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收缩战线，精耕重点
2003年，对于T面业公司来说，可谓“多事之秋”，“非典”的阴影还没有散去，以面粉、食用油等为主要原材料的涨价风波又起，这让作为三线品牌的T公司进退维谷。
原材料价格上涨，T公司可以有两种选择：
一种是静观其变，等待原材料价格回落。这样风险小些，但对企业来说，却面临着大部分中低档产品亏损、小部分中高档产品保本经营的窘境。这对月销售额1000多万元的企业来说，到底能坚持多久呢?
另外一个出路就是主动出击，寻找突围的方法。调整营销战略，开源节流，降低运营费用，内部消化一部分上涨的成本，避免由于营销策略的调整带来的市场影响。
T公司选择了第二条路，从做大转为做强，不要贪多，但要做实——如果不能征战全国，就不妨做一个令人尊重的“诸侯”；如果不能做一个“强龙”，那就可以选择做个“地头蛇”。
1．收缩战线，规划市场。
T公司地处河南郑州，原来的销售区域横跨周边十余个省市。周边相对较近的省份，比如湖北、陕西、山西、安徽、河北等，这次规划为战略市场，即远期可以图谋的市场。虽然原材料涨价后，这些市场不赚钱，但也不亏钱，可以实现“规模分摊成本”的目的。
但偏远的省份，比如，湖南、贵州、浙江、江苏等，则划归为一般性市场，从资源分配等方面不予重点扶持，一切顺其自然。
而本省市场则列为基地市场，即根据地市场，重点操作。
2．转变方向，市场下沉。
原来T公司操作市场时，往往“从头到脚”，不仅操作省会城市、地级城市这些二、三级市场，而且也操作县乡这些四、五级市场。
但T公司操作二、三级市场并不成功，这些市场品牌认知度高，消费理性，同时，进入这些市场的渠道，尤其是卖场、商超的费用高，企业基本上是“赔钱赚吆喝”。这次涨价风波后，T公司果断摒弃亏钱的二、三线市场，重点转到四、五级市场，即县乡市场，找到突围方向之所在。
3、聚焦区域，细分定位。
根据80：20法则，对战略及基地市场中占据80％销量和效益的20％的客户，列为A类核心客户，从人、财、物等方面重点扶持和指导，促使他们上量，同时调整产品结构，构建样板市场第一梯队。
而80％的B、C类客户，则有条件地予以调整和支持，促使他们之间互相转化，构建第二市场防御阵线。
这样，公司就实现了从广种薄收到精耕细作、重点市场重点经营的路线转变。
4．精耕细作，单店提升。
从遍地撒网到重点捕鱼，具体措施就是帮助县级市场的经销商，在每个乡镇都找一家有分销能力、有销售网络的分销商，降低分销成本，提高分销速度，或者直接将“连部建在支队”，即直接将经销商设在乡镇，拦截竞争对手，为推出的新品牌、新产品快速入市奠定基础。
产品抓大放小
营销战略调整之后，T公司面临着落地问题，其根本就在于产品如何调整，才能“扭亏为盈”，这是营销的第一要素，也是原材料涨价后，最重大而又最棘手的问题之一。
如何调整产品呢?
1．砍掉销量较小的品种。
中小企业的产品品类由于各种原因，往往杂而乱，单位产品贡献低，还造成产品采购、生产单位成本趋高，加之产品、物料、库存周转缓慢，不知不觉就成了企业的“累赘”产品。
T公司每年销售额不足2亿元，但却有100多个产品品类，很多产品由于销量小，每次生产时，都较为费时费力，单位产品成本相比于畅销产品高许多，规模效益差。
因此，T公司对所有产品进行销量“排队”，对于总体市场份额低于5％的60多个品类，在包装材料用完后，果断地砍掉；实在不能砍掉的个别品种，实施限量和按比例发货的方式，引导客户转销别的产品。通过精简品种“瘦身”，公司减少了隐形损耗和浪费。
2．改良“失血”老产品。
对于“长尾理论”中可以重点发展而企业又亏损的老产品，T公司采取了“就地”改良的方式。
比如，原有一款老产品“麦金香”，规格是110g×30包产品，销量较大，但原材料涨价后，该款产品每箱却亏损0.5元，怎么办?
