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半年前,松元史明正式出任东风日产乘用车公司总经理。对于这个已经为日产汽车工作了近30年的老汽车人来说,摆在他面前的任务并不轻松,既须守成,保持东风日产已有的行业领先地位,亦要进取,“在已有的基础上,为东风日产的进一步飞跃做出贡献”。
何为“进一步飞跃”,业界人士分析,松元史明此前有在日产总部生产管理部门的任职经历,并在西班牙日产、法国日产参与日产生产方式的构建等工作,有着丰富的生产管理和品质管理经验,此次出任东风日产总经理,松元史明将充分发挥自己的优势,使东风日产在迈向年产销百万辆的发展道路上,实现生产管理水平和品质管理水平的新飞跃。
日前,松元史明在接受《新营销》记者专访时强调,东风日产的品质是有体系保障的,“为了给每一位顾客提供品质完美的车,不是说每一个人自己注意就可以了,而是需要一个体系来保证制造品质”。松元史明所指的“体系”,正是他此前历任工作的推进重心,即“日产生产方式”(NISSANProduction Way)。
不懈追求
日产生产方式是一套现代化精益制造体系,是日产在生产制造方面所形成的严格的体系化流程和制度。东风日产的制造工艺和流程严格遵循“日产生产方式”之标尺,目前在每百台车的缺陷点数、市场不良率、零部件库存周期等综合衡量汽车企业制造水平的指标上,东风日产已经达到甚至超越了日产全球的标杆水平,多次获得“日产全球社长奖”。
松元史明说,日产生产方式将精益这一核心理念表述为两大“不懈追求”:不懈地追求与顾客需求同步,不懈地把问题明确化并采取合适的解决方案。所谓同步生产,就是根据顾客的订货要求确定每一台汽车的制造顺序和时间并制订日常的生产计划,参与生产的所有人员都按照此计划的顺序和时间同步投入生产以保证供货。假如顾客预订了某款车型,那么东风日产不仅会在规定时间内将新车交付给用户,还可以让用户看到,这台车精确到几月几日几点几分喷漆、几点几分进入组装、几点几分通过测试、几点几分发往用户手中,并且是按照用户的要求而生产的车。
“我们生产的东西永远是客户要求的东西,是客户想要的东西才会被生产。要达到这样的水平,是会发生很多问题的。当然如果你不去管它,可能问题暴露不出来,所以要积极地把问题找出来,让问题暴露出来再去解决,从而实现持续的改善、提高。”松元史明强调说。这也是日产生产方式的另一个核心一不断地寻找问题、解决问题。例如,要能赶上顾客期待的交车日期,或者针对顾客提出的质量、服务疑点等持续做出改善。
精益制造体系
今年,汽车行业召回事件频频发生,以至于很多消费者甚至经销商普遍认为:“汽车厂家为了占据价格优势而降低成本,从而造成产品品质低劣,产品成本与品质关系失衡。”对此,松元史明表示:“品质差的话,成本一定是上升的。”他为记者算了一笔账,“制造一个产品,要有一个标准,达不到这个标准就不能继续往下生产。如果没有一套现代化的精益制造体系约束,随便做一个东西就让它下线,最后觉得不行了要返修,在规模化生产的情况下反而成本会高;如果有这样的体系保证,出现问题之后查找原因,及时解决问题,杜绝再次发生同类情况,这样从源头上解决是可以保证成本最低的。”
松元史明以日产生产方式中的一项管理小流程——“有异常就停线”为例,向记者介绍了东风日产是如何通过精益制造体系保证产品品质的。在东风日产的花都工厂里,每个生产线上都有一条醒目的绳子,如果作业工人发现任何诸如作业滞后、设备停止、物料缺失、零件不良等影响正常生产的因素,必须立即通过流程向上级反映,异常得到确认后,工人将拉绳让整个生产线停下来。“有异常就停线”是日产生产方式的五大基本管理工具之一,其目的在于尽早发现问题,东风日产花都生产基地在实施这一做法时,制定了一套严格的现场指导标准。对于拉线故障原因的判断,也对每一个问题点所对应的负责部门、解决标准做出了明确的规定。松元史明说:“我们有这样一套体系,连作业工人的手应该怎么动都有规定,如果出现了问题,我们就要改标准,改完以后要对工人再次进行培训,培训之后他是不是按照这个标准去执行、动作是不是符合标准,有监督人员检查。”
