越是成功的中国企业，现在越是坎儿。
　　除了经营瓶颈、战略迷茫、利润微薄等需要焦虑之外，另一个燃眉之急同时也在烧灼着众多企业一把手的心——该由谁来接自己的班？
　　要命的是，“立储”自古就是最重大而又最隐秘的事。
　　于是，众多当家人只能在孤独中焦虑，在掩饰中彷徨。
　　而这些企业，恰好往往都已打下了一片大好河山。
　　因为中国的实际国情，决定了越是强势领导越容易脱颖而出，越是长期执政越不易大起大落，因而越容易在市场经济初期阶段的“乱世”中成长为行业佼佼者。
　　于是，这些长期主事、成绩斐然、一言九鼎的当家人、主心骨，俨然就成了这些企业内无可替代、无可撼动的“一家之长”。这类企业，我们不妨称之为“家长式企业”。
　　“家长式”不等于“家族制”。
　　我们发现：家长式恰恰跨越了我们熟悉的所有制框架，而同时散布在国企、私企及股份制企业中，各自辉煌，也各自忧心。因为“家长”，不等于股权，反而可能凌驾于股权——是一种对于企业发展、对于企业上下内外长期积淀下来的切切实实的一种“领导力”！近来热闹非凡的宗庆后之于娃哈哈，就是明证。
　　也因此，尽管国企与民企在传承机制上貌似存在巨大差异，但内核里却存在着很多共性，或说共同的、要命的困惑。
　　那就是：一旦“家长”离去或出事，忽然失去主心骨的企业，如何能不乱作一团？还在任的“家长”，又如何在自己绝对权威的辉煌中顺利交班？交班给谁？外调空降，还是内培提拔？而作为接班人，如何与“老爷子”一起在和谐中求发展？如何在微妙的环境中拿捏好“继承”与“创新”的分寸？如何规避自古频发的“太子悲剧”，顺利“继位”呢？
　　恰好此时，茅台“帝国”正向我们展示了一个值得回味的传承案例。