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【摘要】本文分析了国际炼化工程项目管理特点，对精心设计、PMC模式、数字工厂、风险管理、现场管理和人力资源本地化、国际采购、人才培养等方面，结合项目管理实践进行了思考和概括，提出了对策和要求。
【关键词】国际炼化工程；项目管理；特点分析
一、前言
国际炼化工程项目管理，区别于国内同类项目管理的显著特点就是程序的复杂性、对承包商责任的理解程度和项目驱动因素的不同。不可避免地涉及到跨文化沟通与管理、风险评估和承包商团队整体素质等要求。结合项目管理实践和体会，对国际炼化工程管理的特点进行分析。
二、项目管理的特点分析
（一）精心设计（工程化）
（1）设计到底是什么
设计即工程化，它远超出传统理解的简单设计，如外观设计、服装设计或品牌形象设计等，工程设计最关键的要素是必须具有系统性，强调全部专业的协同。工程设计是极具智慧的创造性劳动，具有规则约束、从无到有、持续改进的动态特点。
（2）设计的作用和核心地位
工程设计是工程项目实施和管理的灵魂，在项目生命周期内始终处于核心地位，任何项目组织管理的策略调整首先要服从工程设计上的可行性。特别是在国外的工程管理实践中，工程师的意见和观点是最优先的，其独立性无可替代。
（3）设计审查
由于设计输出决定了工程项目的最终形态，因此对设计的审查最严格，其目的在于确保按照设计文件建设的装置(设施)是符合技术标准和规定的。从业主角度出发，管牢设计环节就意味着项目受控，因而始终处于优先地位；从承包商角度来看，就是对其信心和意志的持久考验。
（4）精心设计的必然要求
高密度的审查不是业主对承包商的不信任，而是基于项目管理的内在要求，这体现出设计工作的核心地位；就是要把疏忽、遗漏和错误发现纸面上并加以及时改正，从而在工程施工中避免重大修改和返工。
精心设计主要有：设计输入清晰、完整；界面管理有序、管理程序清楚、适用标准准确、专业分工合理、WBS和deliverables设定规范、专业计划符合逻辑、校审工作务必到位。
（二）适应PMC管理模式及保持有效沟通
（1）PMC管理模式
在中东的炼化工程项目，由于历史、地域的原因和项目标准要求，以业主加PMC组成一体化项目管理团队的形式，在当前和今后的较长时期将占据主流地位。PMC主要来自美国和欧洲的老牌工程公司。
PMC是与业主团队人员素质互补，这也是项目融资方的要求，其做法是为业主量身定制一套完整的项目管理程序并按其重要性分类，如同在我们做 EPCC报价时收到的ITB，常规有三个层次：一是原则性文件，以总部名义统一，主要是合同主协议有关的法律、商务、财务和附件；二是程序性文件，以总部文件规定为主，附以筹建公司的特定程序文件，主要是项目管理程序；三是规范性文件，以总部标准、筹建项目实际需要和特点另行编制的标准文件。
（三）建设数字工厂
建设数字工厂，不再是虚幻的梦想。传统的工程建设项目在MC后三个月提交竣工文件，因此它是这样一种组合：物理装置+硬拷贝竣工图：现代项目管理要求的工程交付物，除了物理装置、硬拷贝竣工图外，更重要的是交出一套按规定格式编制成的数据库文件，文件包含有整个项目设计、采购、建造、完工、调试等的全部数字信息。
数字工厂，不仅在于资料的查询完全实现无纸化，更在于设计工厂的理念是智能化控制方式。基于PCIMS和APC的控制技术，以及安全联锁系统，结合项目工程数据库，才是真正数字工厂的起步。
认识到数字工厂的具体要求，对应于工程项目管理的重点内容是：各专业设计工具软件的规范化和适应性；文档管理成为工程化的桥梁；项目工艺控制专业的理念更新、超高工作负荷和人工时消耗；项目完工交付阶段的工作量协调；应商资料源文件成为管理难点。
（四）风险与预案管理的复杂性
风险管理是识别、预防和处理的全过程，以处理最为艰难，故才有预案一说。
直接后果的不确定性是导致风险管理复杂的因素之一。预测可能风险的种类相对容易，但控制风险进程和善后处理则不取决于预案，还与当地法律、人文和社会政治密切相关。
