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摘 要：公司应该对冲突的预料、防范、引导和化解给予足够的重视，日常管理中注意营造公开交流的氛围，培养团队协作精神，加强沟通管理，把培养包容的企业文化作为各个时期的重要目标，能够有效减少冲突的发生。公司应采取不同的策略来激发良性冲突，以使冲突维持在适当的水平。
关键词：冲突管理;企业文化;管理策略
中图分类号： F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）23-0029-02
冲突管理作为一种现代企业管理方法，提高了企业的管理效率，降低了企业的生产成本，减少了企业部门间摩擦，给企业带来了潜在的经济效益。随着经济全球化进程的不断加深，企业面临的竞争环境更加复杂，企业员工的个性、价值观和需求等也越来越多样化，这就致使我国企业内的冲突数量猛然增多，冲突类型也趋于多样化，加上 “以人为本”管理理念的不断加强和“和谐社会”的深入人心，这都要求企业解决冲突的方法和手段方面要更加谨慎、更加周全。
一、冲突管理的理论基础
1.冲突的定义
提到冲突，人们往往认为是不好的，将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看作是企业即将崩溃或管理失败的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。冲突在企业里更多地表现为员工与员工、员工与管理层的正面之争，但是人力资源管理者应该与时俱进，全面正确领悟冲突为妥。
组织冲突管理是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题。
2.冲突的过程
潜在冲突。如果具备了冲突产生的条件，冲突就可能开始出现。当个体之间缺乏信任、性格不合，群体之间争夺资源、目标不相容时，冲突就具备了产生的前提。认识冲突，就是A可能认识到与B之间的意见十分不一致，但此时并不一定会让A感到紧张或者焦虑。感觉冲突，就是冲突的一方或者双方已经感受到了紧张、焦虑、挫折、或敌对。显露冲突，就是一方或者双方公开阻碍、损害对方的利益和目标时，冲突就已经显露出来。解决冲突或者压制。一般情况下，当冲突产生时，冲突双方或第三方会寻找解决冲突的最好办法。在其他情况下可能会暂时压制冲突。冲突结果，如果冲突得到很好的解决，双方的关系就会改善，或者会更上一层楼，也就是说冲突的圆满解决或是双方关系达到一个新层次。如果采取压制的手段，双方都会受到情绪的困扰，甚至可能使得冲突的严重性进一步扩大，而导致更加有害的结果。
二、洛阳市某公司的冲突管理现状分析
1.洛阳市某公司简介
中外合作洛阳市某生物工程有限公司是一家通过农业部GMP动态认证的民营股份制高新技术企业，坐落于洛阳国家级高新技术开发区。公司有数名旅美博士和业内精英控股，拥有一支国内外知名专家组成的研发队伍和智囊团，汲取惠中科技精华和成功的运营经验，高起点高标准地从事兽用新疫苗与兽药新制剂的研究与推广。该公司以“金牌品质、造福人类”为理念，以“诚信务实、开拓创新”为使命，奉行“精益求精、永创一流”的企业精神，打造中国动物保健品行业世界品牌。
2.洛阳市某公司的冲突构成
任何一个公司都存在着这样或那样的冲突，所以作为一个发展时间不长的某公司也不例外。包括：员工个体内部冲突、个人与组织间的冲突、部门之间的冲突、公司的外部冲突
3.公司冲突管理存在问题.
