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摘要：在影响房房地产企业项目部工程管理水平的众多因素中，组织管理是基础性、关键性影响因素。提高项目部的工程管理水平，首先从组织管理抓起。本文将从房地产企业项目部组织的结构、项目经理、团队建设、协调等几个方面进行研究论述，以大幅度地提高项目部的组织管理水平。
关键词：提高；项目部；组织管理水平；对策
引言：
项目部作为房地产企业的项目实施的关键部门，其管理水平的高低直接影响项目实施的成败。因此项目部的工程管理水平一直被管理者们所重视，管理者们花了大量的时间和精力在项目部的现场目标控制管理、计划管理、风险管理、时间管理，但效果却不理想，究其原因，是大家忽视了组织管理这一基础性因素。本文从组织结构、项目经理选择、团队建设、协调这几方面的存在问题中寻找对策。
一、 优化组织结构
组织结构是一切工作的前提和基础。项目组织结构应以精简高效、责权相匹配为原则。当前根据各房地产开发企业对每个项目的战略定位，对项目部的管控模式主要采用项目部门（指项目部只作为公司下面的一个部门存在，地位与成本部、设计部等部门平行）和项目指挥部（指项目部作为公司下一个地位较高的特殊部门，成本部、设计部等部门受其调配和指挥，项目公司模式就是其中的一种）。目前，项目部的组织结构存在的主要问题有：管理层次不合理、管理跨度过大、管理职责不完善，因此，优化组织结构就从以上问题着手。
1、 调整管理层次。不管是采用的是项目部门的管控模式还是项目指挥部的管控模式，管理层次不能过多，过多信息传递就慢、易失真、协调难度增大；管理层次过少，就会导致管理跨度过大，就不能进行有效管理。对项目部门模式，管理层次一般为二层（项目经理、专业工程师）；对项目指挥部模式，管理层次一般为三层（项目经理或项目指挥长、工程/成本/设计等部门、专业工程师）。
2、 调整管理跨度。管理跨度一般不超过6人，过多不能进行效管理。但管理跨度还受受管理者所处的层次的高低（较高层次的管理者，管理跨度少，一般不超过5人；较低层次的管理者，管理跨度就较大，可达到10人）、被管理者素质的高低（被管理者素质较高，各层次管理人数可增加2～3人；被管理者素质较低时，需减少2～3人）。
3、 梳理、明确管理职责。职责是责、权、利系统的核心。职责的确定明确，有利于提高效率，而且便于考核。另外需注意工作界面的清晰，便于明确各人员的工作任务范围和责任落实。
二、项目经理优选
项目经理是项目部的核心。项目经理的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质、经验水平，甚至项目经理的个人性格和性情等，都影响着项目组织运行效果。因此，对项目经理的选择需非常重视。当前，多数房地产开发企业选择项目经理的标准单一，外聘人员主要侧重于人选的以往业绩和面试印象等问题。因此，素质和能力要求及考察作为应对对策。
1、项目经理的素质要求主要包括以下几個方面：具有丰富的管理经验；个性成熟，有团队凝聚力；能与组织体系中的上层管理者保持着良好的关系；具有技术背景和行业知识；有丰富的工作经验和广泛的人脉关系，便于工作展开；具有开拓精神和创新意识；具有良好的组织性、纪律性的同时，不失灵活性。
2、项目经理的能力要求
项目经理除了在对建设项目的组织、计划、控制方面发挥领导作用外，还应具备一系列的能力，来激励他人取得成功。
（1） 总体把控项目目标的能力。项目经理在项目总目标或目标体系一旦确定后，应能在有限资源的特定环境约束下，制定实施计划和阶段性目标，并保证项目顺利开展和实施，在项目的实施过程中，把握项目的进展状态以及与项目目标之间的关系，以便充分了解项目进展的主要困难和工作重点，及时采取应对对策。
（2） 项目团队组织和建设能力。项目经理应建立能够有效运行的项目组织体系，并识别团队成员的价值，把他们组织成完整有效的协作团队，对团队成员的能力进行适当的培训，增进成员在项目中发挥作用的适应性，知人善用，增强成员的积极进取和创新性，并承担责任。
