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摘要: 工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入， 获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个施工项目都有其自身的特点，这就对施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固樹立的思想观念，也是项目管理层和项目全体成员应树立的观念。在整个工程项目的实施过程中，建立以项目经理为核心的项目成本管理体系，推行有效的成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，发挥全员的主观能动性，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。本文探讨了施工企业现场成本管理的措施。
关键词:施工企业；现场；成本管理；措施
中图分类号： G406 文献标识码： A 文章编号：
施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。建筑施工企业成本管理的好坏直接决定着建筑施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果: 如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费或节约，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平。
一、施工企业现场成本管理的基本原则
项目成本的形成是从投标开始至中标后的实施及竣工验交的全过程中产生的， 在这一过程中要坚持以下两个原则:
1、坚持目标管理原则
( 1) 保证成本目标制定科学，分解合理，落实到位，执行严格，形成目标管理计划、实施、检查、处理的良性循环。目标的制定应切实可行，具可操作性和可行性，如技术人员在选择施工方法时，在技术上要切实可行，在经济上要符合成本要求。
( 2) 目标分解要尽量采取量化指标， 确保落实到具体部门、具体人上。
( 3) 目标检查应及时全面， 对发现的问题及时采取纠正措施。
( 4) 目标评价应公正、合理。
2、坚持责、权、利相结合的原则
在成本管理中要对责任人给予一定的权限，促使其行使对项目成本的实质控制; 成本控制的考评应与责任人的工资、奖金相挂钩，做到奖罚分明，调动广大职工的主动参与积极性，确保成本控制落在实处。
二、施工企业成本的组成
1、材料成本
材料成本在项目成本中一般占到70-80%，由于大宗材料用量大，计量受限或不准确等因素，导致大宗材料的消耗量很难算清。材料成本的管理关键之一是材料用量的管理，对各种材料的使用要依照材料的使用流程，找到可控的环节点进行管理和控制，进而形成适合企业的材料使用管理体系。材料成本管理关键之二是采购管理，建立科学有效的采购管理流程和办法，提升企业采购管理能力，再加上选择可靠的人进行采购工作相结合的方式，来解决采购成本的问题。尝试使用科学有效的采购流程来从机制和能力上来降低采购成本少之又少，没有科学的评估，采购成本是高是低无从论证。
2、设备成本
设备成本在施工企业项目成本中一般占到一定比例。现在的行业趋势是通用设备以租赁为主，自有设备主要是一些关键设备，设备租赁一般是按租赁时间计算租金，所以对于施工企业而言，如何高租赁设备的使用效率就是一个关键成本控制点。制定切实可行的施工进度计划和设备使用计划是从源头上解决设备使用率的根本方法。设备的消耗(如油耗)也是设备成本管理中的一个主要问题，虽然在整个设备成本中占比不多，但偷油或是油耗管理不科学严格而导致的漏洞，对于企业风气和员工影响还是比较大的，如果不加以有效管理和防微杜渐，也会给企业造成很大的经济损失，败坏企业风气。
3、人员成本
人员成本在施工项目中，人员成本(直接人工成本)相对而言占比较小，一般占到百分之几，但会体现一个项目部管理的好坏。民工成本主要是民工的定额和民工的有效管理方面，各作业面(施工班组)要有民工用量定额，民工的工作安排和安全管理要有标准，现在民工属于企业临时用工，安全管理有些企业重视不够或只停留在口头上，导致不必要的成本发生。
4、变更成本
变更主要是因为设计与现场情况不符，而导致的施工方法、使用材料的变更，对于施工企业而言，变更经常存在，且有些变更对于施工成本影响比较大。变更结果的好坏，与项目经理和总工的能力和积极性有很大关系，公司要制定相应的变更目标和原则，以及相应的奖惩机制来引导和推动项目部领导积极的去争取变更。
5、间接费用成本
施工企业间接费用的管理难点在于费用杂，管理难度大。企业要用加强费用预算管理、以及相应的考核奖惩机制来解决。