预案管理的主要目的：事前，对关键管理人员的心理稳定起关键作用；事后，对问题处理起到原则性的程序和方法指导，并为按照客观环境的变化而主动适应变化提供依据。风险的认识，是现金的损失，是公司员工信心和公司发展战略方向和前途的问题。
（五）现场管理策划与设计的有效结果
根据现场实际特点和需要进行现场管理策划，并随条件的变化而调整，合理确定完整的施工作业顺序。其难点在于施工现场不能及时和完整地占有设计信息，无法向设计反馈潜在的施工难题。特别是一些项目后阶段施工的埋地设施，如贯通整个装置区的电缆沟，其规划布置必须结合现场大件吊装通道、预估的电缆数量和分层布置规范，以及电缆本身的铅护套规格影响等，才能将电缆沟、过路穿缆保护设施整体规划清晰，并在施工顺序上对总体进度不致形成障碍。
如果EPC项目实施从详细设计起步，必须在项目开工会议后，立即讨论现场施工总体策划，对总平面布置、地下工程的特点和数量、关键路线上的图纸、设备、材料计划和难点会同设计、采购进行整体分析，找出影响施工的各种因素，如作业面展开等问题。设计专业人员及早介入施工管理策划的讨论，是彻底改变在设计结束后做设计交底的传统做法，以便协同其他专业一起分析潜在的问题，并在平面原则上进行协调，成为可逆的纸面优化替代现场不可逆的让步方案。
（六）项目完工
承接海外炼化项目执行深刻体会，就是完工阶段遇到的各种问题，这在国内是通过特殊协调方式解决的，因此我们缺少面对这种局面的各种准备。在海外项目上，施工整体进度要持续一年时间。
一是遇到的问题是施工资料准备，每一个拟交工的系统都必须按规定完成全部的资料信息。二是资料和工程实物的缺陷绝对逃不过职业检查员的眼睛。三是预试车工作受到制造商人员派遣、业主人员工作时间、承包商自身人力和能力的影响，进展变得异常缓慢。
除了工程实物及其试车需要大量人力和时间外，重要问题是工程完工资料中必须的操作手册、检维修手册和规定格式的备件清单必须如期交出，而竣工图和以TAG引导的工程资料查询数据库在机械完工后三个月内交付。这些资料的准备、审核、提交业主批准，需要经过长期的专业化工作和多回合的反复，这是我们的弱项。做国外项目，找一个称职的试车和完工经理真的很难。
（七）国际采购与中国供应商
国际采购，需要承包商的商誉，即在行业中的地位和名声，是谈判能力的组成部分；需要承包商有沟通技巧，在语言能力和行业规则上要求非英语母语人员作出更多的努力；需要承包商对外部环境的变化作出最迅速的反应，如原材料的价格趋势、检验协调能力和国际商务、货运规则的运筹能力等。
目前的趋势，业主更多地采用在FEED完成后的关键供应商，框架协议和长周期设备自行采购后转让承包商执行的模式，使采购利润空间大为压缩，设备和材料MTO更加透明化，EPC的整体费用风险随之提高。
中国供应商应妥善解决供应商注册；原材料标准、设计标准和制造过程的质量保证体系；汇率变化与价格竞争力，才能实现多赢。
从国际工程项目管理的特点和自身需求来看，有以下几点是比较重要的：
(1)熟悉国际工程的实践，是保证工程实施的基础。它包含了一个从无到有，不断学习、实践、总结、积累和提高的动态过程。
(2)稳定的心理素质，是面对各种压力从善如流的关键。压力来源于业主的各个层次、上级及主管部门、现场管理团队、分包商、供应商；形式也是多种多样的，如安全、进度、费用、稳定、文化等，特别是在各种因素交织出现举步维艰的时候，意志就比什么都更重要。
(3)良好的沟通能力，是化解各种矛盾的关键手段。当合同条件被业主代表用以象一把剑一样悬在承包商头顶的时候，沟通是唯一能缓解各自压力并达成理解和共识的有效途径。这里要把握的方法有忍耐、时机、文字材料和方式；
(4)文化差异的高度认同，是实现不同地域和文化背景人员之间充分合作的前提，体现出彼此尊重和理解的共识。文化差异认知的表面化是非常有害的，特别是在我们将贯彻扩大当地分包资源的背景下，表现为不同文化背景人们之间内心的漠视和轻蔑，将是各种冲突的根源。
三、结束语
