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[摘要]假如把企业比做一棵树，企业文化就是树的根，组织就是树的干，机制就是树的枝。从文化、组织、机制三方面入手，分析了企业管理的内涵。
[关键词]文化；纽织；机制；战略
假如把企业比做一棵树，那么文化就是树的根，组织就是树的干，机制就是树的枝。文化是组织的滋养，组织是效益的源泉，机制是活力的平台。要想打造企业这棵百年长青树，就要从文化、组织、机制三方面入手，加强企业管理，为战略的实现保驾护航。
一、企业文化
企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成，为全体员工所认同并遵守、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。六只猴子的故事更能让我们明白文化的作用：六只猴子被放入同一个笼子，并用链条将香蕉悬挂在笼子顶部，链条另一端与淋浴器喷头相连，当一只猴子伸手拉香蕉时，所有猴子都会被淋浴器喷出的冷水淋湿。用不了多久，6只猴子就都知道香蕉是不能碰的。接着从6只猴子里取出一只，并放入一只新的猴子。毫无疑问，新来的猴子看见香蕉心想一定是到了天堂。但当它往上爬时，其他5只猴子会揍他、制止它接触香蕉。
不久，这只新来的猴子也知道香蕉是个禁忌，必须服从另外几只猴子的命令。然后新猴子不断被放入，每放入一只新猴子的同时，都取出一只原来的猴子，每次替换猴子的时候，这样的教训都会重新上演一次。很快，最初在笼子里的6只猴子全都被替换出去，香蕉仍然完好无损——虽然后来的猴子从未被冷水淋湿，但它们从不询问不能碰香蕉的原因，它们只管服从。故事中吃香蕉要被淋雨是制度，吃香蕉挨打是文化，当最初笼子里的6只猴子被全部换出后，没有一只猴子知道吃香蕉为什么挨打，只知道不能吃香蕉，最开始时起作用的是制度，后来文化就占据了上风。
二、组织
组织即指具有共同目标的人群的集合，它是在企业的不断发展过程中，被市场拉动、被企业推动而自然形成的。组织又可以分为群体和团队，群体是为了共同的利益而组合起来的一群人，缺乏沟通、没有主动性、自主性。团队是经过训练、有使命、有目标、有凝聚力、有自主性、思考性、协作性的群体。有效的组织是将散漫的群体打造成无坚不摧的团队，与企业共荣誉、共风雨。事实上随着企业的不断扩展，组织层级多了，各部门各自为战，条块分割，沟通成本增大，同时难以保障每个部门所做的工作都是对企业有利的、有效的；组织形式越来越复杂，2.5人的工作岗位时有出现，造成系统浪费；权责不清，配合不好，步调不一致，流程不畅，内耗严重，导致了企业的利润并不随组织着组织的扩张而增加的现状。
三、机制
简单地说，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法。是对可见的和可预期的权、利、果分配的游戏规则。分粥的故事很能说明机制的重要性。有六个人通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。方法一：指定一个人负责分粥，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：大家轮流分粥，每人一天。结果是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，六只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。分粥对我们的启示是：同样是六个人，不同的分配制度，就会有不同的结果。没有卓越的机制，绝不会有卓越的企业，战略再优秀，都代替不了机制的撬动。
四、从文化、组织、机制入手打造长青企业
(一)提炼、坚守适合企业特色的企业文化
对企业来讲，企业文化从表层的物质文化到深层的精神文化，贯穿了企业的各项工作。一个企业的文化，很大程度上可以说，就是企业领导者所展示的文化，企业领导者承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业领导者的价值观、管理风格左右着企业文化的类型。企业领导者必须要在以下几个方面推动企业文化建设：
1.领导者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是企业的理念，或者说是价值观体系。企业的理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。
2.领导者要身体力行，忠实地严守企业的价值观。领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。要塑造和维护企业的共同价值观，企业领导者本身就应是这种价值观的化身，他必须通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观。通过象征性行为、语言故事等各种方式表示的自己对价值观体系始终如下的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。比如张瑞敏砸冰箱的举动，教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题绝不可轻视，不合格品就是废品。
(二)改造组织形态、强化组织运转
美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?企业要赢，必须打造赢的组织，不是部门、个人。
1.打造铁班底。企业最大的内耗是高层之间的磨擦或分裂。在班底建设中，首先要应强调同心同德，班底成员要利益契合、理念吻合、情投意合，要有公心、公信，要公正，还要有一致的使命、一致的步调、一致的声音，内求团结(凝聚力)，外求发展(竞争力)。对内充分信任、充分倾听、充分授权、充分担待；对外，强调“竞争”，八仙过海，各显其能。其次班底要有撑起董事长的心态，要有托起企业事的能力，能代表企业利益，挺身而出，能分担经营、管理的压力。
