策略性规划的范围，考量不断变化的市场、技术和竞争对手，以及怎样改变业务流程的性质和内容。
成功案例
案例一：巴西飞机制造商Embraer公司坚持从零开始的自主创新，设计了两代小型喷气式飞机。通过征募方式，将美国、欧洲、俄罗斯和日本等高水平的飞机制造商作为自己的生产合作伙伴，这些欧美大型航空公司将其作为外包供应商。Embraer成功的原因是为外包方提供了良好的企业流程解决方案。同时，公司将许多元器件的生产业务外包出去。公司鼓励风险合作伙伴同公司的设计师一起开发元器件。70座的E-170飞机与E-190飞机使用GM公司的发动机，配有Honeywell的电子设备，日本川崎重工的机翼螺桩机发动机吊架，俄罗斯VSMPO公司的钛板，及法国、西班牙、比利时的机门和机身部件，美国许多电子公司的电子器件。外包使其获得高质量和便宜的元器件，让它比纵向、横向更综合的竞争对手（如庞巴迪公司）有明显的优势。
案例二：苏州某精密制造公司也是企业流程外包的成功典范。自上世纪末以来，新加坡Philips将电视机、显示器的金属、塑料机壳、支架、托架和吊架等金属、塑料元器件外包给它设计、生产，该公司产值从最初几百万到2007年超过人民币5亿元。公司拥有科技含量很高、与Philips合作的共同设计。此案例说明：纯粹的制造商和OEM企业（指授权贴牌）是难以生存的，只有持续的创新，提供企业流程解决方案的供应商才能够生存和发展。
中国供应商如何应对RoHS指令？
欧盟对华贸易中的配额、反倾销、反补贴，随着全球绿色意识的不断高涨，已日趋平静，世界经济的发展在朝着更加绿色的方向前进。而这个绿色趋势必然会影响到企业的经营和市场竞争，在趋于严格的绿色标准下，向来以低成本、低价格而在国外市场“所向披靡”的中国制造业正在经历一场“绿色”风暴的激烈冲击。
现今的市场竞争格局，已从价格竞争转变为绿色竞争，这就意味着一些纯粹以价格优势取胜的企业将遭淘汰。面对RoHS指令与《关于报废电气电子设备指令》（WEEE）所构成的欧盟环保双指令，中国电子电气整个产业链面临巨大冲击，因我国家电企业尤其是中小企业在技术研发、产品检测、管理控制及情报信息等方面不够健全，很难在短期内适应欧盟指令的规则。另一方面，由于缺乏经济实力，应对指令的软、硬件体系尚未建成，许多企业对欧盟指令无所适从。
面对挑战，中国电子电器制造企业应采取何种措施，拿到“绿色”市场的准入证？
RoHS指令
2003年2月13日，欧盟L37《官方公报》公布欧洲议会和欧盟部长理事会共同批准《关于限制在电器电子设备中使用某些有害物质的指令》（The Restriction of the use of certain Hazardous substances in Electrical and Electronic Equipment）指令（简称RoHS指令），即在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令，也称2002/95/EC指令。2005年欧盟又以2005/618/EC决议形式对2002/95/EC进行补充，明确规定7月1日以后投放欧盟市场的电气和电子产品不得含有铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯和多溴联苯醚等六种有害物质。
RoHS针对所有生产过程中以及原材料中可能含有上述六种有害物质的电气电子产品，主要包括：
1. 白家电，如电冰箱，洗衣机，微波炉，空调，吸尘器，热水器等；
2. 黑家电，如音频、视频产品，DVD，CD，电视接收机，IT产品，数码产品，通信产品等；
3. 电动工具，电动电子玩具，医疗电气设备。
中国家电业现况
在国美电器董事长黄光裕看来，“近几年，中国家电制造业和零售业由于发展速度太快，偏重于短期利益行为”，这是造成目前家电制造商困境的重要原因。
1997年中国就确立了家电制造大国的地位，生产规模达到了世界水平。但近年来，中国家电制造业和零售业发展速度太快，并且偏重于短期利益行为，特别是在营销方面的资源投入，远远大于产品研发和品牌推广的投入，重营销、轻技术、轻品牌的经营策略，使整个行业很快进入了低利润、高膨胀的恶性循环，产品利润不断被挤压。
