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【编者按】
2006年底，我们有幸与成都川江号子餐饮管理有限公司的任海波先生和李琳韩小姐做了一次深度沟通，受益良多。其实，川江号子的兄弟品牌“巴国布衣”就曾以开放的心态，于2001年将其多年积累的运营经验整理成书，供业界学习和参考，并引起巨大反响。任海波先生也是那套“巴国布衣中餐操作手册”的副主编。今天的川江号子，同样承继了这份与业界充分沟通的坦诚。因此，我们记录、整理他们对于火锅连锁品牌管理的部分观点和实践，作为“餐悟”栏目的“头道菜”，以飨读者。
专心于打造时尚、快乐型火锅店的川江号子，注定要走一条差异化的品牌之路。但他们同样坚持这样的观点：做差异化不能“忘本”，不能脱离餐饮连锁发展规律去搭建一座品牌的空中楼阁。
他们所做的，是牢牢扎根于都市顾客的消费需求，创造独特而到位的火锅消费体验!
川江号子眼里的品牌
没有品牌就没有特许企业，维系连锁的核心就是品牌。但是，对品牌内涵的确立和强化工作，却是绝不可能“一劳永逸”的。
我们经常会在市场中看到“品牌使用过度”或“品牌使用不足”的案例。品牌使用不足，是源于一些企业不懂得去提炼、升华自己的品牌，未能有效支援特许事业的发展。但更多的情况还是：管理者过度使用了品牌——“他们把品牌当成了符号，当成了万金油，以为有了品牌很多问题都可以简单处理。”川江号子餐饮管理有限公司营销总监任海波说，“这是最危险的情况!”
譬如对于一个特许连锁企业，一线员工的精神面貌对于业绩的影响非常大。很多企业就认为，你到我这个品牌下做事，应该就具有什么样的精神状态。其实，即便是那些国际性大公司，其员工的精神面貌并非来自“我是某国际品牌公司的人”，而是来自企业内部各管理过程、各种技术培训过程的指导教育、监察纠正和反馈沟通。川江号子管理者强调的一个经验是：“简单的品牌符号，代替不了具体的管理技术。”的确，成就一个连锁品牌，应该是“你能做的”比“你能说的”要多更多。
在任海波看来，那些有差异化的品牌，它们总是包含以下要素：
1．固有的品牌个性和内涵。这可以通过品牌定位过程来确定；
2．对于上述品牌内涵，企业的实际技术水平和管理行为要能“自圆其说”；
3．品牌内涵和管理、技术的发展都要合乎时宜，随市场环境的变化而改进。
真正的品牌，总是建立在顾客的心里，而不是建立在企业的规划书中。因此，在追寻上述要素的过程中，如何基于顾客需求、竞争环境而进行不断的创新，这就是川江号子一直在努力的方向。以下就从上述三个要素方面，对其经验作简要介绍。
川江号子品牌定位从哪里来
在巴国布衣发展起来以后，很多川菜都在向“文化主题餐饮”的方向走，纷纷打出“历史久远、地域特色浓厚、乡土味重”的定位牌来。
“一个定位被运用得过多，其竞争力就必然降低。”任海波说。顾客确实喜欢包含文化意味的川菜，但大量低水平的模仿，却肯定会导致顾客“饮食审美”上的疲劳。这是当时业内资深人士们最担心的。
因此，巴国布衣建设自己的兄弟品牌川江号子时(两家公司同为成都巨幅实业有限公司旗下品牌，前者主营川菜，后者主营火锅)，其创始人们从打算开火锅店的一开始起，就决定：必须寻找一种新的品牌风格和特色。
然而，对于火锅这种非常传统的饮食方式来说，新的特色从哪里找呢?
我们回顾一下2001年编写的“巴国布衣中餐操作手册”，其中张纯渝先生在“装修分册”里总结道：当前在餐饮市场上存在着三种不同层次的竞争模式——价格竞争、质量竞争和文化竞争。
可见，在当时的研究者看来，文化竞争模式可谓是餐饮竞争的高级阶段。但是，当大家都挤进这个领域，纷纷大打文化牌的时候，你就必须考虑更为创新的思路。川江号子首先想到的就是：回归顾客本身。
文化牌，本来就是为了顾客需求所设立，因此，只有回归顾客，才能超越以往的火锅店模式，找到更独特的品牌内涵，或更新鲜的文化定位。
最基本的问题，往往直达本质。最初川江号子的创始团队就在问自己：顾客为什么要吃火锅?为什么爱吃火锅?很快他们注意到：顾客及其消费过程中，有很多以往未被关注的要素，实际上都是很好的定位点。例如：中国人爱吃火锅，为什么?这不仅仅是因为它好吃，而是看重吃火锅时的火热场面、交流机会和欢乐气氛。“对于那些生活紧张、渴望交流的都市人群来说，更是如此!”