（3） 领导和管理的能力。项目经理的领导是使团队成员保持对项目成功的信心，能凝聚团队成员的精神和力量，激励项目团队积极地协同工作，以成功完成计划，实现项目目标。项目经理通过领导力的作用充分发挥成员的工作积极性和效能，以便有效地利用自己的时间，辨明工作的主次、轻重、缓急，并懂得如何适当地授权。
（4） 谈判、沟通和人际交往能力。项目经理应是一个良好的沟通者。他应非常清楚在什么时候应该就什么事情与谁进行信息的交流和沟通。经常进行有效的沟通，可以保证及时发现问题，获得改进工作的良好建议，避免发生意外，使项目顺利进行。
（5） 判断、分析和解决项目问题和危机的能力。项目中必然不断出现一些困难、风险、不确定性以及各种危机，项目经理应知道尽早发现问题以及潜在风险和不确定性，并凭借丰富的经验，项目经理应能客观、冷静地分析问题的本质和严重性。根据这些判断，他应知道通过怎么的途径能达到问题的最终解决，以及可期待的结果。无论遇到怎么的问题和压力，项目经理首先应能保持镇定和冷静，而不至于将不良情绪传递给团队和其他个人或组织。只有自己的情绪稳定，才能使团队成员和其他人保持信心，不受恐慌情绪的左右，才有扭转困局的机会。
（6） 应付和解决冲突的能力。建设项目的特点之一就是冲突源多。不加以管理的冲突会造成整个项目系统的混乱，从而影响建设项目目标的实现。对于存在的冲突，唯一可行的就是考虑如何去解决它。
3、 加强项目经理的考察考核。不管项目经理是公司外招聘还由内部委任，均需加强对其工作能力、公司认可度过和责任心的考察，对不胜任的人选，需果断更换。对外招聘的项目经理，不但要核实其业绩，也需着重考察其对公司的认可度和责任心，后者决定其本人在公司的留走问题；对公司内部委派的人员，对公司的认可度较高、责任心也就较强，但其能力问题是需重点考察，避免为公司制造重大问题。形成考核机制，掌握监督项目经理的工作完成情况。 三、 加强团队建设
当前，房地产企业项目部人员流动性大，战斗力较低，团队的凝聚力、向心力直接影响项目部工作效率，因此加强团队建设，能大幅度提高团队的战斗力。
1、加强团队培训和开发。培训是项目组织适应外部环境发展变化的需要，是实现组织统一协调的需要，是提高组织绩效的需要，是提高队员忠诚度的需要。通过团队学习和训练，从而不断提高成员的知识和技能，改善成员的工作态度，明确团队目标，统一团队认识，掌握工作流程，了解责任体系，提升工作能力，加强责任心，掌握工作工具的使用，以适合项目目标实施的需要。 。
2、加强团队活动。定期举行团队活动，能大幅度增强凝聚、向心力、对团队的认可度。
3、注重奖励和表彰。对队员完成任务和作出较大贡时，需及时奖励和表彰。獎励可以是物质上的，也可以是精神上的。可以团队上的奖励，也可以是个人上的奖励。但需注意：奖励需及时；在推崇物质奖励的文件中，推行精神奖励是低效的；在推崇团队奖励的文件中，推行个人奖励是低效的；
四、加强协调
项目组织的协调是提高项目组织运行效率的重要措施，是项目成功的关键因素之一，项目经理有50%的工作时间都在作协调工作。它分为内部协调和外部协调。目前，项目部在外部协调方面一般做得比较好，但内部协调一直是软肋。做好内部协调工作，从以下几方面着手。
1.正确对待员工。正确对待员工是搞好项目人际关系协调的基础。在项目管理中，既要把人看作“社会人”以人为本，以行为科学的理论指导协调工作，又要把人看成是“能力人”，以能力为本，大力发展人力资源，营造一个能发挥创造能力的环境，充分调动人的创造能力和智力，为实现项目目标服务。
2、重视沟通工作，准确表达信息；
3、工作障碍及时与对方沟通交流、处理；
4、沟通需主动、及时，态度端正；
5、营造沟通气氛；
6、跟踪沟通信息。
参考文献：
[1]胡振华.工程项目管理.长沙：湖南人民出版社，2001
[2]毕星.项目管理.上海：复旦大学出版社，2000
[3]《项目管理》哈佛商学院出版公司著.王春颖译，商务印书馆2009-7-1
[4]《建设工程项目管理规范》编写委员会：建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社出版
[5]邓铁军.工程建设项目管理（第二版）[M].武汉理工大学出版社，2009.