随着环保法规的强制执行，中国企业面临两难处境，如果放弃环保法规要求，意味着失去市场。但要达到环保法规，成本投入势必影响价格优势，且短期内不一定会有成效，难怪很多中小电子企业感叹：RoHS将是中小企业的噩梦。
相对于国内本土企业的被动处境，外资企业却表现了极大的参与热情，INTEl、HP、SONY、NOKIA、SIEMENS等74家外资企业积极应对RoHS。爱普生公司有关人士说：“关注电子产品环保方面的规定，在标准制订阶段贯穿我们的建议和主张，并及时按照标准规定调整产品，是我们长期以来的原则。目前，我们已在采购、生产、技术、销售等各环节贯穿环保理念，以求未来取得竞争优势。”RoHS对外资企业来说，是一个契机，也是决胜未来市场的有利手段。而为这些外资企业做OEM或ODM的下游制造企业，因这些企业被严格限制按照一定的上游企业内部标准执行规范，所以他们对如何使用系统帮助自己提高对规范的适应比较重视，如TCL通过3年时间培训与支持，培育出中国第一批近500家RoHS部件供应商，使其它整机厂商得以顺利跟进。而目前大多数中小企业、非外资背景的企业，产品远未达到RoHS指令要求。企业如果不能及时达到欧盟的新环保要求，那么产品积压、出口锐减、重税制裁等问题将接踵而至，甚至最终会被淘汰。
企业应对措施与步骤
对于企业来说，要表明自己的产品符合要求，有两条路可走：一是企业可通过测试报告或技术数据，证明产品的单一均匀材料均符合RoHS指令。但产品进行整机检测认证的费用很高，一个企业出口的产品可能有很多种，对每个产品都进行认证成本很高，难以从根本上解决问题；二是通过对产品整个流程进行控制，通过规范自身企业和供应商管理，确保产品符合RoHS指令。
应该如何从产品生产流程上入手监控其环保性能，使之达到RoHS的标准呢？
首先，控制物料的供应源头最为重要，在欧盟RoHS指令规定的有害物质的测试要求中，之所以提出采用“均一物质”的测试要求，并非为了给电子电器产品的厂家带来困难及增加成本，而是希望对物料的源头实施控制，以确保最终的成品能符合要求。
企业必须清楚自己的产品到底用到了哪些零件和元器件，原材料是什么，哪些材料违反了法规的要求，哪些材料符合法规要求等。这些，应从供应商能否提供符合RoHS要求来评估并选择供应商，可以从物料供应状况、诚信状况及企业管理水平等多方面进行综合评估供应商的风险，确定哪些是高风险的供应商。对于企业来讲，产品源头的控制与监督，是成本最低、对开发周期影响最小，同时也是最有效的一个办法。
其次，产品制造环节上的监控也不容忽视，在制作过程中，容易出现领错料、用错料的情况，导致非物料原因引起的产品污染，主要是没有进行有效的隔离、区分和标识，或相关人员没有按照策划的要求进行隔离、区分和标识。所以企业必须有一支掌握RoHS标准，并熟悉制作每一个环节的工作小组，对每一个细小的环节进行监控，尤其是采购、物料管理、制造、品保等几个重要环节。目前已经有一部分是采用手动的方式来确保产品达到环保要求，也就是不借助任何信息化系统，而是通过表格、大量的人工作业等的方式来监督和调整设计、工艺、制造等流程，以此来保证企业的产品是能够达到环保标准的。然而随着法规细节的不断推出，或者是法规要求的层次和内容越来越多，采取手动方式的企业就必须要投入更多的人力和物力来实现环保，这显然是不现实的，信息系统的介入就可以解决大部分数据处理中常规的、验证的问题。
总之，RoHS指令的出现，为中国家电行业今后的发展趋势，提出了一个不小的课题。到底是产品价格的竞争还是产品品质的竞争？对于广大制造企业来说，RoHS不是一个门槛，而是一个警世钟。未来类似RoHS的门槛还有很多，与其被动地闯关，还不如现在开始从基础开始抓起，把绿色的理念融入企业管理中，只有对自己的产品有严格的要求，才能从众多竞争对手中赢得更多市场份额。
企业流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是一个新的企业解决方案，它是指企业对内的行政事务或对外的销售事务等，移交由其它专业外包公司负责，而外包涵盖领域相当广泛，如会计、法律、人力资源、企业采购、薪资发放、客户服务、技术支持等，外包的内容大多以企业的需求量身订做；传统的企业在面对这些业务时，大多以传统的观念进行，也就是说，为了某项业务，企业自行成立相关部门，好处是可随时了解业务进度，但遇到业务“瓶颈”时，却可能成为吞噬利润的“黑洞”。因此，为了减少企业投资对内、对外业务的成本支出与风险，企业采用BPO方式，已成为国内外企业最新的趋势。