国际炼化工程项目管理既有与一般项目管理相同的共性要求，也有与其它行业特点相一致的管理特征。只有将项目管理理论和实践有效的结合，才能是真正符合不同项目管理特点和内在规律的具体要求，才能是项目成功的关键。
【关键词】国际炼化工程；项目管理；特点分析
一、前言
国际炼化工程项目管理，区别于国内同类项目管理的显著特点就是程序的复杂性、对承包商责任的理解程度和项目驱动因素的不同。不可避免地涉及到跨文化沟通与管理、风险评估和承包商团队整体素质等要求。结合项目管理实践和体会，对国际炼化工程管理的特点进行分析。
二、项目管理的特点分析
（一）精心设计（工程化）
（1）设计到底是什么
设计即工程化，它远超出传统理解的简单设计，如外观设计、服装设计或品牌形象设计等，工程设计最关键的要素是必须具有系统性，强调全部专业的协同。工程设计是极具智慧的创造性劳动，具有规则约束、从无到有、持续改进的动态特点。
（2）设计的作用和核心地位
工程设计是工程项目实施和管理的灵魂，在项目生命周期内始终处于核心地位，任何项目组织管理的策略调整首先要服从工程设计上的可行性。特别是在国外的工程管理实践中，工程师的意见和观点是最优先的，其独立性无可替代。
（3）设计审查
由于设计输出决定了工程项目的最终形态，因此对设计的审查最严格，其目的在于确保按照设计文件建设的装置(设施)是符合技术标准和规定的。从业主角度出发，管牢设计环节就意味着项目受控，因而始终处于优先地位；从承包商角度来看，就是对其信心和意志的持久考验。
（4）精心设计的必然要求
高密度的审查不是业主对承包商的不信任，而是基于项目管理的内在要求，这体现出设计工作的核心地位；就是要把疏忽、遗漏和错误发现纸面上并加以及时改正，从而在工程施工中避免重大修改和返工。
精心设计主要有：设计输入清晰、完整；界面管理有序、管理程序清楚、适用标准准确、专业分工合理、WBS和deliverables设定规范、专业计划符合逻辑、校审工作务必到位。
（二）适应PMC管理模式及保持有效沟通
（1）PMC管理模式
在中东的炼化工程项目，由于历史、地域的原因和项目标准要求，以业主加PMC组成一体化项目管理团队的形式，在当前和今后的较长时期将占据主流地位。PMC主要来自美国和欧洲的老牌工程公司。
PMC是与业主团队人员素质互补，这也是项目融资方的要求，其做法是为业主量身定制一套完整的项目管理程序并按其重要性分类，如同在我们做 EPCC报价时收到的ITB，常规有三个层次：一是原则性文件，以总部名义统一，主要是合同主协议有关的法律、商务、财务和附件；二是程序性文件，以总部文件规定为主，附以筹建公司的特定程序文件，主要是项目管理程序；三是规范性文件，以总部标准、筹建项目实际需要和特点另行编制的标准文件。
（三）建设数字工厂
建设数字工厂，不再是虚幻的梦想。传统的工程建设项目在MC后三个月提交竣工文件，因此它是这样一种组合：物理装置+硬拷贝竣工图：现代项目管理要求的工程交付物，除了物理装置、硬拷贝竣工图外，更重要的是交出一套按规定格式编制成的数据库文件，文件包含有整个项目设计、采购、建造、完工、调试等的全部数字信息。
数字工厂，不仅在于资料的查询完全实现无纸化，更在于设计工厂的理念是智能化控制方式。基于PCIMS和APC的控制技术，以及安全联锁系统，结合项目工程数据库，才是真正数字工厂的起步。
认识到数字工厂的具体要求，对应于工程项目管理的重点内容是：各专业设计工具软件的规范化和适应性；文档管理成为工程化的桥梁；项目工艺控制专业的理念更新、超高工作负荷和人工时消耗；项目完工交付阶段的工作量协调；应商资料源文件成为管理难点。
（四）风险与预案管理的复杂性
风险管理是识别、预防和处理的全过程，以处理最为艰难，故才有预案一说。
直接后果的不确定性是导致风险管理复杂的因素之一。预测可能风险的种类相对容易，但控制风险进程和善后处理则不取决于预案，还与当地法律、人文和社会政治密切相关。
预案管理的主要目的：事前，对关键管理人员的心理稳定起关键作用；事后，对问题处理起到原则性的程序和方法指导，并为按照客观环境的变化而主动适应变化提供依据。风险的认识，是现金的损失，是公司员工信心和公司发展战略方向和前途的问题。