但是，有许多强调乡土特色、地域风味的火锅店却没有重视到这种渴望。这就是川江号子的机会所在!
最后，川江号子把自己定位于：具有时尚气质、都市风格，消费过程充满快乐的川式火锅品牌。顾客来川江号子消费，不仅仅是品尝火锅佳肴，更是体验朋友聚会时、人与人之间充分交流的快乐和自由。
川江号子如何“自圆其说”
上述定位确实推翻了很多传统火锅店的运作思路，但作为一家以火锅菜品为核心的餐饮企业，有一些基础性的东西，川江号子是不能一股脑儿全“推翻”的。顾客要的是整体体验，而不是单纯的心理感觉。
创始者们首先面临的问题是：基础性的管理技术从哪里来?当然，川江号子团队从管理巴国布衣中已经获取了很多的经验，可是对于火锅店来说，有些技术和管理问题肯定是这个领域独有的。
一个起码的要求是：在策划、设计、营运、厨政、人力、投资、地产等方面，都必须要有相应的专业人才。而且，“包括我们部门在内的各个专业部门之间，如何进行流畅的配合，如何产生高效的协同，这都需要一定时间的磨合。”川江号子餐饮管理有限公司推广发展部经理李琳棉说。
于是，川江号子给自己定了个项目预演计划：在2003年正式创立川江号子品牌之前，他们早在2000年就开了一个店，用“船老大火锅吧”这个品牌来做实验，以收集总结火锅店经营的基本经验和管理方法。按他们的话说：“最后果然收获颇丰!”
在掌握火锅店运营技术的基础上，川江号子人才开始真正的创新实战之旅——以前还没有人为都市人的“时尚和快乐需求”做过一个火锅品牌。这种定位要求：从门店装修、氛围打造，到菜品组合、服务技巧，都必须有高度的创新。川江号子在这些方面投入甚巨。
例如菜品方面的一个创新，就不仅使川江号子成功地吸引了顾客，还使它成为最早主打清油底料的企业。其创新过程如下：
传统的火锅多用牛油，有一些店就认为火锅中油越多越好，但这虽然很香，却也较油腻，对于那些年轻女性顾客和血脂高的顾客来说，就是一个 不得不考虑的影响因素。因此川江号子来了个彻底改变：换成清油(菜油)底料。
换清油的确是个好创意，但是否创新到这个地步就够了?非也!顾客的承认才是最后的审核通过证书。
果然，在试制过程中，川江号子发现清油底料的一大问题在于：味不够厚。这源于植物油和动物油的性质。因此他们又回过头去，重新在底料上投入大量人力物力进行开发。任海波说，“这整个研制过程花费了我们很长时间。”
同时，在特许管理方面，他们也是经历了很长的摸索时间，一些具体的经验我们今后还会再做介绍。
品牌如何“与时俱进”
顾客心目中的品牌，与企业管理者心目中的品牌是不同的。对于餐饮店来说，顾客眼里的品牌包含着他们对菜品、对服务、对环境等因素的综合评价，他们尤其关心：这些要素是否符合我的需求。
由于顾客的需求在不断改变，因此上述要素也必须随之调整。像川江号子的主力锅底“绝代双椒”，现在就已经出了第二代产品。
另外，川江号子还有一项重要的创新机制，就是鼓励各地加盟店进行针对当地需求的菜品创新，等这些菜品运作成熟后，总部就将其全套制作经验吸收上来，加以处理后推广到各门店。这是一种典型的“我为人人，人人为我”的创新机制。
在产品研发、管理创新等方面，川江号子一直都没有停止过，他们强调的理念是：持续研发，持续创新，并指定专人负责，而且在开发中要考虑到其他部门的建议。例如：前厅销售部门发现，很多来吃火锅的消费提议是孩子或年轻女性引发的，那么在饭后甜点上就必须针对他们多做文章，而且也要做出差异化来。
顾客在川江号子吃完火锅后吃到的冰淇淋，其实也是和路雪厂家产的，但很多孩子一定要说我们的冰淇淋比外面买的好吃。因为他们采用的是定制的产品，保证了产品的差异性。这就和北京全聚德出售的自有品牌葡萄酒一样。
品牌赢利的组织保障
李琳祎负责的推广发展部，是传播川江号子品牌理念、服务有意投资者的前线部门，与投资者最先洽谈的也是他们。在和大量投资者进行深度沟通后，她得到的一个基本结论是：在目前的餐饮市场上，加盟商要求总部提供的，已经不再是一个赢利的商机，而是一个持续赢利的商机。
而放眼海内外，凡能持续赢利的特许品牌，必然要有一个稳健、高效的特许总部。这实际上对总部组织建设来说，就提出了一个非常高的要求。我们来看看川江号子在这方面的一些独特而实用的思路。
仅从组织部门设置这个方面来看，我们常常见到一些特许总部中，详细地划分出七八个，甚至十几个职能部门，来各自统管一个领域的工作。但是，是不是特许总部真的拥有数量更多、职能更细的部门，才可以承担更多的加盟投资商服务工作呢?绝对不是!