三、施工企业现场成本管理的有效措施
1、树立新的成本管理理念
从工程信息跟踪、投标中标，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止， 整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理本质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展，向企业的预测决策领域渗透，向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外， 已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等，既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念， 必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
2、切实加强项目内部控制
内部控制是指为确保企业经营活动的正常进行而采取的各项管理措施。项目经理部内部控制必须紧密结合施工工程的特点。制定出合理可行的控制措施，建立起具有激励和约束双重作用的内部控制制度体系。项目内部控制制度一经形成，应紧紧“控制”这一关键环节，主要应从进度、质量材料、机械、人力、费用结算这六个控制关口人手，并且在每个控制点都必须明确责任部门、控制程序、职责要求和奖罚措施，严考核、硬兑现，杜绝认为因素，以此调动各责任部门的积极性和主动性。使成本管理工作始终处于受控状态。
（1）内部施工单位人工费的控制
在不断提高劳动生产率的基础上，加强内部施工单位工资总额的管理。实行定员定编，精简机构，尽量减少非生产人员数量；积极推进技术改革，不断提高队伍技能；改进劳动组合。注重人机配套；合理安排施工任务，充分利用有效工作时间，尽量避免窝工现象。坚持按劳分配原则，利益分配与经济效益挂钩，禁止乱发奖金的行为。另外，还要加强零散用工的管理，根据任务需要确定合理的用工数量和工日单价。
（2）内部施工单位材料成本的控制。
关键要把好材料消耗和采购成本两个关口。根据施工定额计算各种材料用量。按照施工进度有计划地組织材料供应，避免超储积压和规格型号不对口的现象。对用量较大的材料实行集中采购或招标采购。在确保质量的前提下努力降低材料成本。材料的预算、采购、保管、领用等各个环节应责任到人，保证材料供应价格合理，总量不超预算，规格型号对口。遇到材料价格上涨，超过中标价的情况，应作好记录，保持好原始凭证，通过项目部取得业主的签证认可。实行限额领料，余料退库和废料回收制度。提高材料的利用事。降低定额中可节约的场内定额损耗和场外运输损耗。减少场内倒运和二次搬运费用。
（3）内部施工单位机械使用费的控制
根据内部施工单位所承担工程任务计算出所需各类施工机械的使用费额，以此为依据加强机械使用费日常监督控制，确保机械使用费不突破。一是要严格控制油料消耗。二是要严格控制机械修理费用。三是要降低机械租赁费用。四是提高自有机械设备的利用率。
（4）项目现场费用的控制
项目部在组织工程施工的过程中发生的各项费用要严格控制在指标以内。如果工期拖延，项目总费用就会随之增加；如果提前竣工，项目总费用也会随之减少。现场费用指标可以落实到具体责任部门和责任人。并辅之以相应的奖罚措施。在保证项目正常运营的情况下，努力降低办公费、差旅费、业务招待费、车辆使用费等非生产性开支。
（5）严格合同管理，加强索赔工作
一是要认真研究合同，不仅研究施工企业与业主的合同，而且也要研究施工企业与外协队的合同。合同条款要全面周到、翔实细致，减少合同中的漏洞。管理工作以合同条款为依据，要抓合同的执行力。二是加强索赔工作。索赔工作不仅仅是合同部门的事，也是大家的事，关系到施工企业的整体利益和每一个员工利益。首先要切实树立全员的索赔意识，增强索赔工作的主动性和自觉性。要完善索赔措施，进一步明确职责，建立联系机制，畅通沟通渠道。
3、加强工程价款的结算管理
造价人员要充分、透彻地理解施工合同的每项条款，按合同要求编制竣工结算报告，对于合同内和合同外的项目要分类结算，并做好结算用的支持材料( 如设计变更、现场签证、工程量计算书、会议纪要、图纸会审纪要等) ，结算资料要分门别类、准确、清晰，以利于结算工作的顺利进行，同时施工企业编制的竣工结算报告应在合同中约定的提交报告时限内提交。为了更好控制工程结算造价，施工企业应在工程施工过程中，就要抓好预算、中间结算、中间索赔的管理工作，做到及时、准确地计量和计价。
总之，建筑施工企业成本管理与控制是一个极其复杂的过程，它不是某一部门的工作，而是建筑施工企业所有部门及全体员工的事，部门各员工都应该自觉积极参与到成本管理中去。建筑施工企业要以经济效益为中心，强化成本管理， 依靠群众，全员参与，指标到人。要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，使建筑施工企业的成本管理上一个新的台阶。
