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目前，食品行业的经销商大多是兼营多个品牌。对于他们来说，自己不过是搬运工，搬一个也是搬，搬两个也是搬，不如多搬点，还能摊薄运营成本。况且，反正政策是厂家定，费用厂家出大头，有钱赚我就做点，没钱赚我就不做。即使不能做这个厂家的，我还可以做其他厂家的，如此而已。而经销商虽然比较辛苦，但是总销量大了，利润自然也就来了。
由此一来，经销商的作用得不到体现，厂家也是疲于应付，而忽视了对经销商资源的充分调动。尤其是近两年，成本飞涨，但是销量并没有随之上涨，厂家经营压力骤然增大。
因此，如何让经销商专心经营自己的品牌，成为众多食品企业迫在眉睫的事情。这里指的“专营”不是要求食品经销商只做一家的产品，而是要让经销商把手里的财力和精力尽可能放到自己的品牌上来。
兼营是出于自身发展考虑
其实，不是食品经销商不愿意专营，而是没有一个企业或者品牌能够让其吃饱喝足，寻求多个支柱也就成了无奈的选择。要解决经销商从兼营转向专营的问题，必须首先确认哪些品类可能存在从兼营到专营的机会，因为专营意味着原来靠吃百家饭的，现在要靠一家了，如果一个食品行业的品类里还没有这样的强势企业出现，那么，指望经销商饿着肚子来专营几乎是不可能的事情。
笔者认为，要从逆向思维来考虑这个问题，从经销商的角度来看他为什么要兼营。
食品经销商选择产品时，一般有几个通用的原则。首先要经营一些大品牌，这些品牌销售规模大，结款容易，利于经销商借此品牌进行渠道拓展，也可以帮助经销商奠定行业地位，但这些品牌普遍利润较低。为了弥补大品牌在利润上的缺陷，经销商还要寻找一些利润型的产品。利润型产品有两种，一种是经销商着力培养的品牌，具有较好的成长性，利润丰厚，经过一段时间的培养能够在区域市场成为一线品牌，说白了做这些品牌就是要利润的，一旦没有了利润，经销商很容易卸磨杀驴。
如果能把自己的产品按照这个原则组合，应该算是比较合理的。但是有些经销商的产品组合就不够合理。比如笔者认识的一个经销商，他做着好几个一线品牌，销售额上千万，但是利润并没有多少，他还忙得团团转。
为什么经销商会选择多个产品?一是做一类产品熟悉，熟悉产品的特征，能够发挥自己的专长和资源优势。二是取决于经销商的观念，跟所有品牌若即若离，他们怕经营一个品牌不长久，所以多做几个，即使不做这个也可以做另外一个。第三个就是这个经销商很高明，懂得用品牌牵制品牌，为自己争取更多的利益。比如他会重点扶持一个品牌，然后对另一个品牌说，你看市场不是做不起来，而是你投入不够。
只选择能“专营”的经销商
在实战中，厂家要甘心降低身份，尽量选择成长型的合作伙伴。如果这个食品经销商对你的产品重视程度不够，即使他做得再大也不是你的合作伙伴。这时厂家要甘心降低身份，去找一个比现在这个经销商规模再小一点的经销商，通过你的力量把他扶持大。这样他会更重视你的品牌，可能会把百分之八十的精力放在你这个品牌上。二三线品牌在做市场中更要注意这一点，必须要找门当户对的，成长型的，销售规模属于中下等的经销商。
只选择最有可能专心经营你的品牌的经销商。对于资金实力不强、品牌势能不高的企业来说，首先，选择从薄弱区域的经销商开始是个不错的选择，小池塘里照样可以捞到大鱼；再者，对于那些进入食品行业不久，有一定实力的外行经销商，也是最佳选择之一。因为其兼营的惯性思维还不重，容易转化，只要能找到打动这些经销商的利益点，很容易成功，他们有一定的实力，有做强做大的激情，有信心，比较专一。
用营销手段促其“专营”
让经销商将主要精力放在自己的产品上，其实是厂商之间进行不断博弈的过程。在这个过程中，只有企业不断给经销商带来更多的价值，才会获得经销商的青睐。在操作过程中，有两点是厂家必须要做的：
一是厂家对经销商要兼顾利益投资和感情投资。厂家要积极帮助经销商进行产品组合，让他们专心经营你的产品，并不是不让他们代理其他产品，经销商赚到钱才能更好地配合你。厂家还帮助经销商拓展渠道，并给予他们利益上的支持。如优先使用自己的资源等。另外，感情投资也非常重要，老板隔三岔五地拜访一下经销商，增加业务员的拜访频率，在经销商大会上表扬等，都是对经销商很好的感情鼓励。