我们都知道，一个管理者的管理幅度是有限的——他不可能同时管理太多的部门。对于成长型特许企业来说，更是如此。如果你的职能部门多，就意味着中层经理多，最终高层管理者的管理幅度过宽。最后，只能使他们陷入更多的细节性管理中，忽视了企业的管理重点和战略方向。
同时，部门太多，部门间的沟通次数就会增多，大大增加内部沟通的成本，妨碍服务的速度和效率。更不要谈细分的部门会要求增加多少独立的办公设施，大大增加运营成本。
这样的企业，只能保证在店铺数量有限时，提供优秀的总部服务业绩。店铺数量一旦增长，覆盖地域扩大，他们的管理能力就直线下降，最终其整体赢利能力也会减弱。
而川江号子总部只设有四个职能部门，即推广发展部、连锁管理部、行政人事部和财务部，各自负责一个完整的服务领域。再加上以成都直营店为培训基地的一线支持，以及集团物流部等兄弟单位的后台保障，就构成了川江号子品牌拓展的执行链条。“这种简洁的组织设置其实就是为了能给加盟商提供更快捷的服务。”李琳棉说。
“另外我们几个兄弟部门在长期磨合后，逐渐达成一些共识，例如要以服务目标为导向、流程的上一个环节要为下一个环节创造条件等等。”李琳祎认为这些是组织零件中的推进剂和润滑剂，对于达成高效的特许组织同样也十分关键。
更多有关特许组织设置的详细信息，我们将在今后的“餐悟”专栏中作更深入报道。
2006年底，我们有幸与成都川江号子餐饮管理有限公司的任海波先生和李琳韩小姐做了一次深度沟通，受益良多。其实，川江号子的兄弟品牌“巴国布衣”就曾以开放的心态，于2001年将其多年积累的运营经验整理成书，供业界学习和参考，并引起巨大反响。任海波先生也是那套“巴国布衣中餐操作手册”的副主编。今天的川江号子，同样承继了这份与业界充分沟通的坦诚。因此，我们记录、整理他们对于火锅连锁品牌管理的部分观点和实践，作为“餐悟”栏目的“头道菜”，以飨读者。
专心于打造时尚、快乐型火锅店的川江号子，注定要走一条差异化的品牌之路。但他们同样坚持这样的观点：做差异化不能“忘本”，不能脱离餐饮连锁发展规律去搭建一座品牌的空中楼阁。
他们所做的，是牢牢扎根于都市顾客的消费需求，创造独特而到位的火锅消费体验!
川江号子眼里的品牌
没有品牌就没有特许企业，维系连锁的核心就是品牌。但是，对品牌内涵的确立和强化工作，却是绝不可能“一劳永逸”的。
我们经常会在市场中看到“品牌使用过度”或“品牌使用不足”的案例。品牌使用不足，是源于一些企业不懂得去提炼、升华自己的品牌，未能有效支援特许事业的发展。但更多的情况还是：管理者过度使用了品牌——“他们把品牌当成了符号，当成了万金油，以为有了品牌很多问题都可以简单处理。”川江号子餐饮管理有限公司营销总监任海波说，“这是最危险的情况!”