松元史明强调说:“客户要求你达到的品质标准是在不断变化的,也许我们觉得达到这样的性能可以,但是市场上对这样的性能不认可,或者是不符合市场的要求。所以对我们来说,要随时掌握市场上车的使用状态,要随时把握客户的要求。”去年年底,东风日产启用了中国乘用车行业首家“市场品质解析中心”,也许对于普通消费者来说,这个机构的名称和功能还很陌生,但它的设立,让东风日产对市场更加敏锐。业界评价说,有了市场品质解析中心,东风日产可以将用户的意见和期望变成生产过程中可控的标准,就等于将事后的“亡羊补牢”转化为事前的“未雨绸缪”。东风日产不仅可以在第一时间找出质量问题所在,更能为其正在研发的新车型提供改进意见,减小未来产品出现问题的概率,使产品更符合客户的需求。
有一种片面的理解,是将产品品质问题单纯地归于成本控制。而作为一个具有丰富汽车生产和管理经验的领导者,松元史明更愿意从全局的角度强调体系的力量:“发生品质问题的时候,不是说因为这个地方的材料费砍掉了、成本降低了,而出现了品质问题,而是品质保障体系的功能没有发挥出来,没有发挥到百分之百的作用。”
经过了7年发展,东风日产的制造水平已经处于日产全球的标杆水准。凭借日产全球标杆的制造品质、让顾客感动和惊喜的设计品质、超越期待的服务品质、顾客至上的市场品质,东风日产在制造、设计、服务、市场等涉及汽车产业的每个环节,都以趋零故障为目标,建立了一套完整的品质管控机制——全价值链品质管理体系。全价值链品质管理就是从商企、研发、采购、制造,到销售、服务,不断改善和提升汽车产业价值链上各个环节上的品质管理体系。松元史明表示:“东风日产为了保证品质,是不遗余力地做出努力的。”
9月8日,在“解析品质管理、鉴证卓越实力”——东风日产2010年品质体验展示活动上,东风日产在国内汽车行业中率先对车内环境品质控制领域进行专业展示和解析,受到了业内人士的广泛认可。
汽车行业专家认为,中国的汽车企业常常被“精益制造”中那些具体的管理方法所吸引,因刻舟求剑式地照搬模仿而为水土不服所困扰。东风日产将日产生产方式的核心精神真正地内化成为其自身不可复制的优势基因,为企业的可持续发展奠定了良好的基础。
品质制胜的营销辩证法
2010年9月8日,东风日产迎来了第200万辆车下线,由零起步到累计产销量突破200万辆,东风日产仅仅用了87个月,创造了 中国乘用车企业产销200万辆的最快纪录,也将“东风日产速度”演绎得淋漓尽致。松原史明认为,200万辆,不仅仅是数字的累积,更是实力的证明,意味着高品质的坚持和消费者的认可。松原史明说:“只有通过品质制胜才能实现销量的同步上升。”
在中国市场上,东风日产于2009年确立了“技术日产——人·车·生活”的品牌定位,在这一品牌主张下,致力于技术、服务和品质三个方面的共同提升。正是缘于对这三者的不懈追求,在2009年年初全球汽车市场普遍低迷的情况下,在众多汽车厂家纷纷选择下调销量目标的时候,东风日产依然公布了当年38.8万辆的产销目标和10%的增长目标,是中国第一个公开宣布提高年度目标的汽车厂家。
在没有太多新车型推出的情况下,东风日产加大资金和技术投入,完善营销体系,拓展服务网络,提升品牌影响力,形成了高质量、有内涵的增长模式,以高品质驱动营销链条,从产品质量到销售终端都有了质的飞跃。
松元史明指出,东风日产向来非常重视产品品质管理工作,多年来质量管理团队力量不断增强。2007年,东风日产从消费者满意度出发,设立了TCS部门(市场品质管理部)。经过多年的发展,IQS提升已经成为全员参与的综合性改善工作,贯穿了业务的各个环节。各个部门在品质管理工作中的职责非常明确:工厂职责一商品化检查,对IQS项目重点把关,防止故障车流出,而且每个月从车库提出200辆车进行检查;品保部职责——对IQS报告中指摘的问题进行改正,提升产品品质;DNTC职责——对用户使用或认识的项目制作说明材料,对设计问题进行变更。
在市场新车型销量逐年增大的背景下,东风日产已经连续4年位列JD Power中国新车初期质量顾客满意度(IQS)前三位。