领导不够重视。对一个公司而言，要做好任何一件事情，该公司的领导都必须要首先重视起来，领导不重视的事情，员工是不会上心的。而某公司的中层领导正是忽略了这一点，在对组织那些已经显露的冲突，只是随口一提，而不再搞后续调查、监视，所以往往导致了冲突的升级。
冲突管理制度不健全。某公司的规模日益增大，因而，冲突的数量和种类也不断增多，但关于冲突管理的制度却没有跟上发展的需要，缺乏明确的规章制度来处理那些更为复杂的冲突。
对公平的关注不够。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。某公司对公平理论的关注还明显不够。
缺乏良好的企业文化。企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、意识形态、行为规范和思维模式的总和。组织文化具有自我内聚的功能、自我改造的功能、自我调控功能、自我完善的功能、自我延续功能。某公司这两年在硬件设施及规模方面都有了较快的发展，而作为公司管理的软件——企业文化的培养方面还没有给予足够的重视。缺乏良好的企业文化必将导致冲突的进一步增多。
组织沟通不良。公司在沟通方面存在以下问题：（1）沟通随意性大，有的完全凭管理者的个人情绪、喜好、厌恶来取舍沟通，自己说了算，带有明显的个人情感色彩，没有规则可循，沟通行为缺少制度性的规范和约束，这样势必影响企业信息的有效沟通，导致冲突增加。（2）沟通模式跟不上组织规模和结构的升级。在公司的发展初期，口头沟通方式的优点是快速和即时反馈，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。但随着公司的快速发展，沟通渠道加长，由此引起了信息传递变慢甚至失真，从而也致使冲突增多。（3）企业内没有专门的管理沟通的组织机构，也没有人对沟通进行整体的、长期的设计和规划。
三、某公司的冲突管理策略
1.转变心智模式，建立共同愿景
心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符时，就能有效地指导行动;反之，就会使自己好的构想无法实现。因此，公司应该自觉地去进行改善员工的心智模式。完成这项任务可以通过对员工有目的的培训，以使得员工搞好自身的修炼。好的心智模式不仅可以有效避免冲突的发生，还可以大大提高组织的绩效。 通过对该公司的观察可以看到，无论是会计部门还是生产部门，都缺乏生机，员工的积极性不高、人际关系不和谐。其原因就是公司没有开始着手建立共同愿景。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，产生一体感。公司已经初具规模，其领导者必须对公司所要建立的共同愿景方面有所规划，从而更好的避免不该发生的冲突。
2.加强组织的沟通管理
沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂;沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径;沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。对沟通进行管理，就首先要了解沟通。公司在加强沟通管理上要有的放矢，切不可仅仅希望从增加沟通的频率这些简单的层次来改善沟通。
3.培养包容的企业文化
某公司还没有注意培养具有其特色的组织文化。因此，要想有效防止冲突产生就必须培养自己有特色的、包容的企业文化。具体可以通过以下几个步骤：第一，选择价值标准。立足于公司的具体特点，坚持群众路线，充分发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。第二，强化员工认同。通过宣传、树立榜样、和有目的的培训教育使组织文化深入人心。第三，提炼定格。在经过员工初步认同之后，应将反馈回来的意见进行精心分析，仔细比较实践结果和规划方案之间的差距，必要时可吸取员工或专家合理化的意见。在系统分析的基础上，经过综合的整理、归纳、总结和反思，采取去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼的方法，保留那些进步的、优秀的内容，而剔除那些落后、不被接受的内容，最后再提炼定格以使其条理化、完善化、格式化。第四，巩固落实。就是要设定必要的制度进行保障，再通过领导的重视和表率作用来使其进一步加强。第五，丰富发展。任何组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外部环境变化之后，公司也应该不失时机地调整、更新和发展组织文化。
4.选择正确的处理方式
某公司在对待内部冲突上基本就是依靠领导们的协调、批评，对待与外部的冲突大部分都是依靠谈判，没有根据冲突的种类进行细分，显然这不利于冲突的解决。公司的管理者要根据实际情况具体问题具体分析，要抓住事物的主要矛盾。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略;当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协;当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。
5.第三方顾问
当冲突激烈而且持续时间较长时，就会引发不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可从组织的外部引进第三方顾问（也叫做第三方调停人）来与双方部门代表会面。这些顾问应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。第三方顾问可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。
6.激发良性冲突
由前文可知，根据冲突的影响，可将其分为建设性冲突和破坏性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于建设性冲突。这类冲突对于企业目标的实现是有利的。而破坏性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。建设性冲突也就是对组织有利的冲突。冲突的中性态度认为冲突有好坏之分，衡量的标准主要是指冲突的水平。研究表明，组织缺乏冲突、低水平冲突及高水平冲突对组织的绩效而言都是负面的，会造成组织的功能失调。而中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。
四、结论
通过对洛阳某公司的冲突管理研究可以看出：只要公司对冲突的预料、防范、引导和化解给予足够的重视，在公司的日常管理中注意营造公开交流的氛围，培养团队协作精神，加强沟通管理，把培养包容的企业文化作为各个时期的重要目标，就能够有效减少冲突的发生。领导在解决冲突时，要具体问题具体分析，针对不同的情况而采取不同的冲突管理策略。另外，在处理冲突的过程中，领导的态度一定要真诚，并且无论是制定各种制度还是解决冲突时，都要时刻注意对公平、公正、公开三原则的遵守。再者，要随着公司的发展壮大，适时对组织自身的结构、目标、文化进行调整，不断总结经验，把对有些冲突的管理程序化、制度化。
参考文献：
[1] 刘俊波.冲突管理理论初探[J].国际论坛，2007，（1）.
[2] 王国锋.高管团队冲突、凝聚力与决策质量的实证研究[J].南开管理评论，2007，（10）.
[3] 井润田.文化对合资企业高层管理团队的影响研究[J].科研管理，2007，（2）.
[4] 马新建.冲突管理：一般理论命题的理性思考[J].东南大学学报，2007，（3）.
