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案例
中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，用友软件算是一个。尽管在用友内部，几乎无人见过何经华与王文京两人正面发生口角。但二人“道不同”是无法掩藏的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线两个战略性问题上，两人无法达成共识。更根本的不和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，也从未真正实现放权，这让何经华在公司内外始终扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。
两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻，2005年2月18日的发布会上，用友软件宣告启动新三年国际化战略。王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略的。
由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。
随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。
何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。当时，NC仅占公司收入中的20％，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70％的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。
如果说有什么事最终让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。何对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些创业元老的特殊照顾。
最后，无奈的何经华选择离开。不可否认，王文京是他同代人中卓越的代表，一个温和重义、国际化意识超强的创业者。何经华则是一个贷真价实，高度职业化的海外经理人。他们为何仍打破不了中国式分手的宿命?何经华工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与何极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京。
陈春花教授点评：
空降经理应明确职业经理人的岗位职责
全面、分个执行董事会的战略意图
王文京为什么要请何经华来，目的就是要让用友软件能够真正实现国际化。他觉得用友从现在开始就必须要走国际化。何经华有国际化的背景，在这个行业里面的国际大企业中有十几年的从业经验。王文京请他来就是要他想办法提高本企业的国际竞争力，使用友尽快地走向国际。
那么何经华来到用友，应该做什么呢?就是执行用友的国际化战略决策。因此何经华首要的任务是如何使用友软件国际化。也许何指出的用友存在的诸多弊端是正确的，此企业的国际竞争力也确实不像他所熟知的国际化大企业那么强。但是他的职业定位是职业经理人，要求更多的是企业战略的执行力，而不是战略的制定和决策者。
正确理解企业决策的关键是做好与企业家本人的沟通。如果何经华能够积极地与王文京沟通，取得企业决策者的支持和认同，并对企业战略达成共识，也许会是另一种结局。
真正了解企业既有经营模式和企业文化
职业经理人应充分了解企业的管理机制与企业文化。何经华在没有真正理解用友的企业文化时，就开始冒然行动，不是明智之举。何经华总是就一些本是公司体制上的问题而斥责下属，例如问一个级别不高的员工为何不坐飞机，而坐火车参加公司重要会议?因为何经华还没弄清这个职位是没有资格坐飞机的，只是依照自己之前的经验想当然地做出判断。他的思路是王文京曾经许诺给自己权力，就有资格调整企业的战略决策。
不了解企业，“下车伊始”，就发议论，提意见，这是空降经理人的大忌。不管企业原有的文化和习惯是否合理，都要完全地了解和把握，才会使企业运营机制更加趋于合理。
空降经理只有能够与企业家做好全面、顺畅的沟通，真正理解企业战略意图，利用企业原有的文化环境，组建核心管理团队，构建有效的管理平台，才可以称之为合格的职业经理人，才可以长期、安全地“存活”在企业中。
利用企业原有资源构建核心管理团队
空降经理还没有资格改造企业，他的任务是利用原有资源和环境，使企业更为高效运转。但是何经华没有利用好企业的资源和环境。他甚至对企业决策者王文京能够起的作用都没有充分利用。两人没有达到顺畅、有效地沟通。
作为空降经理，不能只想发展公司业绩，更重要的是在企业中构建优秀的核心管理团队。有了强有力的核心管理团队，公司业绩自然会稳步提高。只是自己单打独斗是远远不够的，有了稳定的管理团队作支持，企业才可以做大、做强。
职业经理人要主动与企业决策者进行沟通，取得决策者的信任和支持，才可以对企业的战略部署作出有效而适时的调整。否则，即使更换老板，也不会发挥职业经理人在企业中应有的作用。
职业经理人最好不要在不了解企业整体发展规划时，就开始质疑企业的整体发展思路及某些具体的决策、动向。最重要的还是扮演好职业经理人这个职业角色。
企业家要配合空降经理完成职业经理人的角色定位
企业家与职业经理人全面沟通企业战略。
企业的决策者一定要让职业经理人明确无误地理解企业发展的各项战略决策。要与空降经理完成及时、有效的沟通，空降经理才有可能正确地执行企业战略规划的意图。王文京的失误在于没有与何经华达成及时、有效的沟通，致使何经华背离了企业制定的战略规划，且逐渐分道扬镳。
帮助职业经理人构建有效的管理平台
如果王文京就公司的管理和运营机制、企业文化等存在的问题，事先与何经华取得了共识，会使何经华的工作难度减小许多，并能更快建立何职业经理人的威信。
构建有效的管理平台，并不只是职业经理人的任务，而是企业发展中非常重要的举措。让所有员工支持并协助职业经理人的工作，树立空降经理的威信，是企业决策者的首要任务。
只有企业原有中高层员工鼎力配合职业经理人的工作，底层员工也尽可能发挥自己的力量为企业服务，才会出现企业业绩的急速增长。企业的决策人帮助空降经理抚平原来的旧部，才可能构建有效的管理平台，使职业经理人有用武之地。
