人力资源管理的重要环节就是如何激励员工。只有合理用人，才能达到人力资源管理使企业与员工双赢的目标。供电企业能否通过激励赢得员工的献身精神，关键在于企业能否为员工创造条件，使员工有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的发展环境，激励员工为企业献身只有在满足员工全面发展需要的同时，才能达到企业自身的战略目标。
　　一、新形势供电公司人力资源激励机制的现状
　　（一）薪酬分配机制不够完善
　　目前，供电公司执行的工资制度有岗位技能工资制度和岗位绩效工资制，其中岗位绩效工资制是目前普遍推行和实施的工资制度。岗位技能工资制度与工作职责挂钩不够紧密，每个岗位所发挥的组织功能和作用无法进行量化体现，无法相对客观的评价每位员工的具体业绩，这使企业在选人、用人等方面缺少客观依据，助长了以人定岗的现象滋生，已不能适应市场经济的要求。岗位绩效工资制度与岗位工作职责挂钩紧密，它是以岗位为对象，通过对劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素的测评，用点数表示其差别，以企业经济效益定点值，以员工绩效为依据，确定劳动报酬的一种弹性工资制度，成功实施该制度有个前提，那就是能够客观的评价每个岗位的岗级。
　　（二）对人才培养的机制不够完善
　　国网公司提出了的"人才强企"战略，但具体的人才培养机制还不够完善，供电企业普遍还存在人员"能进不出，能上不下"和重使用轻培养的现象，许多领导干部还缺乏树人意识和战略眼光，许多重要和关键的岗位缺乏人才梯队，人才结构性缺员还较为突出，拔尖人才难以脱颖而出，这些弊端影响企业的可持续发展，使得职工队伍建设缺乏生机。
　　（三）绩效管理体系不够健全
　　目前，供电企业实施的绩效管理模式形式多样，大体分为"粗略型"和"精益型"。"粗略型"只是对职工的工作给予粗略总体评价，并未体现职工个人工作的完成情况，缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准，考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评估；"精益型"是将业绩评价精细化到每个岗位，对每个岗位的职人员的每月工作进行业绩量化评价。
　　（四）员工劳动生产率低
　　由于在许多网省公司，在人力资源配置方面，还缺乏资源统筹的有效机制，许多供电企业普遍存在"人员总量超员、结构性缺员"的现象持续存在，许多人员超员的企业受到自身客观的局限性的制约，或主观动力的不到位，使得许多企业的"超员"的人力资源存量难以有效盘活，有的省网公司企业虽然在用工制度上规定了人员"进"与"出"的机制，但实施过程产生的偏差较大，超员企业人员"零增长"的目标形同虚设，"减员增效"成了一句空话。
　　二、必须建立全面激励机制
　　据调查，按时计酬的职工仅能发挥其能力的10%～30%，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80%～90%。可以看出，人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。因此，作为一个管理者，就需要从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业职工的精神、物质变化需求，建立和实施全面激励机制挖掘职工队伍潜力，提高职工在履职过程的执行力，使企业人力资源存量潜力得到充分的开发，使企业的战略目标得以实现。
　　三、建立和实施全面激励机制的措施
　　（一）建立健全科学的岗位评价制度。相应制度应包含以下步骤内容：一是组织做好《岗位说明书》的编制，确定各岗位的工作职责、标准、任职条件、考评标准及其与其它岗位的关系，为开展岗位评价奠定基础。二是确定评价组织，岗位评价可采取委托评价的方式和企业自主组织评价的方式，为确保岗位评价的公平性和减少改革过程的矛盾，对于初次实施企业内部组织管理体制改革的企业宜采取委托"专家组"评价的方式；对于日常的岗位设置变动，企业内部应成立"评价委员会"及评价小组和评价监督小组，这样增加岗位评价的客观性和公平性，最大限度的减少岗位定级中的人为随意性。三是结合国网公司的岗位分类标准建立各岗位的评价标准，量化出每个岗位的评价要素的分数，做好此项工作必须首先完善各岗位的《岗位说明书》和岗位分析。四是建立"归级"标准，做好评价计分"归级"。在归级过程中，应坚持"同值同价"原则，注重岗位之间的横向和纵向的相对协调，确保归级的科学性。四是实施岗位评价归级意见征求制度，确保评价的民主性。