如果砍掉，就意味着把这块市场拱手让给对手；如果继续保持，则亏空会越来越大。
T公司采取了升级换代的方式，推出了“麦金香第二代”，规格调整为90g×28，增加一个小料包，同时，价格在原来基础上仅仅下调0.5元，加大对渠道及重点店的铺货、推广促销和奖励力度。
如此一来，一些渠道商开始重点推广这款升级产品。对于一些“顽固不化”的经销商，则采取搭赠30％新品种的方式，引导客户推广改良后的品种。
3．推广新品牌、新产品。
T公司在产品方面采取的另一个重大举措，就是全面推广了新品牌、新产品——副品牌“好家”凹包料珍品，本着高举高打的原则，采取高定价、高促销的方式，切入四、五级市场的“高端消费人群”，以全新的形象，树立经销商以及消费者的信心。
系列产品的调整，得到了经销商的积极响应，控制住了亏损产品。
价格灵活过渡
原材料价格上涨，必然带来产品成本的上升，部分微利产品此时已经变成了亏损产品，怎么办?价格到底涨小涨?如何涨?这成了当时最难解决的问题，比窜货“救火”还着急。经过深思熟虑，T公司决定采取措施如下：
1．亏损产品而难以砍掉的，实施改良，变相提升价格。比如降低克重，压缩箱子成本，调整料包等，不动声色地涨价。这样不会造成直接涨价带来的各方逆反心理，同时，也不会过多地侵蚀渠道商的利润空间。
2．对于小能改良且亏损销量又较大的产品，实施过渡涨价：在规定的时间内，比如一个月内，保持原价，一个月后，开始涨价，给经销商一个过渡期。
3．主推价格高的中高档新产品，尤其是重点开发新市场，降低价格影响。同时，给经销商预留足够的利润空间，加大对市场统一策划力度，通过广告、促销活动等，拉动消费者尝试消费，转移价格敏感度。
4．以400公里为限，按公里数不同给予不同定价。比如，400公里内一个价；400～800公里一个价；800公里以外一个价，从而区别对待，避免一刀切式的涨价或提价。
渠道全力向下
T公司的销售渠道，主要依靠经销商对下游客户进行分销，且主要是流通渠道。原材料价格上涨后，渠道利润空间被挤压，厂家已经没有更多的操作空间来支撑多渠道运作了。为此，T公司采取了如下措施：
1．渠道扁平化。
原来在临近的省份，T公司采取厂家－地级代理－县级经销商－乡镇分销商－终端－顾客的模式，现在则调整为厂家－县级经销商(乡镇经销商)－终端商－顾客，缩减渠道层次，将渠道运营重心调整为县乡经销商以及终端商。
2．控制小终端。
很多中小企业认为小终端数量多，麻烦多，操作复杂，因此，对各类小终端重视不够。其实，“蚂蚁多了也是 肉”。
T公司帮助县或乡镇经销商开展深度分销，加大对各类小终端的控制力度，把乡镇里的各类商店、路边店、村级代销点及集市作为销量提升的突破口，并建立终端数据库，排定铺货路线，加大拜访和铺货频率，协助经销商做好终端客情服务工作。
3、渠道全覆盖。
一般县乡市场具有人口多、居住分散、购买不集中，要想减少提价带来的不利影响，就必须在渠道方面下些工夫。T公司除了开辟团购、餐饮等“第二战场”外，还要求在根据地市场必须实现各类渠道100％全覆盖，最大限度地增加售卖的机会。
促销力争实效
T公司原来的促销方式非常简单，一般对经销商设置月返利、年返利、库存补贴等，对消费者拉动措施很少，目的是刺激经销商全力以赴。
促销的作用，是促进销售，但一项统计数据显示，中小企业70％的促销费用都打了水漂，原因是促销的针对性不够。“物价风波”后，T公司促销手段调整如下：
1．返利有舍有留。
亏损的产品，取消月返利。为了不打击经销商的积极性，保留原来年返利标准。
返利是经销商的另一个利润来源，取消返利，自然会挫伤经销商的积极性。但长痛不如短痛，断臂自救，引导经销商向市场要利润，不失为一种明智之举。
2．变返利为奖励。
原来的月返利取消后，变成月奖励，对于积极推广新产品，且销量较大、铺货率较高、终端陈列及生动化做得好的经销商，按照设定的标准，经市场部门检查后，给予重大奖励，并及时兑现。
变返利为奖励，反映了以过程导向的激励精神。经销商往往认为返利是应得的，不论自己努力大小与否；而奖励则是对经销商工作业绩的一种表彰和肯定，做好则有，做不好则无，促使经销商必须努力去争取。
3．由渠道转终端。
原来的促销措施，基本都是针对渠道商的，促使他们压货、配送，现在转变成对终端商及顾客促销，设置由陈列奖、箱内奖(刮刮卡、实物奖)，以及送电影、戏曲下乡等，从做产品，转为注重做品牌。
在顾客持币观望的情况下，只有抓住促销的本质，把促销用到该用的渠道末梢和消费者那里去，才能真正发挥效力。
通过以上营销战略修正，T公司明确了营销工作的方向，为后续产品、价格、渠道、促销等策略的顺利落地奠定了坚实的基础。年底盘整，T公司的销售额增长了20％，利润保持在同期水平，经历住了第一次原材料价格上涨的考验。
2003年，对于T面业公司来说，可谓“多事之秋”，“非典”的阴影还没有散去，以面粉、食用油等为主要原材料的涨价风波又起，这让作为三线品牌的T公司进退维谷。
原材料价格上涨，T公司可以有两种选择：
一种是静观其变，等待原材料价格回落。这样风险小些，但对企业来说，却面临着大部分中低档产品亏损、小部分中高档产品保本经营的窘境。这对月销售额1000多万元的企业来说，到底能坚持多久呢?