中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，用友软件算是一个。尽管在用友内部，几乎无人见过何经华与王文京两人正面发生口角。但二人“道不同”是无法掩藏的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线两个战略性问题上，两人无法达成共识。更根本的不和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，也从未真正实现放权，这让何经华在公司内外始终扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。
两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻，2005年2月18日的发布会上，用友软件宣告启动新三年国际化战略。王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略的。
由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。
随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。
何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。当时，NC仅占公司收入中的20％，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70％的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。
如果说有什么事最终让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。何对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些创业元老的特殊照顾。
最后，无奈的何经华选择离开。不可否认，王文京是他同代人中卓越的代表，一个温和重义、国际化意识超强的创业者。何经华则是一个贷真价实，高度职业化的海外经理人。他们为何仍打破不了中国式分手的宿命?何经华工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与何极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京。
陈春花教授点评：
空降经理应明确职业经理人的岗位职责
全面、分个执行董事会的战略意图
王文京为什么要请何经华来，目的就是要让用友软件能够真正实现国际化。他觉得用友从现在开始就必须要走国际化。何经华有国际化的背景，在这个行业里面的国际大企业中有十几年的从业经验。王文京请他来就是要他想办法提高本企业的国际竞争力，使用友尽快地走向国际。
那么何经华来到用友，应该做什么呢?就是执行用友的国际化战略决策。因此何经华首要的任务是如何使用友软件国际化。也许何指出的用友存在的诸多弊端是正确的，此企业的国际竞争力也确实不像他所熟知的国际化大企业那么强。但是他的职业定位是职业经理人，要求更多的是企业战略的执行力，而不是战略的制定和决策者。
正确理解企业决策的关键是做好与企业家本人的沟通。如果何经华能够积极地与王文京沟通，取得企业决策者的支持和认同，并对企业战略达成共识，也许会是另一种结局。
真正了解企业既有经营模式和企业文化
职业经理人应充分了解企业的管理机制与企业文化。何经华在没有真正理解用友的企业文化时，就开始冒然行动，不是明智之举。何经华总是就一些本是公司体制上的问题而斥责下属，例如问一个级别不高的员工为何不坐飞机，而坐火车参加公司重要会议?因为何经华还没弄清这个职位是没有资格坐飞机的，只是依照自己之前的经验想当然地做出判断。他的思路是王文京曾经许诺给自己权力，就有资格调整企业的战略决策。
不了解企业，“下车伊始”，就发议论，提意见，这是空降经理人的大忌。不管企业原有的文化和习惯是否合理，都要完全地了解和把握，才会使企业运营机制更加趋于合理。
空降经理只有能够与企业家做好全面、顺畅的沟通，真正理解企业战略意图，利用企业原有的文化环境，组建核心管理团队，构建有效的管理平台，才可以称之为合格的职业经理人，才可以长期、安全地“存活”在企业中。
利用企业原有资源构建核心管理团队
空降经理还没有资格改造企业，他的任务是利用原有资源和环境，使企业更为高效运转。但是何经华没有利用好企业的资源和环境。他甚至对企业决策者王文京能够起的作用都没有充分利用。两人没有达到顺畅、有效地沟通。
作为空降经理，不能只想发展公司业绩，更重要的是在企业中构建优秀的核心管理团队。有了强有力的核心管理团队，公司业绩自然会稳步提高。只是自己单打独斗是远远不够的，有了稳定的管理团队作支持，企业才可以做大、做强。
职业经理人要主动与企业决策者进行沟通，取得决策者的信任和支持，才可以对企业的战略部署作出有效而适时的调整。否则，即使更换老板，也不会发挥职业经理人在企业中应有的作用。
职业经理人最好不要在不了解企业整体发展规划时，就开始质疑企业的整体发展思路及某些具体的决策、动向。最重要的还是扮演好职业经理人这个职业角色。
企业家要配合空降经理完成职业经理人的角色定位
企业家与职业经理人全面沟通企业战略。
企业的决策者一定要让职业经理人明确无误地理解企业发展的各项战略决策。要与空降经理完成及时、有效的沟通，空降经理才有可能正确地执行企业战略规划的意图。王文京的失误在于没有与何经华达成及时、有效的沟通，致使何经华背离了企业制定的战略规划，且逐渐分道扬镳。
帮助职业经理人构建有效的管理平台
如果王文京就公司的管理和运营机制、企业文化等存在的问题，事先与何经华取得了共识，会使何经华的工作难度减小许多，并能更快建立何职业经理人的威信。
构建有效的管理平台，并不只是职业经理人的任务，而是企业发展中非常重要的举措。让所有员工支持并协助职业经理人的工作，树立空降经理的威信，是企业决策者的首要任务。
只有企业原有中高层员工鼎力配合职业经理人的工作，底层员工也尽可能发挥自己的力量为企业服务，才会出现企业业绩的急速增长。企业的决策人帮助空降经理抚平原来的旧部，才可能构建有效的管理平台，使职业经理人有用武之地。