譬如对于一个特许连锁企业，一线员工的精神面貌对于业绩的影响非常大。很多企业就认为，你到我这个品牌下做事，应该就具有什么样的精神状态。其实，即便是那些国际性大公司，其员工的精神面貌并非来自“我是某国际品牌公司的人”，而是来自企业内部各管理过程、各种技术培训过程的指导教育、监察纠正和反馈沟通。川江号子管理者强调的一个经验是：“简单的品牌符号，代替不了具体的管理技术。”的确，成就一个连锁品牌，应该是“你能做的”比“你能说的”要多更多。
在任海波看来，那些有差异化的品牌，它们总是包含以下要素：
1．固有的品牌个性和内涵。这可以通过品牌定位过程来确定；
2．对于上述品牌内涵，企业的实际技术水平和管理行为要能“自圆其说”；
3．品牌内涵和管理、技术的发展都要合乎时宜，随市场环境的变化而改进。
真正的品牌，总是建立在顾客的心里，而不是建立在企业的规划书中。因此，在追寻上述要素的过程中，如何基于顾客需求、竞争环境而进行不断的创新，这就是川江号子一直在努力的方向。以下就从上述三个要素方面，对其经验作简要介绍。
川江号子品牌定位从哪里来
在巴国布衣发展起来以后，很多川菜都在向“文化主题餐饮”的方向走，纷纷打出“历史久远、地域特色浓厚、乡土味重”的定位牌来。
“一个定位被运用得过多，其竞争力就必然降低。”任海波说。顾客确实喜欢包含文化意味的川菜，但大量低水平的模仿，却肯定会导致顾客“饮食审美”上的疲劳。这是当时业内资深人士们最担心的。
因此，巴国布衣建设自己的兄弟品牌川江号子时(两家公司同为成都巨幅实业有限公司旗下品牌，前者主营川菜，后者主营火锅)，其创始人们从打算开火锅店的一开始起，就决定：必须寻找一种新的品牌风格和特色。
然而，对于火锅这种非常传统的饮食方式来说，新的特色从哪里找呢?
我们回顾一下2001年编写的“巴国布衣中餐操作手册”，其中张纯渝先生在“装修分册”里总结道：当前在餐饮市场上存在着三种不同层次的竞争模式——价格竞争、质量竞争和文化竞争。
可见，在当时的研究者看来，文化竞争模式可谓是餐饮竞争的高级阶段。但是，当大家都挤进这个领域，纷纷大打文化牌的时候，你就必须考虑更为创新的思路。川江号子首先想到的就是：回归顾客本身。
文化牌，本来就是为了顾客需求所设立，因此，只有回归顾客，才能超越以往的火锅店模式，找到更独特的品牌内涵，或更新鲜的文化定位。
最基本的问题，往往直达本质。最初川江号子的创始团队就在问自己：顾客为什么要吃火锅?为什么爱吃火锅?很快他们注意到：顾客及其消费过程中，有很多以往未被关注的要素，实际上都是很好的定位点。例如：中国人爱吃火锅，为什么?这不仅仅是因为它好吃，而是看重吃火锅时的火热场面、交流机会和欢乐气氛。“对于那些生活紧张、渴望交流的都市人群来说，更是如此!”
但是，有许多强调乡土特色、地域风味的火锅店却没有重视到这种渴望。这就是川江号子的机会所在!
最后，川江号子把自己定位于：具有时尚气质、都市风格，消费过程充满快乐的川式火锅品牌。顾客来川江号子消费，不仅仅是品尝火锅佳肴，更是体验朋友聚会时、人与人之间充分交流的快乐和自由。
川江号子如何“自圆其说”
上述定位确实推翻了很多传统火锅店的运作思路，但作为一家以火锅菜品为核心的餐饮企业，有一些基础性的东西，川江号子是不能一股脑儿全“推翻”的。顾客要的是整体体验，而不是单纯的心理感觉。
创始者们首先面临的问题是：基础性的管理技术从哪里来?当然，川江号子团队从管理巴国布衣中已经获取了很多的经验，可是对于火锅店来说，有些技术和管理问题肯定是这个领域独有的。
一个起码的要求是：在策划、设计、营运、厨政、人力、投资、地产等方面，都必须要有相应的专业人才。而且，“包括我们部门在内的各个专业部门之间，如何进行流畅的配合，如何产生高效的协同，这都需要一定时间的磨合。”川江号子餐饮管理有限公司推广发展部经理李琳棉说。
于是，川江号子给自己定了个项目预演计划：在2003年正式创立川江号子品牌之前，他们早在2000年就开了一个店，用“船老大火锅吧”这个品牌来做实验，以收集总结火锅店经营的基本经验和管理方法。按他们的话说：“最后果然收获颇丰!”