松元史明介绍说,品质化要求不仅体现在生产过程中,在渠道建设方面,东风日产也毫不松懈地采用高品质要求。为了维护品牌形象,一些汽车厂家对4S店建设提出了高标准,动辄投资上千万元,导致资源严重浪费。“我们既要维护品牌形象,又不能造成资源浪费,所以我们从一开始就着力将一级店的投资标准合理化,提出卫星店概念。”
东风日产鼓励一级店在附近区域投资或控股开分店——直营二级网点,虽然二级店投资规模远低于一级店,但是东风日产对其提出的品质要求丝毫不低于一级店标准,对CI硬件、软件服务、品牌推广等方面都提出了严格要求。正是在品质化标准的带动下,东风日产直营二级网络的销量贡献一度达到了20%。
目前,东风日产的一级店按计划销量分为250～800辆五种规格店,而二级直营网点又分为繁华市区的销售展厅或小型社区服务店,以及边远地区的销售展厅、服务站、前店后厂的综合网点等。随着对二、三线城市的覆盖越来越广,东风日产加强了对这些地区销售终端的管控:一方面,将达到要求的二级网点升级为一级专营店;另一方面,继续利用直营二级网点加大渠道深度。
松元史明说:“我们在保障产品生产品质的同时,不断拓展高质量的销售、服务网络,以品质化带动营销体系建设,计划到今年年底将网点发展到620多家(含200家二级店),为用户提供更便捷、更高效的服务体验。东风日产无论在技术投入、新产品推出速度还是在营销体系建设、渠道建设、服务网络的跟进和维护等方面,都在稳步前进,形成了高质量的增长模式。”
发布自主品牌启辰
今年前三个季度,虽然中国汽车市场仍然保持着高速发展的态势,但汽车厂商间的竞争却越发激烈,“库存压力”、“产能过剩”等声音不时响起,甚至有分析家认为,中国汽车市场正在逐渐步入“相对过剩”时代,但越是在严峻的市场背景下,优质的产品才能表现得越出色。
今年1月～9月,东风日产累计销量为499081辆,比2009年同期增长34%,行业第一集团的地位再一次得到巩固,旗下各个车型都取得了优异的成绩,尤其是东风日产的旗舰车型天籁更是有着极为出色的表现,继6月份摘得中高级车市销量冠军和V6发动机中国市场销量冠军后,在8月、9月连续两个月蝉联全国中高级车市场销量第一,同时东风日产新一代紧凑型两厢车玛驰8月30日上市后,第一个月销量就突破了5600台,交出了第一份优异的成绩单。对于2010年东风日产完成60万辆的销售目标以及未来的销售目标,松原史明非常乐观地说:“今年1月一明,东风日产的销量达到了499081辆,今年完成60万辆年度销售目标肯定没有问题,因此我想下一个200万辆目标的实现不会超过3年。”
东风日产正在逐步完善产品结构布局,力图完成对乘用车所有细分市场的完整覆盖。在过去的5年中,东风日产大力拓展产品线,不断推出新产品以覆盖B级、A级及A0级轿车市场、MPV市场和SUV市场。此外,东风日产将在未来的5年内导入7款以上新车型及换代车型,加强自己在各个细分市场上的竞争优势。目前,东风日产的产品覆盖了中高级车、中级车、紧凑型车、经济型两厢车、SUV和MPV等,是国内极少数拥有全类型乘用车的企业之一。
在9月8日的200万辆下线仪式上,东风日产还高调发布了其自主品牌启辰。启辰的诞生,标志着东风日产进入“双品牌”运营阶段。一方面东风日产将秉承“技术日产——人·车·生活”的品牌理念,坚持日产全球最先进的技术与品质标准,导入“NISSAN”品牌的产品;另一方面,自主品牌启辰将以“尊重”为信念,以“亲和力”、“信赖感”为品牌特征,依托东风日产的强大实力、资源积累以及优秀团队,为中国消费者提供更具价值感的产品与服务。
目前,东风日产是中国乘用车行业第一集团军中率先发布自主品牌的企业,这既是汽车合资企业适应市场需求采取的新举措,同时也是响应国家政策并顺应汽车产业发展趋势的必然之举,具有积极的示范意义。通过搭建全新的自主品牌平台,发掘和整合中国汽车产业的资源,为中国消费者提供更具价值感的产品与服务,无疑是中国汽车合资企业发展的新路径,也是对汽车产业发展与创新的一次全新探索。
