论文部分内容阅读
入刊理由：
企业各部门、部门各岗位之间的职能错位时有发生，其中原因，或利益所致、或管理不力、或定位混乱，绝非一句“狗拿耗子多管闲事”所能概述。营销专家李政权结合真实案例对症下药，开出了“诸神归位”这一药方，并详细解说了各环节的操作关键，以最终提升企业的执行力。
跨部门协作为啥这么难？这是让许多企业管理者深深无奈感慨的一个大问题，而企业营销系统中的各部门，更是常常为此抓破了脑袋。而与此相对的现实情况，是不少企业营销职能错位：销售部不去铺货陈列，干的往往是市场推广的事；市场部为推广而推广，不接终端及渠道动销之“地气”。
要解决这些问题，首要之事就是要“诸神归位”，各在其位而谋其政。
DY公司的难题
[案例回顾]：DY公司是一家投资上亿元的区域性调味品企业，产品上市已3年多，年销量仅两千万元。导致年年亏损的原因不少，但核心之一就是：营销部门职能错位。
[案情分解]：DY公司分设销售部和市场部，其中销售部共140人，促销员和业务员约各占一半。然而，至今公司销售网点仍未超过15000个。
那么，先让我们看看这三年业务员都做了些什么：其中的三分之一的人员，每天为经销商跑店拿单——这当然无可厚非，但问题是多家经销商都没有配备自己的业务员，展店工作需要DY公司自己完成。经销商有了，却没有网络渗透和管理的能力，只承担物流配送的职责，却享受着经销商的待遇，这无异于自断一臂。
还有三分之一的业务员，每天在社区和农贸市场做早市、做推广。大家也许会问：这不是促销员的工作吗？是的，那么DY公司的促销员又在哪里呢？他们都在自营与经销商开发的卖场站岗、轮岗做导购！也就是说，DY公司的七十几名业务员中，只剩下三分之一在做类似招商、展店铺货、陈列、区域管理等方面的工作，而且其中大多数还是区域经理这样的管理者角色。
市场部又在干嘛呢？除了文案、设计、物料准备等日常工作外，就是在做活动。这些活动几乎全以公关性活动为主，如与妇联、团委联手举办一些评比性活动，如每月举办“每次都能卖七八百块钱”的工厂参观直销活动。基本上，没有一件事能落到终端及渠道上，很少将自己的活动与终端及经销商的动销直接关联起来。
[案例点评]：通过以上内容，相信大家可以看出，DY公司的营销系统至少存在如下营销错位问题：
1、经销商沦为物流配送商：与其铺设网络的职能错位；
2、业务员沉溺于市场推广：与其铺货陈列的职能错位；
3、区域经理补业务员空缺：与其管理协调的职能错位；
此外，市场部反客为主搞销售，其工作没有对地面渠道形成有力的动销支持。
事实上，DY公司存在的问题，在许多企业都很常见。那么，营销错位问题该如何解决呢？答案只有一个：诸神归位！
诸神如何归位
诸神归位，就是要各部门各司其职，真正肩负起自己的责任，做好自己的本份。这基本上是一个企业对自己的各级管理人员及基层人员的初始要求，但要做到这一点，却需要通过以下几个途径包抄合围。
一、职能对应配套考核
无论是销售部、市场部，还是这些部门的某个岗位，都有其核心的职能。要使各部门在其位而谋其政，就需要以配套的考核进行引导和管控。遗憾的是，部分企业存在部门及岗位的核心职能与其配套考核“两张皮”的现象，即核心职能与考核指标不统一。业绩不佳的企业，也许需要回过头来重新审视和修正这个问题。
当然，即便是协调、统一了考核和职能的问题，也解决不了所有情况及环境下的应用需要，因为营销工作往往存在阶段性重心不一样的情况。为此，则还需要根据每个阶段的重点工作，动态调整配套的考核机制。
二、不同阶段抓准重点
诚如上述,一个企业不同阶段以及不同区域的营销工作重点是有差异的。以联纵智达营销执行力研究中心曾跟踪服务过的某上市公司为例，这家中国膳食营养补充剂非直销领域的冠军企业，曾在一年中的四个季度抓了四个重点：第一季度主抓各区域市场的人员到位工作，第二季度主抓分销网点达成工作，第三季度主抓终端包装工作，第四个季度主抓增长率，每个季度的主抓重点都不同。
当然，也不是每家企业都需要做到这么细，但明确营销团队每个阶段的工作重点，并让所有人围绕这个重点做自己的事，显然会减少营销错位的问题。
