目前及未来很长时间内，国有企业依然掌握大量资源并决定其配置，这仍将是中国政治经济体制与西方国家的根本不同之处。而官员以及国企领导者能否按照市场规律有效配置资源，是中国经济竞争力的根本。在此前提之下，好的国企经营者晋升进入官员队伍利大于弊，但同时也必须在宏观制度层面建立一套健全的机制，提升未来政府官员和国企领导者的市场化能力，同时防止经营者的寻租行为。这些机制应包括：
　　
　　(1)薪酬激励制度改革，让国企领导者的薪酬市场化，能够享受到企业发展带来的实在好处，个人价值和经营才能能够得到变现。
　　(2)业绩考核体系优化，保证企业绩效好的领导者得到晋升。EVA是一项不错的考核指标，有助于矫正国企不计后果—味做大的冲动。但需要注意的是，EVA可能会遏制国企领导者的投资意愿，尤其是那些需要若干年方见回报的投资项目。因此，当期EVA考核不能作为考核的唯一标准，可以综合考察当期以及几年内的EVA水平。
　　即使是在现状下，在企业微观层面，国企的改革者们也还是能够采取一些办法来实施改革的。一般说来，改革分为休克式和渐进式。休克疗法一般需要南任领导者强烈的改革动机，以及过硬的后台背景，否则可能先被对手扳倒。相比之下，绝大多数改革者会采用“渐进式”的方法，也是文中冯元向孙鸣暗示的。较为典型的渐进式改革路径包括了三个步骤：
　　首先，可以引入第三方，比如文中提到的以引资为名进行尽职调查，更多的做法是通过聘请外部咨询公司进行全面客观的评估以及变革途径的设计。这样可以借助第三方的公正性使得改革变得有说服力，即使利益集团有反弹，也好歹有个“挡箭牌”。这里要注意的是，国有企业的问题是发展带来的问题，也需要在发展中进行解决。新的业务战略不能—味考虑收缩，而应该考虑调整和发展相结合。
　　然后，在合适的时机(比如在新任领导者任职半年到一年后)，可以对组织架构进行系统的变化，通过公开竞聘的方式对关键岗位人员进行重新任免。对关键管理者，可以根据其个人对变革的影响能力以及其参与改革意愿将其分为：高影响力高意愿的“变革因子”、高影响力低意愿的“阻力因子”、低影响力高意愿的“变革群众”和低影响力低意愿的“变革观众”。通过评估改革条件成熟度的评价，采取不同的人事改革方案。
　　如果有条件，可以考虑股权多元化，通过引进战略或财务投资者，企业上市或重组等方法实现。股权多元化有助于才徽来的国企董事会与管理层紧密耦合的状况，新股东作为一股改革的力量，帮助推动企业较大幅度的变革。