松元史明表示:“启辰品牌发布与品质管理是紧密相连的。正是由于产品的高品质,才让我们赢得了消费者的信赖。相信在全价值链品质管理体系的支持下,东风日产将很快迎来新的飞跃。”
何为“进一步飞跃”,业界人士分析,松元史明此前有在日产总部生产管理部门的任职经历,并在西班牙日产、法国日产参与日产生产方式的构建等工作,有着丰富的生产管理和品质管理经验,此次出任东风日产总经理,松元史明将充分发挥自己的优势,使东风日产在迈向年产销百万辆的发展道路上,实现生产管理水平和品质管理水平的新飞跃。
日前,松元史明在接受《新营销》记者专访时强调,东风日产的品质是有体系保障的,“为了给每一位顾客提供品质完美的车,不是说每一个人自己注意就可以了,而是需要一个体系来保证制造品质”。松元史明所指的“体系”,正是他此前历任工作的推进重心,即“日产生产方式”(NISSANProduction Way)。
不懈追求
日产生产方式是一套现代化精益制造体系,是日产在生产制造方面所形成的严格的体系化流程和制度。东风日产的制造工艺和流程严格遵循“日产生产方式”之标尺,目前在每百台车的缺陷点数、市场不良率、零部件库存周期等综合衡量汽车企业制造水平的指标上,东风日产已经达到甚至超越了日产全球的标杆水平,多次获得“日产全球社长奖”。
松元史明说,日产生产方式将精益这一核心理念表述为两大“不懈追求”:不懈地追求与顾客需求同步,不懈地把问题明确化并采取合适的解决方案。所谓同步生产,就是根据顾客的订货要求确定每一台汽车的制造顺序和时间并制订日常的生产计划,参与生产的所有人员都按照此计划的顺序和时间同步投入生产以保证供货。假如顾客预订了某款车型,那么东风日产不仅会在规定时间内将新车交付给用户,还可以让用户看到,这台车精确到几月几日几点几分喷漆、几点几分进入组装、几点几分通过测试、几点几分发往用户手中,并且是按照用户的要求而生产的车。
“我们生产的东西永远是客户要求的东西,是客户想要的东西才会被生产。要达到这样的水平,是会发生很多问题的。当然如果你不去管它,可能问题暴露不出来,所以要积极地把问题找出来,让问题暴露出来再去解决,从而实现持续的改善、提高。”松元史明强调说。这也是日产生产方式的另一个核心一不断地寻找问题、解决问题。例如,要能赶上顾客期待的交车日期,或者针对顾客提出的质量、服务疑点等持续做出改善。
精益制造体系
今年,汽车行业召回事件频频发生,以至于很多消费者甚至经销商普遍认为:“汽车厂家为了占据价格优势而降低成本,从而造成产品品质低劣,产品成本与品质关系失衡。”对此,松元史明表示:“品质差的话,成本一定是上升的。”他为记者算了一笔账,“制造一个产品,要有一个标准,达不到这个标准就不能继续往下生产。如果没有一套现代化的精益制造体系约束,随便做一个东西就让它下线,最后觉得不行了要返修,在规模化生产的情况下反而成本会高;如果有这样的体系保证,出现问题之后查找原因,及时解决问题,杜绝再次发生同类情况,这样从源头上解决是可以保证成本最低的。”
松元史明以日产生产方式中的一项管理小流程——“有异常就停线”为例,向记者介绍了东风日产是如何通过精益制造体系保证产品品质的。在东风日产的花都工厂里,每个生产线上都有一条醒目的绳子,如果作业工人发现任何诸如作业滞后、设备停止、物料缺失、零件不良等影响正常生产的因素,必须立即通过流程向上级反映,异常得到确认后,工人将拉绳让整个生产线停下来。“有异常就停线”是日产生产方式的五大基本管理工具之一,其目的在于尽早发现问题,东风日产花都生产基地在实施这一做法时,制定了一套严格的现场指导标准。对于拉线故障原因的判断,也对每一个问题点所对应的负责部门、解决标准做出了明确的规定。松元史明说:“我们有这样一套体系,连作业工人的手应该怎么动都有规定,如果出现了问题,我们就要改标准,改完以后要对工人再次进行培训,培训之后他是不是按照这个标准去执行、动作是不是符合标准,有监督人员检查。”