在掌握火锅店运营技术的基础上，川江号子人才开始真正的创新实战之旅——以前还没有人为都市人的“时尚和快乐需求”做过一个火锅品牌。这种定位要求：从门店装修、氛围打造，到菜品组合、服务技巧，都必须有高度的创新。川江号子在这些方面投入甚巨。
例如菜品方面的一个创新，就不仅使川江号子成功地吸引了顾客，还使它成为最早主打清油底料的企业。其创新过程如下：
传统的火锅多用牛油，有一些店就认为火锅中油越多越好，但这虽然很香，却也较油腻，对于那些年轻女性顾客和血脂高的顾客来说，就是一个 不得不考虑的影响因素。因此川江号子来了个彻底改变：换成清油(菜油)底料。
换清油的确是个好创意，但是否创新到这个地步就够了?非也!顾客的承认才是最后的审核通过证书。
果然，在试制过程中，川江号子发现清油底料的一大问题在于：味不够厚。这源于植物油和动物油的性质。因此他们又回过头去，重新在底料上投入大量人力物力进行开发。任海波说，“这整个研制过程花费了我们很长时间。”
同时，在特许管理方面，他们也是经历了很长的摸索时间，一些具体的经验我们今后还会再做介绍。
品牌如何“与时俱进”
顾客心目中的品牌，与企业管理者心目中的品牌是不同的。对于餐饮店来说，顾客眼里的品牌包含着他们对菜品、对服务、对环境等因素的综合评价，他们尤其关心：这些要素是否符合我的需求。
由于顾客的需求在不断改变，因此上述要素也必须随之调整。像川江号子的主力锅底“绝代双椒”，现在就已经出了第二代产品。
另外，川江号子还有一项重要的创新机制，就是鼓励各地加盟店进行针对当地需求的菜品创新，等这些菜品运作成熟后，总部就将其全套制作经验吸收上来，加以处理后推广到各门店。这是一种典型的“我为人人，人人为我”的创新机制。
在产品研发、管理创新等方面，川江号子一直都没有停止过，他们强调的理念是：持续研发，持续创新，并指定专人负责，而且在开发中要考虑到其他部门的建议。例如：前厅销售部门发现，很多来吃火锅的消费提议是孩子或年轻女性引发的，那么在饭后甜点上就必须针对他们多做文章，而且也要做出差异化来。
顾客在川江号子吃完火锅后吃到的冰淇淋，其实也是和路雪厂家产的，但很多孩子一定要说我们的冰淇淋比外面买的好吃。因为他们采用的是定制的产品，保证了产品的差异性。这就和北京全聚德出售的自有品牌葡萄酒一样。
品牌赢利的组织保障
李琳祎负责的推广发展部，是传播川江号子品牌理念、服务有意投资者的前线部门，与投资者最先洽谈的也是他们。在和大量投资者进行深度沟通后，她得到的一个基本结论是：在目前的餐饮市场上，加盟商要求总部提供的，已经不再是一个赢利的商机，而是一个持续赢利的商机。
而放眼海内外，凡能持续赢利的特许品牌，必然要有一个稳健、高效的特许总部。这实际上对总部组织建设来说，就提出了一个非常高的要求。我们来看看川江号子在这方面的一些独特而实用的思路。
仅从组织部门设置这个方面来看，我们常常见到一些特许总部中，详细地划分出七八个，甚至十几个职能部门，来各自统管一个领域的工作。但是，是不是特许总部真的拥有数量更多、职能更细的部门，才可以承担更多的加盟投资商服务工作呢?绝对不是!
我们都知道，一个管理者的管理幅度是有限的——他不可能同时管理太多的部门。对于成长型特许企业来说，更是如此。如果你的职能部门多，就意味着中层经理多，最终高层管理者的管理幅度过宽。最后，只能使他们陷入更多的细节性管理中，忽视了企业的管理重点和战略方向。
同时，部门太多，部门间的沟通次数就会增多，大大增加内部沟通的成本，妨碍服务的速度和效率。更不要谈细分的部门会要求增加多少独立的办公设施，大大增加运营成本。
这样的企业，只能保证在店铺数量有限时，提供优秀的总部服务业绩。店铺数量一旦增长，覆盖地域扩大，他们的管理能力就直线下降，最终其整体赢利能力也会减弱。
而川江号子总部只设有四个职能部门，即推广发展部、连锁管理部、行政人事部和财务部，各自负责一个完整的服务领域。再加上以成都直营店为培训基地的一线支持，以及集团物流部等兄弟单位的后台保障，就构成了川江号子品牌拓展的执行链条。“这种简洁的组织设置其实就是为了能给加盟商提供更快捷的服务。”李琳棉说。
“另外我们几个兄弟部门在长期磨合后，逐渐达成一些共识，例如要以服务目标为导向、流程的上一个环节要为下一个环节创造条件等等。”李琳祎认为这些是组织零件中的推进剂和润滑剂，对于达成高效的特许组织同样也十分关键。
更多有关特许组织设置的详细信息，我们将在今后的“餐悟”专栏中作更深入报道。