三、修正模式减少错误
以本文案例中的DY公司为例，之所以会出现营销错位，一个明显的诱因就是分销渠道模式出了问题。要让诸神归位，就有必要检省并修正自己的模式，以保证企业朝着正确的方向前进。
比如，如果要快速完成区域渗透和网点铺货工作，而企业又缺乏足够的人力和资源，就须多开发有网点、有业务员、有配送车辆的经销商以借其力；如果需要密集分销，同时广泛覆盖商超、药店、专营店、美容院线等渠道，就要打破“一个经销商负责所有适销网点”的模式，而转变为“通过专业经销商完成对应渠道覆盖”的模式。
这些转变正是对模式的修正。而且需要注意的是，此一时彼一时，在动态的竞争环境中，没有所谓常胜的法宝，各种模式需要经常调整甚至反复，不要排斥这种调整与反复，及时行动，就能让各个营销部门及岗位做本阶段适合做与应该做的事。
四、理顺内外分工关系
以上工作做好以后，应该调出销售及市场部门的部门及其岗位《职能说明书》，检查其中是否有责任界定不清晰的地方需要修正，是否有呈“真空”状态的重要职责需要添加，是否有部门及人员跑偏，踩到了别人的地盘同时荒废了自己的阵地。
再回头看企业自身和渠道商之间的职能分工：有哪些是自己没做到位但渠道商做到了？有多少是渠道商的本职事项但没做或没做到位的？比如，某些经销商只承担了物流配送的职能，则处理办法有三：一是让其限时限速整改以达到要求；二是直接调整出局；三则可以调整与其价值分配链——既然只能做物流配送，那就只能享受物流配送的利益。
五、设定节点矫正机制
即使朝着正确的方向，人们也难免走弯路；即便明确了工作重点、完善了配套考核，营销团队也难免走着走着就走歪了。为此，还需要在团队中设定与节点相关的机制，以方便纠偏和优化。
这里的节点，指的是工作事项上或时间上的节点。每到一个节点，企业都应该回过头来，集中检省营销团队是否在围绕目标和工作重点行事。如果发现内部部门、岗位职级工作的错位，或存在与外部渠道商之间的职能错位，就可以及时矫正。
责任编辑：刘斌先
企业各部门、部门各岗位之间的职能错位时有发生，其中原因，或利益所致、或管理不力、或定位混乱，绝非一句“狗拿耗子多管闲事”所能概述。营销专家李政权结合真实案例对症下药，开出了“诸神归位”这一药方，并详细解说了各环节的操作关键，以最终提升企业的执行力。
跨部门协作为啥这么难？这是让许多企业管理者深深无奈感慨的一个大问题，而企业营销系统中的各部门，更是常常为此抓破了脑袋。而与此相对的现实情况，是不少企业营销职能错位：销售部不去铺货陈列，干的往往是市场推广的事；市场部为推广而推广，不接终端及渠道动销之“地气”。
要解决这些问题，首要之事就是要“诸神归位”，各在其位而谋其政。
DY公司的难题
[案例回顾]：DY公司是一家投资上亿元的区域性调味品企业，产品上市已3年多，年销量仅两千万元。导致年年亏损的原因不少，但核心之一就是：营销部门职能错位。
[案情分解]：DY公司分设销售部和市场部，其中销售部共140人，促销员和业务员约各占一半。然而，至今公司销售网点仍未超过15000个。
那么，先让我们看看这三年业务员都做了些什么：其中的三分之一的人员，每天为经销商跑店拿单——这当然无可厚非，但问题是多家经销商都没有配备自己的业务员，展店工作需要DY公司自己完成。经销商有了，却没有网络渗透和管理的能力，只承担物流配送的职责，却享受着经销商的待遇，这无异于自断一臂。
还有三分之一的业务员，每天在社区和农贸市场做早市、做推广。大家也许会问：这不是促销员的工作吗？是的，那么DY公司的促销员又在哪里呢？他们都在自营与经销商开发的卖场站岗、轮岗做导购！也就是说，DY公司的七十几名业务员中，只剩下三分之一在做类似招商、展店铺货、陈列、区域管理等方面的工作，而且其中大多数还是区域经理这样的管理者角色。
市场部又在干嘛呢？除了文案、设计、物料准备等日常工作外，就是在做活动。这些活动几乎全以公关性活动为主，如与妇联、团委联手举办一些评比性活动，如每月举办“每次都能卖七八百块钱”的工厂参观直销活动。基本上，没有一件事能落到终端及渠道上，很少将自己的活动与终端及经销商的动销直接关联起来。