松元史明强调说:“客户要求你达到的品质标准是在不断变化的,也许我们觉得达到这样的性能可以,但是市场上对这样的性能不认可,或者是不符合市场的要求。所以对我们来说,要随时掌握市场上车的使用状态,要随时把握客户的要求。”去年年底,东风日产启用了中国乘用车行业首家“市场品质解析中心”,也许对于普通消费者来说,这个机构的名称和功能还很陌生,但它的设立,让东风日产对市场更加敏锐。业界评价说,有了市场品质解析中心,东风日产可以将用户的意见和期望变成生产过程中可控的标准,就等于将事后的“亡羊补牢”转化为事前的“未雨绸缪”。东风日产不仅可以在第一时间找出质量问题所在,更能为其正在研发的新车型提供改进意见,减小未来产品出现问题的概率,使产品更符合客户的需求。
有一种片面的理解,是将产品品质问题单纯地归于成本控制。而作为一个具有丰富汽车生产和管理经验的领导者,松元史明更愿意从全局的角度强调体系的力量:“发生品质问题的时候,不是说因为这个地方的材料费砍掉了、成本降低了,而出现了品质问题,而是品质保障体系的功能没有发挥出来,没有发挥到百分之百的作用。”
经过了7年发展,东风日产的制造水平已经处于日产全球的标杆水准。凭借日产全球标杆的制造品质、让顾客感动和惊喜的设计品质、超越期待的服务品质、顾客至上的市场品质,东风日产在制造、设计、服务、市场等涉及汽车产业的每个环节,都以趋零故障为目标,建立了一套完整的品质管控机制——全价值链品质管理体系。全价值链品质管理就是从商企、研发、采购、制造,到销售、服务,不断改善和提升汽车产业价值链上各个环节上的品质管理体系。松元史明表示:“东风日产为了保证品质,是不遗余力地做出努力的。”
9月8日,在“解析品质管理、鉴证卓越实力”——东风日产2010年品质体验展示活动上,东风日产在国内汽车行业中率先对车内环境品质控制领域进行专业展示和解析,受到了业内人士的广泛认可。
汽车行业专家认为,中国的汽车企业常常被“精益制造”中那些具体的管理方法所吸引,因刻舟求剑式地照搬模仿而为水土不服所困扰。东风日产将日产生产方式的核心精神真正地内化成为其自身不可复制的优势基因,为企业的可持续发展奠定了良好的基础。
品质制胜的营销辩证法
2010年9月8日,东风日产迎来了第200万辆车下线,由零起步到累计产销量突破200万辆,东风日产仅仅用了87个月,创造了 中国乘用车企业产销200万辆的最快纪录,也将“东风日产速度”演绎得淋漓尽致。松原史明认为,200万辆,不仅仅是数字的累积,更是实力的证明,意味着高品质的坚持和消费者的认可。松原史明说:“只有通过品质制胜才能实现销量的同步上升。”
在中国市场上,东风日产于2009年确立了“技术日产——人·车·生活”的品牌定位,在这一品牌主张下,致力于技术、服务和品质三个方面的共同提升。正是缘于对这三者的不懈追求,在2009年年初全球汽车市场普遍低迷的情况下,在众多汽车厂家纷纷选择下调销量目标的时候,东风日产依然公布了当年38.8万辆的产销目标和10%的增长目标,是中国第一个公开宣布提高年度目标的汽车厂家。
在没有太多新车型推出的情况下,东风日产加大资金和技术投入,完善营销体系,拓展服务网络,提升品牌影响力,形成了高质量、有内涵的增长模式,以高品质驱动营销链条,从产品质量到销售终端都有了质的飞跃。
松元史明指出,东风日产向来非常重视产品品质管理工作,多年来质量管理团队力量不断增强。2007年,东风日产从消费者满意度出发,设立了TCS部门(市场品质管理部)。经过多年的发展,IQS提升已经成为全员参与的综合性改善工作,贯穿了业务的各个环节。各个部门在品质管理工作中的职责非常明确:工厂职责一商品化检查,对IQS项目重点把关,防止故障车流出,而且每个月从车库提出200辆车进行检查;品保部职责——对IQS报告中指摘的问题进行改正,提升产品品质;DNTC职责——对用户使用或认识的项目制作说明材料,对设计问题进行变更。
在市场新车型销量逐年增大的背景下,东风日产已经连续4年位列JD Power中国新车初期质量顾客满意度(IQS)前三位。