关键词：提高；项目部；组织管理水平；对策
引言：
项目部作为房地产企业的项目实施的关键部门，其管理水平的高低直接影响项目实施的成败。因此项目部的工程管理水平一直被管理者们所重视，管理者们花了大量的时间和精力在项目部的现场目标控制管理、计划管理、风险管理、时间管理，但效果却不理想，究其原因，是大家忽视了组织管理这一基础性因素。本文从组织结构、项目经理选择、团队建设、协调这几方面的存在问题中寻找对策。
一、 优化组织结构
组织结构是一切工作的前提和基础。项目组织结构应以精简高效、责权相匹配为原则。当前根据各房地产开发企业对每个项目的战略定位，对项目部的管控模式主要采用项目部门（指项目部只作为公司下面的一个部门存在，地位与成本部、设计部等部门平行）和项目指挥部（指项目部作为公司下一个地位较高的特殊部门，成本部、设计部等部门受其调配和指挥，项目公司模式就是其中的一种）。目前，项目部的组织结构存在的主要问题有：管理层次不合理、管理跨度过大、管理职责不完善，因此，优化组织结构就从以上问题着手。
1、 调整管理层次。不管是采用的是项目部门的管控模式还是项目指挥部的管控模式，管理层次不能过多，过多信息传递就慢、易失真、协调难度增大；管理层次过少，就会导致管理跨度过大，就不能进行有效管理。对项目部门模式，管理层次一般为二层（项目经理、专业工程师）；对项目指挥部模式，管理层次一般为三层（项目经理或项目指挥长、工程/成本/设计等部门、专业工程师）。
2、 调整管理跨度。管理跨度一般不超过6人，过多不能进行效管理。但管理跨度还受受管理者所处的层次的高低（较高层次的管理者，管理跨度少，一般不超过5人；较低层次的管理者，管理跨度就较大，可达到10人）、被管理者素质的高低（被管理者素质较高，各层次管理人数可增加2～3人；被管理者素质较低时，需减少2～3人）。
3、 梳理、明确管理职责。职责是责、权、利系统的核心。职责的确定明确，有利于提高效率，而且便于考核。另外需注意工作界面的清晰，便于明确各人员的工作任务范围和责任落实。
二、项目经理优选
项目经理是项目部的核心。项目经理的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质、经验水平，甚至项目经理的个人性格和性情等，都影响着项目组织运行效果。因此，对项目经理的选择需非常重视。当前，多数房地产开发企业选择项目经理的标准单一，外聘人员主要侧重于人选的以往业绩和面试印象等问题。因此，素质和能力要求及考察作为应对对策。
1、项目经理的素质要求主要包括以下几個方面：具有丰富的管理经验；个性成熟，有团队凝聚力；能与组织体系中的上层管理者保持着良好的关系；具有技术背景和行业知识；有丰富的工作经验和广泛的人脉关系，便于工作展开；具有开拓精神和创新意识；具有良好的组织性、纪律性的同时，不失灵活性。
2、项目经理的能力要求
项目经理除了在对建设项目的组织、计划、控制方面发挥领导作用外，还应具备一系列的能力，来激励他人取得成功。
（1） 总体把控项目目标的能力。项目经理在项目总目标或目标体系一旦确定后，应能在有限资源的特定环境约束下，制定实施计划和阶段性目标，并保证项目顺利开展和实施，在项目的实施过程中，把握项目的进展状态以及与项目目标之间的关系，以便充分了解项目进展的主要困难和工作重点，及时采取应对对策。
（2） 项目团队组织和建设能力。项目经理应建立能够有效运行的项目组织体系，并识别团队成员的价值，把他们组织成完整有效的协作团队，对团队成员的能力进行适当的培训，增进成员在项目中发挥作用的适应性，知人善用，增强成员的积极进取和创新性，并承担责任。
（3） 领导和管理的能力。项目经理的领导是使团队成员保持对项目成功的信心，能凝聚团队成员的精神和力量，激励项目团队积极地协同工作，以成功完成计划，实现项目目标。项目经理通过领导力的作用充分发挥成员的工作积极性和效能，以便有效地利用自己的时间，辨明工作的主次、轻重、缓急，并懂得如何适当地授权。