2.设置合理的组织层级。组织层级太多，各部门各自为战，条块分割，沟通起来特别麻烦，效率大量浪费；组织太少，管理幅度增大，个人的能力与精力分配就会比较弱，导致管理不到位。合理的组织层级要求领导者首先要根据组织目标，确定组织框架及每个单位应完成的目标，以及每个单位必须要协同完成的目标，构建管理的闭合回路：其次要确定部门与系统的关系，做出清晰的定位管理，根据岗位设立工作标准，明确权责；最后合理授权解决效率问题，权力下移，利率才能提高，一个企业的发展过程就是领导者不断交权的过程。 3.设计简单、有效的流程。围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，在效率和控制间寻找平衡。按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。
4.建立学习型组织。社会在进步，人类在发展，企业也要不断学习，创建学习型组织，才能跟上社会的进步。香港商会2006年数据显示，学习型企业净利润比同行高出47％。不断的学习与教育，内部可以从观念上培养员工不愿而愿的观念，外部培训可以让员工由不能而变为能，改善工作方法，提高工作效率。学习型组织的建立是立足长远的大计。
(三)建立良性的激励约束机制
最优秀的管理是自动自发，是内心的力量。员工做不好工作，因为他没有做好工作的意愿与理由。机制是对可见的和预期的权、利、成果分配的游戏规则，分粥理论给我们的一个启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。要最大限度发挥员工的自主性、积极性，必须建立激励约束机制。
1.激励的原则。共赢的原则，共同创造，然后分享；分层激励的原则，高、中、基层，层次不同激励不同。分岗位激励的原则，能量化的尽量量化。舆情引导当先的原则，造势。物质与精神相结合的原则。
2.激励的模式。经营激励，分享经营成果，切身感受。股权激励，留住能人，激励能人，让大家有归属感。精神激励，要推己及人，将心比心。
3.绩效考核。要明确考核的目的：激励员工；提高绩效；发现人才，不要因为考核而考核，更不要因为考核而对立，每次考核都是激励。考核要信息健全，责任对位，完善基础管理，树立绩效文化，将复杂的问题简单化，层层推倒到具体人，要人归位，事归位，责任归位。要明确考核的六件事：考核谁，谁考核，考核什么指标，怎么考核，考核依据，考核完咋办。考核的过程中，一定要注意：关键的才去考核，不关键的依靠管理，面面俱到等于零。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”从这个意义上来说，来自于实践的管理思考和经验总结更为宝贵，也有借鉴意义。管理没有定式，有效的、实用的，就是最好的。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2009
[2]王汝哲.最有效的16种管理方法[M].经济科学出版社，2004
[3]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社，2009
[4]谢继东.构建铁班底[M].东方出版社，2006
[关键词]文化；纽织；机制；战略
假如把企业比做一棵树，那么文化就是树的根，组织就是树的干，机制就是树的枝。文化是组织的滋养，组织是效益的源泉，机制是活力的平台。要想打造企业这棵百年长青树，就要从文化、组织、机制三方面入手，加强企业管理，为战略的实现保驾护航。
一、企业文化
企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成，为全体员工所认同并遵守、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。六只猴子的故事更能让我们明白文化的作用：六只猴子被放入同一个笼子，并用链条将香蕉悬挂在笼子顶部，链条另一端与淋浴器喷头相连，当一只猴子伸手拉香蕉时，所有猴子都会被淋浴器喷出的冷水淋湿。用不了多久，6只猴子就都知道香蕉是不能碰的。接着从6只猴子里取出一只，并放入一只新的猴子。毫无疑问，新来的猴子看见香蕉心想一定是到了天堂。但当它往上爬时，其他5只猴子会揍他、制止它接触香蕉。
不久，这只新来的猴子也知道香蕉是个禁忌，必须服从另外几只猴子的命令。然后新猴子不断被放入，每放入一只新猴子的同时，都取出一只原来的猴子，每次替换猴子的时候，这样的教训都会重新上演一次。很快，最初在笼子里的6只猴子全都被替换出去，香蕉仍然完好无损——虽然后来的猴子从未被冷水淋湿，但它们从不询问不能碰香蕉的原因，它们只管服从。故事中吃香蕉要被淋雨是制度，吃香蕉挨打是文化，当最初笼子里的6只猴子被全部换出后，没有一只猴子知道吃香蕉为什么挨打，只知道不能吃香蕉，最开始时起作用的是制度，后来文化就占据了上风。
二、组织
组织即指具有共同目标的人群的集合，它是在企业的不断发展过程中，被市场拉动、被企业推动而自然形成的。组织又可以分为群体和团队，群体是为了共同的利益而组合起来的一群人，缺乏沟通、没有主动性、自主性。团队是经过训练、有使命、有目标、有凝聚力、有自主性、思考性、协作性的群体。有效的组织是将散漫的群体打造成无坚不摧的团队，与企业共荣誉、共风雨。事实上随着企业的不断扩展，组织层级多了，各部门各自为战，条块分割，沟通成本增大，同时难以保障每个部门所做的工作都是对企业有利的、有效的；组织形式越来越复杂，2.5人的工作岗位时有出现，造成系统浪费；权责不清，配合不好，步调不一致，流程不畅，内耗严重，导致了企业的利润并不随组织着组织的扩张而增加的现状。
三、机制