[5] 张宏岩.渠道冲突的原因及对策[J].理论界，2007，（6）.
[责任编辑 杜 娟]
关键词：冲突管理;企业文化;管理策略
中图分类号： F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）23-0029-02
冲突管理作为一种现代企业管理方法，提高了企业的管理效率，降低了企业的生产成本，减少了企业部门间摩擦，给企业带来了潜在的经济效益。随着经济全球化进程的不断加深，企业面临的竞争环境更加复杂，企业员工的个性、价值观和需求等也越来越多样化，这就致使我国企业内的冲突数量猛然增多，冲突类型也趋于多样化，加上 “以人为本”管理理念的不断加强和“和谐社会”的深入人心，这都要求企业解决冲突的方法和手段方面要更加谨慎、更加周全。
一、冲突管理的理论基础
1.冲突的定义
提到冲突，人们往往认为是不好的，将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看作是企业即将崩溃或管理失败的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。冲突在企业里更多地表现为员工与员工、员工与管理层的正面之争，但是人力资源管理者应该与时俱进，全面正确领悟冲突为妥。
组织冲突管理是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题。
2.冲突的过程
潜在冲突。如果具备了冲突产生的条件，冲突就可能开始出现。当个体之间缺乏信任、性格不合，群体之间争夺资源、目标不相容时，冲突就具备了产生的前提。认识冲突，就是A可能认识到与B之间的意见十分不一致，但此时并不一定会让A感到紧张或者焦虑。感觉冲突，就是冲突的一方或者双方已经感受到了紧张、焦虑、挫折、或敌对。显露冲突，就是一方或者双方公开阻碍、损害对方的利益和目标时，冲突就已经显露出来。解决冲突或者压制。一般情况下，当冲突产生时，冲突双方或第三方会寻找解决冲突的最好办法。在其他情况下可能会暂时压制冲突。冲突结果，如果冲突得到很好的解决，双方的关系就会改善，或者会更上一层楼，也就是说冲突的圆满解决或是双方关系达到一个新层次。如果采取压制的手段，双方都会受到情绪的困扰，甚至可能使得冲突的严重性进一步扩大，而导致更加有害的结果。
二、洛阳市某公司的冲突管理现状分析
1.洛阳市某公司简介
中外合作洛阳市某生物工程有限公司是一家通过农业部GMP动态认证的民营股份制高新技术企业，坐落于洛阳国家级高新技术开发区。公司有数名旅美博士和业内精英控股，拥有一支国内外知名专家组成的研发队伍和智囊团，汲取惠中科技精华和成功的运营经验，高起点高标准地从事兽用新疫苗与兽药新制剂的研究与推广。该公司以“金牌品质、造福人类”为理念，以“诚信务实、开拓创新”为使命，奉行“精益求精、永创一流”的企业精神，打造中国动物保健品行业世界品牌。
2.洛阳市某公司的冲突构成
任何一个公司都存在着这样或那样的冲突，所以作为一个发展时间不长的某公司也不例外。包括：员工个体内部冲突、个人与组织间的冲突、部门之间的冲突、公司的外部冲突
3.公司冲突管理存在问题.
领导不够重视。对一个公司而言，要做好任何一件事情，该公司的领导都必须要首先重视起来，领导不重视的事情，员工是不会上心的。而某公司的中层领导正是忽略了这一点，在对组织那些已经显露的冲突，只是随口一提，而不再搞后续调查、监视，所以往往导致了冲突的升级。
冲突管理制度不健全。某公司的规模日益增大，因而，冲突的数量和种类也不断增多，但关于冲突管理的制度却没有跟上发展的需要，缺乏明确的规章制度来处理那些更为复杂的冲突。
对公平的关注不够。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。某公司对公平理论的关注还明显不够。
缺乏良好的企业文化。企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、意识形态、行为规范和思维模式的总和。组织文化具有自我内聚的功能、自我改造的功能、自我调控功能、自我完善的功能、自我延续功能。某公司这两年在硬件设施及规模方面都有了较快的发展，而作为公司管理的软件——企业文化的培养方面还没有给予足够的重视。缺乏良好的企业文化必将导致冲突的进一步增多。
组织沟通不良。公司在沟通方面存在以下问题：（1）沟通随意性大，有的完全凭管理者的个人情绪、喜好、厌恶来取舍沟通，自己说了算，带有明显的个人情感色彩，没有规则可循，沟通行为缺少制度性的规范和约束，这样势必影响企业信息的有效沟通，导致冲突增加。（2）沟通模式跟不上组织规模和结构的升级。在公司的发展初期，口头沟通方式的优点是快速和即时反馈，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。但随着公司的快速发展，沟通渠道加长，由此引起了信息传递变慢甚至失真，从而也致使冲突增多。（3）企业内没有专门的管理沟通的组织机构，也没有人对沟通进行整体的、长期的设计和规划。
三、某公司的冲突管理策略
1.转变心智模式，建立共同愿景