（4） 谈判、沟通和人际交往能力。项目经理应是一个良好的沟通者。他应非常清楚在什么时候应该就什么事情与谁进行信息的交流和沟通。经常进行有效的沟通，可以保证及时发现问题，获得改进工作的良好建议，避免发生意外，使项目顺利进行。
（5） 判断、分析和解决项目问题和危机的能力。项目中必然不断出现一些困难、风险、不确定性以及各种危机，项目经理应知道尽早发现问题以及潜在风险和不确定性，并凭借丰富的经验，项目经理应能客观、冷静地分析问题的本质和严重性。根据这些判断，他应知道通过怎么的途径能达到问题的最终解决，以及可期待的结果。无论遇到怎么的问题和压力，项目经理首先应能保持镇定和冷静，而不至于将不良情绪传递给团队和其他个人或组织。只有自己的情绪稳定，才能使团队成员和其他人保持信心，不受恐慌情绪的左右，才有扭转困局的机会。
（6） 应付和解决冲突的能力。建设项目的特点之一就是冲突源多。不加以管理的冲突会造成整个项目系统的混乱，从而影响建设项目目标的实现。对于存在的冲突，唯一可行的就是考虑如何去解决它。
3、 加强项目经理的考察考核。不管项目经理是公司外招聘还由内部委任，均需加强对其工作能力、公司认可度过和责任心的考察，对不胜任的人选，需果断更换。对外招聘的项目经理，不但要核实其业绩，也需着重考察其对公司的认可度和责任心，后者决定其本人在公司的留走问题；对公司内部委派的人员，对公司的认可度较高、责任心也就较强，但其能力问题是需重点考察，避免为公司制造重大问题。形成考核机制，掌握监督项目经理的工作完成情况。 三、 加强团队建设
当前，房地产企业项目部人员流动性大，战斗力较低，团队的凝聚力、向心力直接影响项目部工作效率，因此加强团队建设，能大幅度提高团队的战斗力。
1、加强团队培训和开发。培训是项目组织适应外部环境发展变化的需要，是实现组织统一协调的需要，是提高组织绩效的需要，是提高队员忠诚度的需要。通过团队学习和训练，从而不断提高成员的知识和技能，改善成员的工作态度，明确团队目标，统一团队认识，掌握工作流程，了解责任体系，提升工作能力，加强责任心，掌握工作工具的使用，以适合项目目标实施的需要。 。
2、加强团队活动。定期举行团队活动，能大幅度增强凝聚、向心力、对团队的认可度。
3、注重奖励和表彰。对队员完成任务和作出较大贡时，需及时奖励和表彰。獎励可以是物质上的，也可以是精神上的。可以团队上的奖励，也可以是个人上的奖励。但需注意：奖励需及时；在推崇物质奖励的文件中，推行精神奖励是低效的；在推崇团队奖励的文件中，推行个人奖励是低效的；
四、加强协调
项目组织的协调是提高项目组织运行效率的重要措施，是项目成功的关键因素之一，项目经理有50%的工作时间都在作协调工作。它分为内部协调和外部协调。目前，项目部在外部协调方面一般做得比较好，但内部协调一直是软肋。做好内部协调工作，从以下几方面着手。
1.正确对待员工。正确对待员工是搞好项目人际关系协调的基础。在项目管理中，既要把人看作“社会人”以人为本，以行为科学的理论指导协调工作，又要把人看成是“能力人”，以能力为本，大力发展人力资源，营造一个能发挥创造能力的环境，充分调动人的创造能力和智力，为实现项目目标服务。
2、重视沟通工作，准确表达信息；
3、工作障碍及时与对方沟通交流、处理；
4、沟通需主动、及时，态度端正；
5、营造沟通气氛；
6、跟踪沟通信息。
参考文献：
[1]胡振华.工程项目管理.长沙：湖南人民出版社，2001
[2]毕星.项目管理.上海：复旦大学出版社，2000
[3]《项目管理》哈佛商学院出版公司著.王春颖译，商务印书馆2009-7-1
[4]《建设工程项目管理规范》编写委员会：建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社出版
[5]邓铁军.工程建设项目管理（第二版）[M].武汉理工大学出版社，2009.