外包的历史与发展
外包的历史可以追溯到19世纪末期的英格兰，当时的工业家把纺织品的生产制作外包给民间代工承包，造就了论件计酬的就业市场。20世纪60年代左右，外包概念陆续运用到工程业、制造业、财务作业上，不过，传统的外包仍然着重在制造活动的外包。随着当今知识、技术与信息的迅速发展，外包活动已扩大至生产制造、营销、人力资源等部分企业运作所需的功能，这些都可以外包服务的方式进行。我们看到，在当下的商业环境中，有非常多的公司，选择不同程度的外包策略，如著名的可口可乐（Coca Cola）公司只掌握可口可乐原液配方及品牌的营销工作，生产及其余非核心业务则采取外包；世界最大的运动品牌Nike，专注于设计、营销及气垫技术的应用及研发，与制造相关的活动就分别外包给中国和中国台湾地区及韩国等其他亚洲国家。
从外包到企业流程外包
企业外包目前已从最早的IT外包发展到多方面BPO服务，也从企业非核心的业务领域扩大到核心业务，但无论如何，信息科技的辅助应用都是决定成败的关键性因素。国际数据信息公司（IDC）的最新报告指出，为提高IT的灵活度及专注企业专长，是企业决定采用BPO的最大原因之一，因为就长时间看，专业外包公司除可减少企业的成本支出外，更能创造企业的价值、提升营运效率。产生如此高的附加价值，是由于企业对于某些业务并非专家，而将这些棘手的任务交由更专业的外包公司负责，可减少投资风险进而转向专精的核心业务。
据统计，企业如采用BPO，在长时间的规划下大多可降低约20%的成本，甚至更高。以美国银行 (Bank of America)为例，早先就和专业外包公司Exult签署外包合约，将高达10亿美元价值的应付账目及人力资源的各项活动，交由Exult公司负责，外包期间已降低了约上万人的人事支出，更创造出其它高报酬的投资事业；再以美国专业零售商Manhattan Fruitier公司为例，其公司将整个订单流程——从网上接受顾客订单，到时间安排、追踪、运送、存档，直至评估其绩效，与UPS的软件和服务整合起来，每次顾客订单可以节省超过2美元的成本。上述两个实例足以证明BPO对目前企业的重要性。
从国内外BPO成功案例看来，BPO已成为一项新的企业解决方案，根据Dataquest统计，2004年全球BPO市场价值超过3000亿美元；因此，面对需求不断的扩大，外包内容更加天马行空，而企业在进行BPO时，更要委托专业级的外包公司，这样才能打造出属于企业本身需求的外包方案。
与采购不同的商业关系
大部分企业的外包供应商市场模式，通常采取传统的采购模式。虽然采购在过去十年已发生巨大变化，但大部分企业人士联想到采购时，仍然是制度规定的、以成本为中心的流程。标准化的采购流程是指实施采购职责时，有一套严格的规定。以成本为中心指的是，目标设定为尽可能以最低的总成本取得符合规格的各项物品。
企业流程外包则是完全不同形态的商业关系。企业流程外包比较像是策略联盟或合伙关系，而非产品或服务的传统采购。两者之间的差异在于，企业委托外包供应商，主要原因是相信供应商比企业自身更了解如何妥善执行业务。制度化的业务执行程序不但没有意义，实际上阻碍企业最佳利益的发展。其次，企业流程外包这种商业关系，既不是签收货品这么简单，也不是确保符合规格就可以。企业流程外包是长期连续的关系，是服务和资金的不断交换，关系可以长达数年。因此，在现今的市场中，与供应商建立良好的关系，将比取得最好的合同价格更重要。企业流程外包不是一连串的交易，而是高度相互依赖的长期的商业关系。
因此说，企业从开始采用企业流程外包的最初，便需采取完全不同于以往“采购”、“购买”产品和服务的方式来进行。
选择外包方式
企业必须先清楚理解外包的需求所在。企业可以和最终消费者、此业务流程的实际顾客，包括内部的员工和外部顾客，共同找出外包的需求。