二是业务员最好贴身跟踪经销商。贴身跟踪是对经销商的一种激励，是厂家对他的重视，协调工作就会更顺利一些。经销商去送货时，有厂家的业务员在，他怎么也要给个面子，在送货上给予优先，保证铺货的顺利。经销商在配送车辆、促销调配资源的时候，更要倾向于有监督的企业，业务员在经销商那里就是要看看他的资源都利用到了哪里，保证其资源尽可能多地向自己倾斜。
从营销方式上进行尝试。首先是客情关系的沟通，比如定期的拜访，帮助经销商分析市场、开发市场，等等。过年过节，或者碰到经销商的婚丧嫁娶，要及时做好情感沟通，让经销商觉得你是真正的朋友。其次是巧妙运用返利政策，把年返变成季返，甚至月返。通过对返利政策的拆解，适当调整返利程度，让经销商对你的品牌欲罢不能，主动把资金和其他资源用到你的品牌上。
同时，策略性地安排一些活动。比如旺旺的老板就曾经买了架私人飞机，把主要的经销商用飞机接到上海玩了几天，对经销商的震撼很大。另外，稳定的队伍建设也有利于对经销商资源的深度把控和开发。
自下往上，促使经销商升级为品牌专营。通过引导消费者的品牌需求，来促使经销商升级。比如某跨国农药品牌就曾通过农村率先行品牌推广，引导农民指名购买该品牌的农药，从而逼迫散兵游勇式的小农资店自动升级为该品牌的专业推广站。
推进过程循序渐进
让经销商转变也需要一个过程，最好采取渐变方式，从半专营起步到全专营，逐步将经销商渐变为品牌专营商。
企业充当的角色就是顾问指挥，帮助经销商对兼营情况下的产品结构、品牌结构、成本结构、利润结构，进行系统的分析和测算，帮助其看清楚真正的利润来源。要用事实来证明，专心做我的品牌能够保证你大部分的利润来源，让经销商赚到更多的钱。因为生意就是从一个小雪球开始慢慢滚大的。
总之，促使经销商从“兼营”到“专营”的转变，不仅考验企业的耐力和经营的弹性，更多反映的是企业战略上的定位和经营过程中的灵活性。如果你想从二三线品牌升级到一线品牌行列，如果想让你的经销商主动向你靠拢，并且尽全力帮你做大，你就要有这份勇气和魄力，把经销商的资源拿过来为我所用。当这些经销商成为你的忠诚伙伴的时候，你也完成了向成功品牌的完美蜕变。
由此一来，经销商的作用得不到体现，厂家也是疲于应付，而忽视了对经销商资源的充分调动。尤其是近两年，成本飞涨，但是销量并没有随之上涨，厂家经营压力骤然增大。
因此，如何让经销商专心经营自己的品牌，成为众多食品企业迫在眉睫的事情。这里指的“专营”不是要求食品经销商只做一家的产品，而是要让经销商把手里的财力和精力尽可能放到自己的品牌上来。
兼营是出于自身发展考虑
其实，不是食品经销商不愿意专营，而是没有一个企业或者品牌能够让其吃饱喝足，寻求多个支柱也就成了无奈的选择。要解决经销商从兼营转向专营的问题，必须首先确认哪些品类可能存在从兼营到专营的机会，因为专营意味着原来靠吃百家饭的，现在要靠一家了，如果一个食品行业的品类里还没有这样的强势企业出现，那么，指望经销商饿着肚子来专营几乎是不可能的事情。
笔者认为，要从逆向思维来考虑这个问题，从经销商的角度来看他为什么要兼营。
食品经销商选择产品时，一般有几个通用的原则。首先要经营一些大品牌，这些品牌销售规模大，结款容易，利于经销商借此品牌进行渠道拓展，也可以帮助经销商奠定行业地位，但这些品牌普遍利润较低。为了弥补大品牌在利润上的缺陷，经销商还要寻找一些利润型的产品。利润型产品有两种，一种是经销商着力培养的品牌，具有较好的成长性，利润丰厚，经过一段时间的培养能够在区域市场成为一线品牌，说白了做这些品牌就是要利润的，一旦没有了利润，经销商很容易卸磨杀驴。
如果能把自己的产品按照这个原则组合，应该算是比较合理的。但是有些经销商的产品组合就不够合理。比如笔者认识的一个经销商，他做着好几个一线品牌，销售额上千万，但是利润并没有多少，他还忙得团团转。