另外一个出路就是主动出击，寻找突围的方法。调整营销战略，开源节流，降低运营费用，内部消化一部分上涨的成本，避免由于营销策略的调整带来的市场影响。
T公司选择了第二条路，从做大转为做强，不要贪多，但要做实——如果不能征战全国，就不妨做一个令人尊重的“诸侯”；如果不能做一个“强龙”，那就可以选择做个“地头蛇”。
1．收缩战线，规划市场。
T公司地处河南郑州，原来的销售区域横跨周边十余个省市。周边相对较近的省份，比如湖北、陕西、山西、安徽、河北等，这次规划为战略市场，即远期可以图谋的市场。虽然原材料涨价后，这些市场不赚钱，但也不亏钱，可以实现“规模分摊成本”的目的。
但偏远的省份，比如，湖南、贵州、浙江、江苏等，则划归为一般性市场，从资源分配等方面不予重点扶持，一切顺其自然。
而本省市场则列为基地市场，即根据地市场，重点操作。
2．转变方向，市场下沉。
原来T公司操作市场时，往往“从头到脚”，不仅操作省会城市、地级城市这些二、三级市场，而且也操作县乡这些四、五级市场。
但T公司操作二、三级市场并不成功，这些市场品牌认知度高，消费理性，同时，进入这些市场的渠道，尤其是卖场、商超的费用高，企业基本上是“赔钱赚吆喝”。这次涨价风波后，T公司果断摒弃亏钱的二、三线市场，重点转到四、五级市场，即县乡市场，找到突围方向之所在。
3、聚焦区域，细分定位。
根据80：20法则，对战略及基地市场中占据80％销量和效益的20％的客户，列为A类核心客户，从人、财、物等方面重点扶持和指导，促使他们上量，同时调整产品结构，构建样板市场第一梯队。
而80％的B、C类客户，则有条件地予以调整和支持，促使他们之间互相转化，构建第二市场防御阵线。
这样，公司就实现了从广种薄收到精耕细作、重点市场重点经营的路线转变。
4．精耕细作，单店提升。
从遍地撒网到重点捕鱼，具体措施就是帮助县级市场的经销商，在每个乡镇都找一家有分销能力、有销售网络的分销商，降低分销成本，提高分销速度，或者直接将“连部建在支队”，即直接将经销商设在乡镇，拦截竞争对手，为推出的新品牌、新产品快速入市奠定基础。
产品抓大放小
营销战略调整之后，T公司面临着落地问题，其根本就在于产品如何调整，才能“扭亏为盈”，这是营销的第一要素，也是原材料涨价后，最重大而又最棘手的问题之一。
如何调整产品呢?
1．砍掉销量较小的品种。
中小企业的产品品类由于各种原因，往往杂而乱，单位产品贡献低，还造成产品采购、生产单位成本趋高，加之产品、物料、库存周转缓慢，不知不觉就成了企业的“累赘”产品。
T公司每年销售额不足2亿元，但却有100多个产品品类，很多产品由于销量小，每次生产时，都较为费时费力，单位产品成本相比于畅销产品高许多，规模效益差。
因此，T公司对所有产品进行销量“排队”，对于总体市场份额低于5％的60多个品类，在包装材料用完后，果断地砍掉；实在不能砍掉的个别品种，实施限量和按比例发货的方式，引导客户转销别的产品。通过精简品种“瘦身”，公司减少了隐形损耗和浪费。
2．改良“失血”老产品。
对于“长尾理论”中可以重点发展而企业又亏损的老产品，T公司采取了“就地”改良的方式。
比如，原有一款老产品“麦金香”，规格是110g×30包产品，销量较大，但原材料涨价后，该款产品每箱却亏损0.5元，怎么办?