参考文献：
[1] 杨秀凤. 新形势下建筑企业施工成本控制之我见[J]. 经营管理者. 2011(03)
[2] 史小红.建筑项目施工成本控制要点浅析[J]. 中国市场. 2011(15)
[3] 闫晓娜.施工现场造价管理技术分析[J]. 价值工程. 2010(09)
关键词:施工企业；现场；成本管理；措施
中图分类号： G406 文献标识码： A 文章编号：
施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。建筑施工企业成本管理的好坏直接决定着建筑施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果: 如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费或节约，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平。
一、施工企业现场成本管理的基本原则
项目成本的形成是从投标开始至中标后的实施及竣工验交的全过程中产生的， 在这一过程中要坚持以下两个原则:
1、坚持目标管理原则
( 1) 保证成本目标制定科学，分解合理，落实到位，执行严格，形成目标管理计划、实施、检查、处理的良性循环。目标的制定应切实可行，具可操作性和可行性，如技术人员在选择施工方法时，在技术上要切实可行，在经济上要符合成本要求。
( 2) 目标分解要尽量采取量化指标， 确保落实到具体部门、具体人上。
( 3) 目标检查应及时全面， 对发现的问题及时采取纠正措施。
( 4) 目标评价应公正、合理。
2、坚持责、权、利相结合的原则
在成本管理中要对责任人给予一定的权限，促使其行使对项目成本的实质控制; 成本控制的考评应与责任人的工资、奖金相挂钩，做到奖罚分明，调动广大职工的主动参与积极性，确保成本控制落在实处。
二、施工企业成本的组成
1、材料成本
材料成本在项目成本中一般占到70-80%，由于大宗材料用量大，计量受限或不准确等因素，导致大宗材料的消耗量很难算清。材料成本的管理关键之一是材料用量的管理，对各种材料的使用要依照材料的使用流程，找到可控的环节点进行管理和控制，进而形成适合企业的材料使用管理体系。材料成本管理关键之二是采购管理，建立科学有效的采购管理流程和办法，提升企业采购管理能力，再加上选择可靠的人进行采购工作相结合的方式，来解决采购成本的问题。尝试使用科学有效的采购流程来从机制和能力上来降低采购成本少之又少，没有科学的评估，采购成本是高是低无从论证。
2、设备成本
设备成本在施工企业项目成本中一般占到一定比例。现在的行业趋势是通用设备以租赁为主，自有设备主要是一些关键设备，设备租赁一般是按租赁时间计算租金，所以对于施工企业而言，如何高租赁设备的使用效率就是一个关键成本控制点。制定切实可行的施工进度计划和设备使用计划是从源头上解决设备使用率的根本方法。设备的消耗(如油耗)也是设备成本管理中的一个主要问题，虽然在整个设备成本中占比不多，但偷油或是油耗管理不科学严格而导致的漏洞，对于企业风气和员工影响还是比较大的，如果不加以有效管理和防微杜渐，也会给企业造成很大的经济损失，败坏企业风气。
3、人员成本
人员成本在施工项目中，人员成本(直接人工成本)相对而言占比较小，一般占到百分之几，但会体现一个项目部管理的好坏。民工成本主要是民工的定额和民工的有效管理方面，各作业面(施工班组)要有民工用量定额，民工的工作安排和安全管理要有标准，现在民工属于企业临时用工，安全管理有些企业重视不够或只停留在口头上，导致不必要的成本发生。
4、变更成本
变更主要是因为设计与现场情况不符，而导致的施工方法、使用材料的变更，对于施工企业而言，变更经常存在，且有些变更对于施工成本影响比较大。变更结果的好坏，与项目经理和总工的能力和积极性有很大关系，公司要制定相应的变更目标和原则，以及相应的奖惩机制来引导和推动项目部领导积极的去争取变更。
5、间接费用成本
施工企业间接费用的管理难点在于费用杂，管理难度大。企业要用加强费用预算管理、以及相应的考核奖惩机制来解决。
三、施工企业现场成本管理的有效措施
1、树立新的成本管理理念