为什么经销商会选择多个产品?一是做一类产品熟悉，熟悉产品的特征，能够发挥自己的专长和资源优势。二是取决于经销商的观念，跟所有品牌若即若离，他们怕经营一个品牌不长久，所以多做几个，即使不做这个也可以做另外一个。第三个就是这个经销商很高明，懂得用品牌牵制品牌，为自己争取更多的利益。比如他会重点扶持一个品牌，然后对另一个品牌说，你看市场不是做不起来，而是你投入不够。
只选择能“专营”的经销商
在实战中，厂家要甘心降低身份，尽量选择成长型的合作伙伴。如果这个食品经销商对你的产品重视程度不够，即使他做得再大也不是你的合作伙伴。这时厂家要甘心降低身份，去找一个比现在这个经销商规模再小一点的经销商，通过你的力量把他扶持大。这样他会更重视你的品牌，可能会把百分之八十的精力放在你这个品牌上。二三线品牌在做市场中更要注意这一点，必须要找门当户对的，成长型的，销售规模属于中下等的经销商。
只选择最有可能专心经营你的品牌的经销商。对于资金实力不强、品牌势能不高的企业来说，首先，选择从薄弱区域的经销商开始是个不错的选择，小池塘里照样可以捞到大鱼；再者，对于那些进入食品行业不久，有一定实力的外行经销商，也是最佳选择之一。因为其兼营的惯性思维还不重，容易转化，只要能找到打动这些经销商的利益点，很容易成功，他们有一定的实力，有做强做大的激情，有信心，比较专一。
用营销手段促其“专营”
让经销商将主要精力放在自己的产品上，其实是厂商之间进行不断博弈的过程。在这个过程中，只有企业不断给经销商带来更多的价值，才会获得经销商的青睐。在操作过程中，有两点是厂家必须要做的：
一是厂家对经销商要兼顾利益投资和感情投资。厂家要积极帮助经销商进行产品组合，让他们专心经营你的产品，并不是不让他们代理其他产品，经销商赚到钱才能更好地配合你。厂家还帮助经销商拓展渠道，并给予他们利益上的支持。如优先使用自己的资源等。另外，感情投资也非常重要，老板隔三岔五地拜访一下经销商，增加业务员的拜访频率，在经销商大会上表扬等，都是对经销商很好的感情鼓励。
二是业务员最好贴身跟踪经销商。贴身跟踪是对经销商的一种激励，是厂家对他的重视，协调工作就会更顺利一些。经销商去送货时，有厂家的业务员在，他怎么也要给个面子，在送货上给予优先，保证铺货的顺利。经销商在配送车辆、促销调配资源的时候，更要倾向于有监督的企业，业务员在经销商那里就是要看看他的资源都利用到了哪里，保证其资源尽可能多地向自己倾斜。
从营销方式上进行尝试。首先是客情关系的沟通，比如定期的拜访，帮助经销商分析市场、开发市场，等等。过年过节，或者碰到经销商的婚丧嫁娶，要及时做好情感沟通，让经销商觉得你是真正的朋友。其次是巧妙运用返利政策，把年返变成季返，甚至月返。通过对返利政策的拆解，适当调整返利程度，让经销商对你的品牌欲罢不能，主动把资金和其他资源用到你的品牌上。
同时，策略性地安排一些活动。比如旺旺的老板就曾经买了架私人飞机，把主要的经销商用飞机接到上海玩了几天，对经销商的震撼很大。另外，稳定的队伍建设也有利于对经销商资源的深度把控和开发。
自下往上，促使经销商升级为品牌专营。通过引导消费者的品牌需求，来促使经销商升级。比如某跨国农药品牌就曾通过农村率先行品牌推广，引导农民指名购买该品牌的农药，从而逼迫散兵游勇式的小农资店自动升级为该品牌的专业推广站。
推进过程循序渐进
让经销商转变也需要一个过程，最好采取渐变方式，从半专营起步到全专营，逐步将经销商渐变为品牌专营商。
企业充当的角色就是顾问指挥，帮助经销商对兼营情况下的产品结构、品牌结构、成本结构、利润结构，进行系统的分析和测算，帮助其看清楚真正的利润来源。要用事实来证明，专心做我的品牌能够保证你大部分的利润来源，让经销商赚到更多的钱。因为生意就是从一个小雪球开始慢慢滚大的。
总之，促使经销商从“兼营”到“专营”的转变，不仅考验企业的耐力和经营的弹性，更多反映的是企业战略上的定位和经营过程中的灵活性。如果你想从二三线品牌升级到一线品牌行列，如果想让你的经销商主动向你靠拢，并且尽全力帮你做大，你就要有这份勇气和魄力，把经销商的资源拿过来为我所用。当这些经销商成为你的忠诚伙伴的时候，你也完成了向成功品牌的完美蜕变。