松元史明介绍说,品质化要求不仅体现在生产过程中,在渠道建设方面,东风日产也毫不松懈地采用高品质要求。为了维护品牌形象,一些汽车厂家对4S店建设提出了高标准,动辄投资上千万元,导致资源严重浪费。“我们既要维护品牌形象,又不能造成资源浪费,所以我们从一开始就着力将一级店的投资标准合理化,提出卫星店概念。”
东风日产鼓励一级店在附近区域投资或控股开分店——直营二级网点,虽然二级店投资规模远低于一级店,但是东风日产对其提出的品质要求丝毫不低于一级店标准,对CI硬件、软件服务、品牌推广等方面都提出了严格要求。正是在品质化标准的带动下,东风日产直营二级网络的销量贡献一度达到了20%。
目前,东风日产的一级店按计划销量分为250～800辆五种规格店,而二级直营网点又分为繁华市区的销售展厅或小型社区服务店,以及边远地区的销售展厅、服务站、前店后厂的综合网点等。随着对二、三线城市的覆盖越来越广,东风日产加强了对这些地区销售终端的管控:一方面,将达到要求的二级网点升级为一级专营店;另一方面,继续利用直营二级网点加大渠道深度。
松元史明说:“我们在保障产品生产品质的同时,不断拓展高质量的销售、服务网络,以品质化带动营销体系建设,计划到今年年底将网点发展到620多家(含200家二级店),为用户提供更便捷、更高效的服务体验。东风日产无论在技术投入、新产品推出速度还是在营销体系建设、渠道建设、服务网络的跟进和维护等方面,都在稳步前进,形成了高质量的增长模式。”
发布自主品牌启辰
今年前三个季度,虽然中国汽车市场仍然保持着高速发展的态势,但汽车厂商间的竞争却越发激烈,“库存压力”、“产能过剩”等声音不时响起,甚至有分析家认为,中国汽车市场正在逐渐步入“相对过剩”时代,但越是在严峻的市场背景下,优质的产品才能表现得越出色。
今年1月～9月,东风日产累计销量为499081辆,比2009年同期增长34%,行业第一集团的地位再一次得到巩固,旗下各个车型都取得了优异的成绩,尤其是东风日产的旗舰车型天籁更是有着极为出色的表现,继6月份摘得中高级车市销量冠军和V6发动机中国市场销量冠军后,在8月、9月连续两个月蝉联全国中高级车市场销量第一,同时东风日产新一代紧凑型两厢车玛驰8月30日上市后,第一个月销量就突破了5600台,交出了第一份优异的成绩单。对于2010年东风日产完成60万辆的销售目标以及未来的销售目标,松原史明非常乐观地说:“今年1月一明,东风日产的销量达到了499081辆,今年完成60万辆年度销售目标肯定没有问题,因此我想下一个200万辆目标的实现不会超过3年。”
东风日产正在逐步完善产品结构布局,力图完成对乘用车所有细分市场的完整覆盖。在过去的5年中,东风日产大力拓展产品线,不断推出新产品以覆盖B级、A级及A0级轿车市场、MPV市场和SUV市场。此外,东风日产将在未来的5年内导入7款以上新车型及换代车型,加强自己在各个细分市场上的竞争优势。目前,东风日产的产品覆盖了中高级车、中级车、紧凑型车、经济型两厢车、SUV和MPV等,是国内极少数拥有全类型乘用车的企业之一。
在9月8日的200万辆下线仪式上,东风日产还高调发布了其自主品牌启辰。启辰的诞生,标志着东风日产进入“双品牌”运营阶段。一方面东风日产将秉承“技术日产——人·车·生活”的品牌理念,坚持日产全球最先进的技术与品质标准,导入“NISSAN”品牌的产品;另一方面,自主品牌启辰将以“尊重”为信念,以“亲和力”、“信赖感”为品牌特征,依托东风日产的强大实力、资源积累以及优秀团队,为中国消费者提供更具价值感的产品与服务。
目前,东风日产是中国乘用车行业第一集团军中率先发布自主品牌的企业,这既是汽车合资企业适应市场需求采取的新举措,同时也是响应国家政策并顺应汽车产业发展趋势的必然之举,具有积极的示范意义。通过搭建全新的自主品牌平台,发掘和整合中国汽车产业的资源,为中国消费者提供更具价值感的产品与服务,无疑是中国汽车合资企业发展的新路径,也是对汽车产业发展与创新的一次全新探索。
松元史明表示:“启辰品牌发布与品质管理是紧密相连的。正是由于产品的高品质,才让我们赢得了消费者的信赖。相信在全价值链品质管理体系的支持下,东风日产将很快迎来新的飞跃。”