心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符时，就能有效地指导行动;反之，就会使自己好的构想无法实现。因此，公司应该自觉地去进行改善员工的心智模式。完成这项任务可以通过对员工有目的的培训，以使得员工搞好自身的修炼。好的心智模式不仅可以有效避免冲突的发生，还可以大大提高组织的绩效。 通过对该公司的观察可以看到，无论是会计部门还是生产部门，都缺乏生机，员工的积极性不高、人际关系不和谐。其原因就是公司没有开始着手建立共同愿景。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，产生一体感。公司已经初具规模，其领导者必须对公司所要建立的共同愿景方面有所规划，从而更好的避免不该发生的冲突。
2.加强组织的沟通管理
沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂;沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径;沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。对沟通进行管理，就首先要了解沟通。公司在加强沟通管理上要有的放矢，切不可仅仅希望从增加沟通的频率这些简单的层次来改善沟通。
3.培养包容的企业文化
某公司还没有注意培养具有其特色的组织文化。因此，要想有效防止冲突产生就必须培养自己有特色的、包容的企业文化。具体可以通过以下几个步骤：第一，选择价值标准。立足于公司的具体特点，坚持群众路线，充分发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。第二，强化员工认同。通过宣传、树立榜样、和有目的的培训教育使组织文化深入人心。第三，提炼定格。在经过员工初步认同之后，应将反馈回来的意见进行精心分析，仔细比较实践结果和规划方案之间的差距，必要时可吸取员工或专家合理化的意见。在系统分析的基础上，经过综合的整理、归纳、总结和反思，采取去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼的方法，保留那些进步的、优秀的内容，而剔除那些落后、不被接受的内容，最后再提炼定格以使其条理化、完善化、格式化。第四，巩固落实。就是要设定必要的制度进行保障，再通过领导的重视和表率作用来使其进一步加强。第五，丰富发展。任何组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外部环境变化之后，公司也应该不失时机地调整、更新和发展组织文化。
4.选择正确的处理方式
某公司在对待内部冲突上基本就是依靠领导们的协调、批评，对待与外部的冲突大部分都是依靠谈判，没有根据冲突的种类进行细分，显然这不利于冲突的解决。公司的管理者要根据实际情况具体问题具体分析，要抓住事物的主要矛盾。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略;当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协;当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。
5.第三方顾问
当冲突激烈而且持续时间较长时，就会引发不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可从组织的外部引进第三方顾问（也叫做第三方调停人）来与双方部门代表会面。这些顾问应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。第三方顾问可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。
6.激发良性冲突
由前文可知，根据冲突的影响，可将其分为建设性冲突和破坏性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于建设性冲突。这类冲突对于企业目标的实现是有利的。而破坏性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。建设性冲突也就是对组织有利的冲突。冲突的中性态度认为冲突有好坏之分，衡量的标准主要是指冲突的水平。研究表明，组织缺乏冲突、低水平冲突及高水平冲突对组织的绩效而言都是负面的，会造成组织的功能失调。而中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。
四、结论
通过对洛阳某公司的冲突管理研究可以看出：只要公司对冲突的预料、防范、引导和化解给予足够的重视，在公司的日常管理中注意营造公开交流的氛围，培养团队协作精神，加强沟通管理，把培养包容的企业文化作为各个时期的重要目标，就能够有效减少冲突的发生。领导在解决冲突时，要具体问题具体分析，针对不同的情况而采取不同的冲突管理策略。另外，在处理冲突的过程中，领导的态度一定要真诚，并且无论是制定各种制度还是解决冲突时，都要时刻注意对公平、公正、公开三原则的遵守。再者，要随着公司的发展壮大，适时对组织自身的结构、目标、文化进行调整，不断总结经验，把对有些冲突的管理程序化、制度化。
参考文献：
[1] 刘俊波.冲突管理理论初探[J].国际论坛，2007，（1）.
[2] 王国锋.高管团队冲突、凝聚力与决策质量的实证研究[J].南开管理评论，2007，（10）.
[3] 井润田.文化对合资企业高层管理团队的影响研究[J].科研管理，2007，（2）.
[4] 马新建.冲突管理：一般理论命题的理性思考[J].东南大学学报，2007，（3）.
[5] 张宏岩.渠道冲突的原因及对策[J].理论界，2007，（6）.
[责任编辑 杜 娟]