　　（二）建立和完善的竞聘上岗制度。相应制度应包括以下内容：一是成立竞聘工作领导小组及其工作小组、监督小组。二是界定实施岗位竞聘的岗位范围，一般对重组或人员调整后的空缺岗位实施竞争上岗。三是实行公开竞争上岗方式，做好资格审查，确保公平性。四是采取专家评委面试评价方式，此中应做好评委的选定、评分标准的编制和计分的监督。五是做好人员配置决策环节的工作，该环节应引入加分和减分机制，加分和减分应该与应聘人员日常的奖惩和岗位绩效累积分进行挂钩，形成与绩效管理子系统联动的机制。六是应做好竞聘结果的公示工作，确保竞聘的透明度，杜绝人为主观随意性，最大限度确保公平、公正。
　　（三）建立和完善绩效管理制度。相应制度应包括以下内容：一是建立务实有效的管理组织，明确各级组织的工作职责和相互之间的工作机制。二是建立科学的考评机制，对各个组织及岗位人员的行为结果进行客观评估，确定其业绩。做好该项工作应重点做好以下工作：首先对各组织、岗位的主要工作职责提炼出关键的业绩指标（KPI）和工作计划，确定KPI和工作计划的标准的得分权重；其次制定每个指标和工作计划的评价标准和评价说明，便于评价操作；再次，任务分解下达和考核评价应采取分级管理和双向沟通的方式，通过建立考核仲裁机制，允许职工对不公平或不满意的评价向上申诉，确保考核的公平性和民主性，同时要建立考核评价分析制度，在一定的周期内及时对KPI和工作计划的完成情况进行分析，特别是对关键指标、弱项指标和重点工作计划进行分析和跟踪管理，确保整改和提升落实到位、责任到岗、到人，避免考核走过场和"空转"现象。三是应建立绩效考核结果应用机制，对考评分数进行绝对分布和考核归级，一般分优秀、良好、合格、有差距等级，同时建立和完善部门和员工的绩效档案管理制度，将绩效考评结果与员工的培训、岗位竞聘、职级晋升、职业通道发展、评先评优、薪级变动和工资奖金分配等挂钩，形成系统的联动机制，实现全面激励。四是应提升绩效管理的信息手段，通过信息系统推动企业绩效管理水平的提升，切实推进职工队伍执行力的提升。
　　（四）建立完善的员工教育培训制度，加强培训计划的管理，切实提升职工的履职能力。目前，有一种非常受推崇的个性化的培训提升方式，即所谓的职业生涯开发，通过有效的手段对员工进行职业培训和开发，使员工在未来的竞争中能够保持较高的竞争力。基于供电企业目前的职工队伍状况和生产特点，员工的教育培训要从基层、基础、基本功抓起，以内部培训为主，开展"企业层面专题办班、部门层面实际操练、班组层面自主学习"的一系列培训活动。坚持"贴近工作实际"，做到工学结合。
　　（五）建立健全提倡奖励的企业奖惩制度。多数企业中都存在物质激励和精神激励，精神激励可以在企业中最大限度地发挥员工的主人翁意识，使员工不会感觉到自己是从属于企业的，而是企业的主人，这在现代企业中尤为重要。有的企业更强调物质的刺激，经营者认为员工进企业的目的是为了获得较高的报酬，为此，设立名目繁多的奖项，对调动员工的积极性起到了很大的作用。供电企业可以综合利用以上几种激励方式，比如可以用较大数额的奖金来奖励新技术发明者、技术带头人，较小数额的奖金奖励工作努力的下属，这样可以充分发挥员工的潜能，更好地为企业服务。
　　（六）建立健全职工职业发展通道管理制度。通过职业发展通道建设，解决目前职业通道过窄问题，同时也加强了人才配置管理，让想干事的人有机会、能干事的人有舞台，干成事的人有地位，最大限度的对人力资源进行开发。
　　四、结语
　　实现和发挥全面激励机制作用的关键是实现岗位评价、岗位竞聘、绩效管理、职业培训、奖惩应用和职业发展通道管理之间的有机联动。实践证明，人力资源管理对企业劳动生产率的提高有积极的作用，而全面激励机制的应用是人力资源管理与实践的重要内容，是全面提升职工队伍执行力、挖掘人力资源现有存量潜力、解决供电企业"结构性缺员"和振奋职工队伍、提升其"精、气、神"的一种有效途径。