如果砍掉，就意味着把这块市场拱手让给对手；如果继续保持，则亏空会越来越大。
T公司采取了升级换代的方式，推出了“麦金香第二代”，规格调整为90g×28，增加一个小料包，同时，价格在原来基础上仅仅下调0.5元，加大对渠道及重点店的铺货、推广促销和奖励力度。
如此一来，一些渠道商开始重点推广这款升级产品。对于一些“顽固不化”的经销商，则采取搭赠30％新品种的方式，引导客户推广改良后的品种。
3．推广新品牌、新产品。
T公司在产品方面采取的另一个重大举措，就是全面推广了新品牌、新产品——副品牌“好家”凹包料珍品，本着高举高打的原则，采取高定价、高促销的方式，切入四、五级市场的“高端消费人群”，以全新的形象，树立经销商以及消费者的信心。
系列产品的调整，得到了经销商的积极响应，控制住了亏损产品。
价格灵活过渡
原材料价格上涨，必然带来产品成本的上升，部分微利产品此时已经变成了亏损产品，怎么办?价格到底涨小涨?如何涨?这成了当时最难解决的问题，比窜货“救火”还着急。经过深思熟虑，T公司决定采取措施如下：
1．亏损产品而难以砍掉的，实施改良，变相提升价格。比如降低克重，压缩箱子成本，调整料包等，不动声色地涨价。这样不会造成直接涨价带来的各方逆反心理，同时，也不会过多地侵蚀渠道商的利润空间。
2．对于小能改良且亏损销量又较大的产品，实施过渡涨价：在规定的时间内，比如一个月内，保持原价，一个月后，开始涨价，给经销商一个过渡期。
3．主推价格高的中高档新产品，尤其是重点开发新市场，降低价格影响。同时，给经销商预留足够的利润空间，加大对市场统一策划力度，通过广告、促销活动等，拉动消费者尝试消费，转移价格敏感度。
4．以400公里为限，按公里数不同给予不同定价。比如，400公里内一个价；400～800公里一个价；800公里以外一个价，从而区别对待，避免一刀切式的涨价或提价。
渠道全力向下
T公司的销售渠道，主要依靠经销商对下游客户进行分销，且主要是流通渠道。原材料价格上涨后，渠道利润空间被挤压，厂家已经没有更多的操作空间来支撑多渠道运作了。为此，T公司采取了如下措施：
1．渠道扁平化。
原来在临近的省份，T公司采取厂家－地级代理－县级经销商－乡镇分销商－终端－顾客的模式，现在则调整为厂家－县级经销商(乡镇经销商)－终端商－顾客，缩减渠道层次，将渠道运营重心调整为县乡经销商以及终端商。
2．控制小终端。
很多中小企业认为小终端数量多，麻烦多，操作复杂，因此，对各类小终端重视不够。其实，“蚂蚁多了也是 肉”。
T公司帮助县或乡镇经销商开展深度分销，加大对各类小终端的控制力度，把乡镇里的各类商店、路边店、村级代销点及集市作为销量提升的突破口，并建立终端数据库，排定铺货路线，加大拜访和铺货频率，协助经销商做好终端客情服务工作。
3、渠道全覆盖。
一般县乡市场具有人口多、居住分散、购买不集中，要想减少提价带来的不利影响，就必须在渠道方面下些工夫。T公司除了开辟团购、餐饮等“第二战场”外，还要求在根据地市场必须实现各类渠道100％全覆盖，最大限度地增加售卖的机会。
促销力争实效
T公司原来的促销方式非常简单，一般对经销商设置月返利、年返利、库存补贴等，对消费者拉动措施很少，目的是刺激经销商全力以赴。
促销的作用，是促进销售，但一项统计数据显示，中小企业70％的促销费用都打了水漂，原因是促销的针对性不够。“物价风波”后，T公司促销手段调整如下：
1．返利有舍有留。
亏损的产品，取消月返利。为了不打击经销商的积极性，保留原来年返利标准。
返利是经销商的另一个利润来源，取消返利，自然会挫伤经销商的积极性。但长痛不如短痛，断臂自救，引导经销商向市场要利润，不失为一种明智之举。
2．变返利为奖励。
原来的月返利取消后，变成月奖励，对于积极推广新产品，且销量较大、铺货率较高、终端陈列及生动化做得好的经销商，按照设定的标准，经市场部门检查后，给予重大奖励，并及时兑现。
变返利为奖励，反映了以过程导向的激励精神。经销商往往认为返利是应得的，不论自己努力大小与否；而奖励则是对经销商工作业绩的一种表彰和肯定，做好则有，做不好则无，促使经销商必须努力去争取。
3．由渠道转终端。
原来的促销措施，基本都是针对渠道商的，促使他们压货、配送，现在转变成对终端商及顾客促销，设置由陈列奖、箱内奖(刮刮卡、实物奖)，以及送电影、戏曲下乡等，从做产品，转为注重做品牌。
在顾客持币观望的情况下，只有抓住促销的本质，把促销用到该用的渠道末梢和消费者那里去，才能真正发挥效力。
通过以上营销战略修正，T公司明确了营销工作的方向，为后续产品、价格、渠道、促销等策略的顺利落地奠定了坚实的基础。年底盘整，T公司的销售额增长了20％，利润保持在同期水平，经历住了第一次原材料价格上涨的考验。