企业可以和这些使用者及业务流程的专家召开会议，界定出目前的流程，且最重要的是要确实理解业务必须达成的目标。透过这些方法，企业将能了解接手该业务的外部供应商，必须具备哪些能力和技能，才能胜任工作。企业希望得到哪些技能、产业经验、技术，并希望供应商具备哪些实践经验，以证明厂商过去一直不断进步提升。
企业实际进入外包供应商市场之前，就必须先找出以上问题的答案。企业也能因此确定精且完整的既有成本的基准，以及目前业务流程的绩效，并了解其他企业及供应商，目前行业内所达到的最佳绩效水准。企业必须超越策略性规划的范围，考量不断变化的市场、技术和竞争对手，以及怎样改变业务流程的性质和内容。
成功案例
案例一：巴西飞机制造商Embraer公司坚持从零开始的自主创新，设计了两代小型喷气式飞机。通过征募方式，将美国、欧洲、俄罗斯和日本等高水平的飞机制造商作为自己的生产合作伙伴，这些欧美大型航空公司将其作为外包供应商。Embraer成功的原因是为外包方提供了良好的企业流程解决方案。同时，公司将许多元器件的生产业务外包出去。公司鼓励风险合作伙伴同公司的设计师一起开发元器件。70座的E-170飞机与E-190飞机使用GM公司的发动机，配有Honeywell的电子设备，日本川崎重工的机翼螺桩机发动机吊架，俄罗斯VSMPO公司的钛板，及法国、西班牙、比利时的机门和机身部件，美国许多电子公司的电子器件。外包使其获得高质量和便宜的元器件，让它比纵向、横向更综合的竞争对手（如庞巴迪公司）有明显的优势。
案例二：苏州某精密制造公司也是企业流程外包的成功典范。自上世纪末以来，新加坡Philips将电视机、显示器的金属、塑料机壳、支架、托架和吊架等金属、塑料元器件外包给它设计、生产，该公司产值从最初几百万到2007年超过人民币5亿元。公司拥有科技含量很高、与Philips合作的共同设计。此案例说明：纯粹的制造商和OEM企业（指授权贴牌）是难以生存的，只有持续的创新，提供企业流程解决方案的供应商才能够生存和发展。
中国供应商如何应对RoHS指令？
欧盟对华贸易中的配额、反倾销、反补贴，随着全球绿色意识的不断高涨，已日趋平静，世界经济的发展在朝着更加绿色的方向前进。而这个绿色趋势必然会影响到企业的经营和市场竞争，在趋于严格的绿色标准下，向来以低成本、低价格而在国外市场“所向披靡”的中国制造业正在经历一场“绿色”风暴的激烈冲击。
现今的市场竞争格局，已从价格竞争转变为绿色竞争，这就意味着一些纯粹以价格优势取胜的企业将遭淘汰。面对RoHS指令与《关于报废电气电子设备指令》（WEEE）所构成的欧盟环保双指令，中国电子电气整个产业链面临巨大冲击，因我国家电企业尤其是中小企业在技术研发、产品检测、管理控制及情报信息等方面不够健全，很难在短期内适应欧盟指令的规则。另一方面，由于缺乏经济实力，应对指令的软、硬件体系尚未建成，许多企业对欧盟指令无所适从。
面对挑战，中国电子电器制造企业应采取何种措施，拿到“绿色”市场的准入证？
RoHS指令
2003年2月13日，欧盟L37《官方公报》公布欧洲议会和欧盟部长理事会共同批准《关于限制在电器电子设备中使用某些有害物质的指令》（The Restriction of the use of certain Hazardous substances in Electrical and Electronic Equipment）指令（简称RoHS指令），即在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令，也称2002/95/EC指令。2005年欧盟又以2005/618/EC决议形式对2002/95/EC进行补充，明确规定7月1日以后投放欧盟市场的电气和电子产品不得含有铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯和多溴联苯醚等六种有害物质。
RoHS针对所有生产过程中以及原材料中可能含有上述六种有害物质的电气电子产品，主要包括：
1. 白家电，如电冰箱，洗衣机，微波炉，空调，吸尘器，热水器等；
2. 黑家电，如音频、视频产品，DVD，CD，电视接收机，IT产品，数码产品，通信产品等；
3. 电动工具，电动电子玩具，医疗电气设备。
中国家电业现况
在国美电器董事长黄光裕看来，“近几年，中国家电制造业和零售业由于发展速度太快，偏重于短期利益行为”，这是造成目前家电制造商困境的重要原因。