（五）现场管理策划与设计的有效结果
根据现场实际特点和需要进行现场管理策划，并随条件的变化而调整，合理确定完整的施工作业顺序。其难点在于施工现场不能及时和完整地占有设计信息，无法向设计反馈潜在的施工难题。特别是一些项目后阶段施工的埋地设施，如贯通整个装置区的电缆沟，其规划布置必须结合现场大件吊装通道、预估的电缆数量和分层布置规范，以及电缆本身的铅护套规格影响等，才能将电缆沟、过路穿缆保护设施整体规划清晰，并在施工顺序上对总体进度不致形成障碍。
如果EPC项目实施从详细设计起步，必须在项目开工会议后，立即讨论现场施工总体策划，对总平面布置、地下工程的特点和数量、关键路线上的图纸、设备、材料计划和难点会同设计、采购进行整体分析，找出影响施工的各种因素，如作业面展开等问题。设计专业人员及早介入施工管理策划的讨论，是彻底改变在设计结束后做设计交底的传统做法，以便协同其他专业一起分析潜在的问题，并在平面原则上进行协调，成为可逆的纸面优化替代现场不可逆的让步方案。
（六）项目完工
承接海外炼化项目执行深刻体会，就是完工阶段遇到的各种问题，这在国内是通过特殊协调方式解决的，因此我们缺少面对这种局面的各种准备。在海外项目上，施工整体进度要持续一年时间。
一是遇到的问题是施工资料准备，每一个拟交工的系统都必须按规定完成全部的资料信息。二是资料和工程实物的缺陷绝对逃不过职业检查员的眼睛。三是预试车工作受到制造商人员派遣、业主人员工作时间、承包商自身人力和能力的影响，进展变得异常缓慢。
除了工程实物及其试车需要大量人力和时间外，重要问题是工程完工资料中必须的操作手册、检维修手册和规定格式的备件清单必须如期交出，而竣工图和以TAG引导的工程资料查询数据库在机械完工后三个月内交付。这些资料的准备、审核、提交业主批准，需要经过长期的专业化工作和多回合的反复，这是我们的弱项。做国外项目，找一个称职的试车和完工经理真的很难。
（七）国际采购与中国供应商
国际采购，需要承包商的商誉，即在行业中的地位和名声，是谈判能力的组成部分；需要承包商有沟通技巧，在语言能力和行业规则上要求非英语母语人员作出更多的努力；需要承包商对外部环境的变化作出最迅速的反应，如原材料的价格趋势、检验协调能力和国际商务、货运规则的运筹能力等。
目前的趋势，业主更多地采用在FEED完成后的关键供应商，框架协议和长周期设备自行采购后转让承包商执行的模式，使采购利润空间大为压缩，设备和材料MTO更加透明化，EPC的整体费用风险随之提高。
中国供应商应妥善解决供应商注册；原材料标准、设计标准和制造过程的质量保证体系；汇率变化与价格竞争力，才能实现多赢。
从国际工程项目管理的特点和自身需求来看，有以下几点是比较重要的：
(1)熟悉国际工程的实践，是保证工程实施的基础。它包含了一个从无到有，不断学习、实践、总结、积累和提高的动态过程。
(2)稳定的心理素质，是面对各种压力从善如流的关键。压力来源于业主的各个层次、上级及主管部门、现场管理团队、分包商、供应商；形式也是多种多样的，如安全、进度、费用、稳定、文化等，特别是在各种因素交织出现举步维艰的时候，意志就比什么都更重要。
(3)良好的沟通能力，是化解各种矛盾的关键手段。当合同条件被业主代表用以象一把剑一样悬在承包商头顶的时候，沟通是唯一能缓解各自压力并达成理解和共识的有效途径。这里要把握的方法有忍耐、时机、文字材料和方式；
(4)文化差异的高度认同，是实现不同地域和文化背景人员之间充分合作的前提，体现出彼此尊重和理解的共识。文化差异认知的表面化是非常有害的，特别是在我们将贯彻扩大当地分包资源的背景下，表现为不同文化背景人们之间内心的漠视和轻蔑，将是各种冲突的根源。
三、结束语
国际炼化工程项目管理既有与一般项目管理相同的共性要求，也有与其它行业特点相一致的管理特征。只有将项目管理理论和实践有效的结合，才能是真正符合不同项目管理特点和内在规律的具体要求，才能是项目成功的关键。