几乎每一个保荐代表人的身后,都积聚著眾多的投资公司、会计师事务所以及律师事务所。他们作為利益同盟,处於发行链条的前端,目标是获取现有发行制度下的既得利益。
　　【案例重现】
　　某软件公司,现有员工500多人,是软件行业颇具影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一名人力资源副总监M君,担任本公司的人力资源总监。M君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中一项力度较大的措施是:实施评分淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对此办法,公司老板Z君举棋不定,不知道是否采纳。Z君觉得公司的员工普遍表现很努力了,很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,Z君也觉得他们不应该给淘汰。但是,M君的人力资源管理方案中,评分淘汰法是一个核心内容,并且此方法在M君原来所在公司被运用得非常有效。Z君不知如何是好?
　　
　　谢宗明
　　御宗律师事务所首席顾问
　　现任御宗律师事务所首席顾问等职。研究两岸经贸法律、税务、商务考察投资,经营团队式律师、会计师事务所;现受聘担任大陆地区逾550家台资企业常年法律顾问。本刊法律顾问。
　　
　　吕献群
　　上海御宗律师事务所主管律师
　　担任多家台资企业法律顾问,曾办理过大量的劳动纠纷案件、合同纠纷案件及刑事等案件,及多起外资倂购、清算等非诉专案。
　　
　　现今,企业用工管理实践中,「评分制」「淘汰制」悄然成為企业用人的制胜法宝,在人事规章制度中儼然成為企业员工晋升、辞退的衡量标準。
　　「评分制」是绩效考核的一种制度。一方面企业实行「评分制」有积极的作用,如调动职工的工作积极性、精简机构;另一方面「评分制」也有消极的方面,如有损人格尊严、过於残酷,且人们对「评分制」的看法莫衷一是。有人认為它的实施大大调动了员工的工作积极性,有力避免了人浮於事、效率低下的不良状态;有人则认為「评分制」不符合人本管理的思想,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。 可见评分淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的,既有积极的一面,又有消极的一面,我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处,只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。
　　首先,评分淘汰是绩效考核体系中的一种制度,其目的是通过评分淘汰这样一种强势管理,给予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处於一种积极上进的状态,克服人浮於事的弊端,进而提高工作的效率和部门效益。既然评分淘汰是绩效考核体系的一个环节,那麼绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了评分淘汰有效实行的前提,如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话,评分淘汰必然產生不了预期的效果。
　　其次,评分淘汰就要有末位,末位的產生肯定涉及到排序问题。排序的标準不一样或者排序的范围不一样时,末位的人员可能有所不同,因此,末位与排序是一体二面的事情,排序的标準和排序的范围决定了最终末位的结果。
　　第三,是比例问题,到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。
　　第四,是淘汰问题,不管是辞退还是转岗,一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工,可能适宜做行政人员或财务人员,但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后,就从事他不擅长的销售工作,必然在竞争中处於劣势。另一方面,淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位,企业应该视自己的能力和员工的特点,协助员工发挥其优势,找到新的工作岗位。但这并不是必要条件,也就是说,企业可以这样做,也可以不这样做,其对应负的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。
　　从法律的角度讲,「评分淘汰制度」有违法的可能性。对於企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行為,这是在双方意愿的基础上行為,一旦订立就对当事人双方產生约束力。在合同期限未满前,任何一方单方的解除合同,都必须有法定的理由,否则就视為违法。而在评分淘汰制度中,企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不充分的,因此企业应该承担相应的法律责任。可见,对於企业来讲,适用评分淘汰制是有违法的可能性的。
　　企业以劳动者不能胜任岗位工作解除劳动关系的行為,则用人单位面临以下几个问题:首先,劳动者被考核為最差员工,是否等同於不能胜任本职工作;其次,这个考核制度本身及其执行是否公平、公证、合法 ; 第三,用人单位是否履行了劳动合同的法定程序,比如提前一个月通知或者代通金,依法给予劳动者经济补偿等。
　　笔者认為关於慎用评分制作為辞退员工的合法依据。鉴於评分制有优点也有缺点,所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境,是否确定了科学的考评指标体系,是否建立了合理的补偿制度。
　　首先,必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮於事、人员过剩,管理没有形成健康有序的机制,那麼实施评分淘汰制是适合的;而一个实施现代企业管理制度的企业,人员精练、素质较高、机构评分淘汰制简单、具有活力和创造力,硬性的推行评分制,被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性,因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充,从而造成企业的损失,这种企业就不适合适用评分制。淘汰制应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲,不同的岗位对评分淘汰制的适用也是不一样的,如销售岗位的业绩容易量化,较适合评分淘汰,而研发岗位则不易量化,且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境,因而就不大适合用评分淘汰制。
　　其次,一旦决定适用评分淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则,考评的结果就不会科学,淘汰的人员就不正确,将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚,职责不明确,考核标準无法确定,那麼也就无法进行考评,也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下,评分淘汰很难运作。
　　再次,关於使用评分淘汰制后应该採取一定的补偿措施。评分淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀,过於残酷,针对这种情况,应该在实施评分淘汰制的同时实施一定的补偿制度,如对於被淘汰的员工提供培训机会,换岗另用等,使这种制度的消极作用降低到最小限度。
　　实施「评分淘汰」具体到每一个企业,是否有必要需考虑以下因素:
　　(一)企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱於大的企业。主要原因在小企业易於管理;
　　(二)企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱於竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;
　　(三)企业的文化条件:在注重人力资源管理的企业,相对其他人性假设的企业,导人评分淘汰的需求较弱。主要原因在於强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的评分淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。上述企业做法,合法化的避免了劳动者与企业之间的矛盾冲突, 同时减少了用人单位与劳动者之间所產生的仲裁、诉讼等案件。
　　 故回头再评判开篇案例,首先,在原则上「评分淘汰」对企业规模有要求。在一个组织中实施评分淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分佈:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分佈在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有500多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分佈。可能大多数表现很好,或者相反。正如Z君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样,就不应该人為地硬性增加10%的淘汰率。
　　其次,「评分淘汰」对行业特点是有要求的,进一步而言,它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的「末位」,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种「换血」大多数是得不偿失的。比如Z君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始為公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能像M君以前所在的製造业那样很容易找到人,并且不需要太多的培训。所以,此方法不适合这家公司。
　　最后,「评分淘汰」仅适用於一定阶段的人力资源现状,也就是说,这种方法适应於某个特殊的员工群体。比如企业创业之初,管理上比较混乱,有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全,更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳,对於一些员工素质还不高的企业实行评分淘汰未尝不可。这种办法可以激励员工,从而提高工作效率。