1997年中国就确立了家电制造大国的地位，生产规模达到了世界水平。但近年来，中国家电制造业和零售业发展速度太快，并且偏重于短期利益行为，特别是在营销方面的资源投入，远远大于产品研发和品牌推广的投入，重营销、轻技术、轻品牌的经营策略，使整个行业很快进入了低利润、高膨胀的恶性循环，产品利润不断被挤压。
随着环保法规的强制执行，中国企业面临两难处境，如果放弃环保法规要求，意味着失去市场。但要达到环保法规，成本投入势必影响价格优势，且短期内不一定会有成效，难怪很多中小电子企业感叹：RoHS将是中小企业的噩梦。
相对于国内本土企业的被动处境，外资企业却表现了极大的参与热情，INTEl、HP、SONY、NOKIA、SIEMENS等74家外资企业积极应对RoHS。爱普生公司有关人士说：“关注电子产品环保方面的规定，在标准制订阶段贯穿我们的建议和主张，并及时按照标准规定调整产品，是我们长期以来的原则。目前，我们已在采购、生产、技术、销售等各环节贯穿环保理念，以求未来取得竞争优势。”RoHS对外资企业来说，是一个契机，也是决胜未来市场的有利手段。而为这些外资企业做OEM或ODM的下游制造企业，因这些企业被严格限制按照一定的上游企业内部标准执行规范，所以他们对如何使用系统帮助自己提高对规范的适应比较重视，如TCL通过3年时间培训与支持，培育出中国第一批近500家RoHS部件供应商，使其它整机厂商得以顺利跟进。而目前大多数中小企业、非外资背景的企业，产品远未达到RoHS指令要求。企业如果不能及时达到欧盟的新环保要求，那么产品积压、出口锐减、重税制裁等问题将接踵而至，甚至最终会被淘汰。
企业应对措施与步骤
对于企业来说，要表明自己的产品符合要求，有两条路可走：一是企业可通过测试报告或技术数据，证明产品的单一均匀材料均符合RoHS指令。但产品进行整机检测认证的费用很高，一个企业出口的产品可能有很多种，对每个产品都进行认证成本很高，难以从根本上解决问题；二是通过对产品整个流程进行控制，通过规范自身企业和供应商管理，确保产品符合RoHS指令。
应该如何从产品生产流程上入手监控其环保性能，使之达到RoHS的标准呢？
首先，控制物料的供应源头最为重要，在欧盟RoHS指令规定的有害物质的测试要求中，之所以提出采用“均一物质”的测试要求，并非为了给电子电器产品的厂家带来困难及增加成本，而是希望对物料的源头实施控制，以确保最终的成品能符合要求。
企业必须清楚自己的产品到底用到了哪些零件和元器件，原材料是什么，哪些材料违反了法规的要求，哪些材料符合法规要求等。这些，应从供应商能否提供符合RoHS要求来评估并选择供应商，可以从物料供应状况、诚信状况及企业管理水平等多方面进行综合评估供应商的风险，确定哪些是高风险的供应商。对于企业来讲，产品源头的控制与监督，是成本最低、对开发周期影响最小，同时也是最有效的一个办法。
其次，产品制造环节上的监控也不容忽视，在制作过程中，容易出现领错料、用错料的情况，导致非物料原因引起的产品污染，主要是没有进行有效的隔离、区分和标识，或相关人员没有按照策划的要求进行隔离、区分和标识。所以企业必须有一支掌握RoHS标准，并熟悉制作每一个环节的工作小组，对每一个细小的环节进行监控，尤其是采购、物料管理、制造、品保等几个重要环节。目前已经有一部分是采用手动的方式来确保产品达到环保要求，也就是不借助任何信息化系统，而是通过表格、大量的人工作业等的方式来监督和调整设计、工艺、制造等流程，以此来保证企业的产品是能够达到环保标准的。然而随着法规细节的不断推出，或者是法规要求的层次和内容越来越多，采取手动方式的企业就必须要投入更多的人力和物力来实现环保，这显然是不现实的，信息系统的介入就可以解决大部分数据处理中常规的、验证的问题。
总之，RoHS指令的出现，为中国家电行业今后的发展趋势，提出了一个不小的课题。到底是产品价格的竞争还是产品品质的竞争？对于广大制造企业来说，RoHS不是一个门槛，而是一个警世钟。未来类似RoHS的门槛还有很多，与其被动地闯关，还不如现在开始从基础开始抓起，把绿色的理念融入企业管理中，只有对自己的产品有严格的要求，才能从众多竞争对手中赢得更多市场份额。