[案例点评]：通过以上内容，相信大家可以看出，DY公司的营销系统至少存在如下营销错位问题：
1、经销商沦为物流配送商：与其铺设网络的职能错位；
2、业务员沉溺于市场推广：与其铺货陈列的职能错位；
3、区域经理补业务员空缺：与其管理协调的职能错位；
此外，市场部反客为主搞销售，其工作没有对地面渠道形成有力的动销支持。
事实上，DY公司存在的问题，在许多企业都很常见。那么，营销错位问题该如何解决呢？答案只有一个：诸神归位！
诸神如何归位
诸神归位，就是要各部门各司其职，真正肩负起自己的责任，做好自己的本份。这基本上是一个企业对自己的各级管理人员及基层人员的初始要求，但要做到这一点，却需要通过以下几个途径包抄合围。
一、职能对应配套考核
无论是销售部、市场部，还是这些部门的某个岗位，都有其核心的职能。要使各部门在其位而谋其政，就需要以配套的考核进行引导和管控。遗憾的是，部分企业存在部门及岗位的核心职能与其配套考核“两张皮”的现象，即核心职能与考核指标不统一。业绩不佳的企业，也许需要回过头来重新审视和修正这个问题。
当然，即便是协调、统一了考核和职能的问题，也解决不了所有情况及环境下的应用需要，因为营销工作往往存在阶段性重心不一样的情况。为此，则还需要根据每个阶段的重点工作，动态调整配套的考核机制。
二、不同阶段抓准重点
诚如上述,一个企业不同阶段以及不同区域的营销工作重点是有差异的。以联纵智达营销执行力研究中心曾跟踪服务过的某上市公司为例，这家中国膳食营养补充剂非直销领域的冠军企业，曾在一年中的四个季度抓了四个重点：第一季度主抓各区域市场的人员到位工作，第二季度主抓分销网点达成工作，第三季度主抓终端包装工作，第四个季度主抓增长率，每个季度的主抓重点都不同。
当然，也不是每家企业都需要做到这么细，但明确营销团队每个阶段的工作重点，并让所有人围绕这个重点做自己的事，显然会减少营销错位的问题。
三、修正模式减少错误
以本文案例中的DY公司为例，之所以会出现营销错位，一个明显的诱因就是分销渠道模式出了问题。要让诸神归位，就有必要检省并修正自己的模式，以保证企业朝着正确的方向前进。
比如，如果要快速完成区域渗透和网点铺货工作，而企业又缺乏足够的人力和资源，就须多开发有网点、有业务员、有配送车辆的经销商以借其力；如果需要密集分销，同时广泛覆盖商超、药店、专营店、美容院线等渠道，就要打破“一个经销商负责所有适销网点”的模式，而转变为“通过专业经销商完成对应渠道覆盖”的模式。
这些转变正是对模式的修正。而且需要注意的是，此一时彼一时，在动态的竞争环境中，没有所谓常胜的法宝，各种模式需要经常调整甚至反复，不要排斥这种调整与反复，及时行动，就能让各个营销部门及岗位做本阶段适合做与应该做的事。
四、理顺内外分工关系
以上工作做好以后，应该调出销售及市场部门的部门及其岗位《职能说明书》，检查其中是否有责任界定不清晰的地方需要修正，是否有呈“真空”状态的重要职责需要添加，是否有部门及人员跑偏，踩到了别人的地盘同时荒废了自己的阵地。
再回头看企业自身和渠道商之间的职能分工：有哪些是自己没做到位但渠道商做到了？有多少是渠道商的本职事项但没做或没做到位的？比如，某些经销商只承担了物流配送的职能，则处理办法有三：一是让其限时限速整改以达到要求；二是直接调整出局；三则可以调整与其价值分配链——既然只能做物流配送，那就只能享受物流配送的利益。
五、设定节点矫正机制
即使朝着正确的方向，人们也难免走弯路；即便明确了工作重点、完善了配套考核，营销团队也难免走着走着就走歪了。为此，还需要在团队中设定与节点相关的机制，以方便纠偏和优化。
这里的节点，指的是工作事项上或时间上的节点。每到一个节点，企业都应该回过头来，集中检省营销团队是否在围绕目标和工作重点行事。如果发现内部部门、岗位职级工作的错位，或存在与外部渠道商之间的职能错位，就可以及时矫正。
责任编辑：刘斌先