从工程信息跟踪、投标中标，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止， 整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理本质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展，向企业的预测决策领域渗透，向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外， 已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等，既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念， 必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
2、切实加强项目内部控制
内部控制是指为确保企业经营活动的正常进行而采取的各项管理措施。项目经理部内部控制必须紧密结合施工工程的特点。制定出合理可行的控制措施，建立起具有激励和约束双重作用的内部控制制度体系。项目内部控制制度一经形成，应紧紧“控制”这一关键环节，主要应从进度、质量材料、机械、人力、费用结算这六个控制关口人手，并且在每个控制点都必须明确责任部门、控制程序、职责要求和奖罚措施，严考核、硬兑现，杜绝认为因素，以此调动各责任部门的积极性和主动性。使成本管理工作始终处于受控状态。
（1）内部施工单位人工费的控制
在不断提高劳动生产率的基础上，加强内部施工单位工资总额的管理。实行定员定编，精简机构，尽量减少非生产人员数量；积极推进技术改革，不断提高队伍技能；改进劳动组合。注重人机配套；合理安排施工任务，充分利用有效工作时间，尽量避免窝工现象。坚持按劳分配原则，利益分配与经济效益挂钩，禁止乱发奖金的行为。另外，还要加强零散用工的管理，根据任务需要确定合理的用工数量和工日单价。
（2）内部施工单位材料成本的控制。
关键要把好材料消耗和采购成本两个关口。根据施工定额计算各种材料用量。按照施工进度有计划地組织材料供应，避免超储积压和规格型号不对口的现象。对用量较大的材料实行集中采购或招标采购。在确保质量的前提下努力降低材料成本。材料的预算、采购、保管、领用等各个环节应责任到人，保证材料供应价格合理，总量不超预算，规格型号对口。遇到材料价格上涨，超过中标价的情况，应作好记录，保持好原始凭证，通过项目部取得业主的签证认可。实行限额领料，余料退库和废料回收制度。提高材料的利用事。降低定额中可节约的场内定额损耗和场外运输损耗。减少场内倒运和二次搬运费用。
（3）内部施工单位机械使用费的控制
根据内部施工单位所承担工程任务计算出所需各类施工机械的使用费额，以此为依据加强机械使用费日常监督控制，确保机械使用费不突破。一是要严格控制油料消耗。二是要严格控制机械修理费用。三是要降低机械租赁费用。四是提高自有机械设备的利用率。
（4）项目现场费用的控制
项目部在组织工程施工的过程中发生的各项费用要严格控制在指标以内。如果工期拖延，项目总费用就会随之增加；如果提前竣工，项目总费用也会随之减少。现场费用指标可以落实到具体责任部门和责任人。并辅之以相应的奖罚措施。在保证项目正常运营的情况下，努力降低办公费、差旅费、业务招待费、车辆使用费等非生产性开支。
（5）严格合同管理，加强索赔工作
一是要认真研究合同，不仅研究施工企业与业主的合同，而且也要研究施工企业与外协队的合同。合同条款要全面周到、翔实细致，减少合同中的漏洞。管理工作以合同条款为依据，要抓合同的执行力。二是加强索赔工作。索赔工作不仅仅是合同部门的事，也是大家的事，关系到施工企业的整体利益和每一个员工利益。首先要切实树立全员的索赔意识，增强索赔工作的主动性和自觉性。要完善索赔措施，进一步明确职责，建立联系机制，畅通沟通渠道。
3、加强工程价款的结算管理
造价人员要充分、透彻地理解施工合同的每项条款，按合同要求编制竣工结算报告，对于合同内和合同外的项目要分类结算，并做好结算用的支持材料( 如设计变更、现场签证、工程量计算书、会议纪要、图纸会审纪要等) ，结算资料要分门别类、准确、清晰，以利于结算工作的顺利进行，同时施工企业编制的竣工结算报告应在合同中约定的提交报告时限内提交。为了更好控制工程结算造价，施工企业应在工程施工过程中，就要抓好预算、中间结算、中间索赔的管理工作，做到及时、准确地计量和计价。
总之，建筑施工企业成本管理与控制是一个极其复杂的过程，它不是某一部门的工作，而是建筑施工企业所有部门及全体员工的事，部门各员工都应该自觉积极参与到成本管理中去。建筑施工企业要以经济效益为中心，强化成本管理， 依靠群众，全员参与，指标到人。要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，使建筑施工企业的成本管理上一个新的台阶。
参考文献：
[1] 杨秀凤. 新形势下建筑企业施工成本控制之我见[J]. 经营管理者. 2011(03)
[2] 史小红.建筑项目施工成本控制要点浅析[J]. 中国市场. 2011(15)
[3] 闫晓娜.施工现场造价管理技术分析[J]. 价值工程. 2010(09)