简单地说，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法。是对可见的和可预期的权、利、果分配的游戏规则。分粥的故事很能说明机制的重要性。有六个人通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。方法一：指定一个人负责分粥，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：大家轮流分粥，每人一天。结果是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，六只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。分粥对我们的启示是：同样是六个人，不同的分配制度，就会有不同的结果。没有卓越的机制，绝不会有卓越的企业，战略再优秀，都代替不了机制的撬动。
四、从文化、组织、机制入手打造长青企业
(一)提炼、坚守适合企业特色的企业文化
对企业来讲，企业文化从表层的物质文化到深层的精神文化，贯穿了企业的各项工作。一个企业的文化，很大程度上可以说，就是企业领导者所展示的文化，企业领导者承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业领导者的价值观、管理风格左右着企业文化的类型。企业领导者必须要在以下几个方面推动企业文化建设：
1.领导者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是企业的理念，或者说是价值观体系。企业的理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。
2.领导者要身体力行，忠实地严守企业的价值观。领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。要塑造和维护企业的共同价值观，企业领导者本身就应是这种价值观的化身，他必须通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观。通过象征性行为、语言故事等各种方式表示的自己对价值观体系始终如下的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。比如张瑞敏砸冰箱的举动，教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题绝不可轻视，不合格品就是废品。
(二)改造组织形态、强化组织运转
美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?企业要赢，必须打造赢的组织，不是部门、个人。
1.打造铁班底。企业最大的内耗是高层之间的磨擦或分裂。在班底建设中，首先要应强调同心同德，班底成员要利益契合、理念吻合、情投意合，要有公心、公信，要公正，还要有一致的使命、一致的步调、一致的声音，内求团结(凝聚力)，外求发展(竞争力)。对内充分信任、充分倾听、充分授权、充分担待；对外，强调“竞争”，八仙过海，各显其能。其次班底要有撑起董事长的心态，要有托起企业事的能力，能代表企业利益，挺身而出，能分担经营、管理的压力。
2.设置合理的组织层级。组织层级太多，各部门各自为战，条块分割，沟通起来特别麻烦，效率大量浪费；组织太少，管理幅度增大，个人的能力与精力分配就会比较弱，导致管理不到位。合理的组织层级要求领导者首先要根据组织目标，确定组织框架及每个单位应完成的目标，以及每个单位必须要协同完成的目标，构建管理的闭合回路：其次要确定部门与系统的关系，做出清晰的定位管理，根据岗位设立工作标准，明确权责；最后合理授权解决效率问题，权力下移，利率才能提高，一个企业的发展过程就是领导者不断交权的过程。 3.设计简单、有效的流程。围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，在效率和控制间寻找平衡。按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。
4.建立学习型组织。社会在进步，人类在发展，企业也要不断学习，创建学习型组织，才能跟上社会的进步。香港商会2006年数据显示，学习型企业净利润比同行高出47％。不断的学习与教育，内部可以从观念上培养员工不愿而愿的观念，外部培训可以让员工由不能而变为能，改善工作方法，提高工作效率。学习型组织的建立是立足长远的大计。
(三)建立良性的激励约束机制
最优秀的管理是自动自发，是内心的力量。员工做不好工作，因为他没有做好工作的意愿与理由。机制是对可见的和预期的权、利、成果分配的游戏规则，分粥理论给我们的一个启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。要最大限度发挥员工的自主性、积极性，必须建立激励约束机制。
1.激励的原则。共赢的原则，共同创造，然后分享；分层激励的原则，高、中、基层，层次不同激励不同。分岗位激励的原则，能量化的尽量量化。舆情引导当先的原则，造势。物质与精神相结合的原则。
2.激励的模式。经营激励，分享经营成果，切身感受。股权激励，留住能人，激励能人，让大家有归属感。精神激励，要推己及人，将心比心。
3.绩效考核。要明确考核的目的：激励员工；提高绩效；发现人才，不要因为考核而考核，更不要因为考核而对立，每次考核都是激励。考核要信息健全，责任对位，完善基础管理，树立绩效文化，将复杂的问题简单化，层层推倒到具体人，要人归位，事归位，责任归位。要明确考核的六件事：考核谁，谁考核，考核什么指标，怎么考核，考核依据，考核完咋办。考核的过程中，一定要注意：关键的才去考核，不关键的依靠管理，面面俱到等于零。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”从这个意义上来说，来自于实践的管理思考和经验总结更为宝贵，也有借鉴意义。管理没有定式，有效的、实用的，就是最好的。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2009
[2]王汝哲.最有效的16种管理方法[M].经济科学出版社，2004
[3]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社，2009
[4]谢继东.构建铁班底[M].东方出版社，2006