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这是一个悖论：知识工作者必须不断创造和获取新知识，然后按照企业价值最大化的原则将其产品化；产品化的结果是，除了一小部分知识原创者之外，多数人的身价会随之贬值。
二十一世纪什么最重要?人才。葛优在《天下无贼》中如是说；可惜他只说对了一半。
毫无疑问，人才特别是顶尖人才是制胜的秘籍。正如葛优所在的盗贼行业。若非人才，无以成就江洋大盗。所谓盗亦有道，《庄子》是这样记述的：夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，义也；知可否，知也；分均，仁也。五者不备，而能成大盗者，天下未之有也。
然而，能成江洋大盗的毕竟是少数，指望着盗才辈出，结果只能是望洋兴叹。所以，现代盗贼的商业模式也在创新，他们不再依靠大盗的身先士卒，也能把“生意”搞大。
最新的套路是这样的。只要断定东家没人，你就可以动手，而且可以做的堂而皇之，比如把站岗放哨外包给保安公司，砸门撬锁外包给开锁公司，赃物转运外包给物流公司，赃物变现外包给拍卖公司，你只负责最后数钞票就行。(像我这种人，有贼_没贼胆，还没动手，就先到派出所自首去了，断然成不7大盗，但是躲在某个地方数钞票，我还是可以的。)
这个故事并不有趣。但是它说明了一个关键的道理：人才只是知识的载体，企业所需的是知识，而不是人才。天才可期，人才可用，但不能被人才所束缚。要把生意做大，必须将个人知识转化为组织能力，使得普通人联合起来，也能做出非凡的业绩。
过于依赖人才的服务业很难做大，而且极不稳定
知识无疑是企业的血液，因而知识必须能够流动并且遍布周身，企业才健康。然而，如果人才是知识的主要载体，那就麻烦了，因为复制人才如果不是不可能，也是极其困难的事情。
在咨询、会计、律师等知识型企业，尽管有行业研究、案例分字、方法论等支撑体系、但企业的核心知识资源还是集中在员工的脑子里。每天早上，这些资源坐电梯上来了；晚上，这些资源又坐车走了，办公室只剩下空落落的桌椅板凳。
事实上，多数gEO都不喜欢这样的业务模式。原因是，管理这些流动的资源很费心；很多的知识都难以产品化和快速复制，因而企业就不容易大；即便做大了，也是弱不禁风。两个与安然勾结的混蛋，就可以让“五大”的第一品牌安达信瞬间在人间蒸发，而且连一点灰渣都剩不下。必须通过产品化，将知识从人才转移到产品和技术上
如果能将知识嫁接到软件产品或者硬件设备上，复制起来就容易多了。
现在，大型咨询公司的规模已经明显超过传统的会计师和律师事务所了，IBM服务业务已经超过500亿美元的规模。20年前，安达信率先从管理咨询进入IT咨询和服务领域，所谓IT咨询和服务就是借助IT技术将管理思想和方法进行产品化和工具化。比如ERP系统就是固化了的管理实践，SAP系统中关于采购就有13种模式供用户选择，这里简直就是一个管理方法的宝库。
这时，原本个性化的知识被标准化了，原本分散在每个人头脑中的经验被集中和优化了。实施EEP系统，当然还需要许多的行业知识和经验，但是其成本和效率，远非传统的管理咨询所能比拟。(如果盗贼也用EEP管理其在全国分包的“业务”，我们老百姓就麻烦大了。)
会计师和律师事务所因为无法将个人的知识嫁接到IT平台上，至今仍然与家庭作坊相去不远。当知识必须依靠人才去展现的时候，这样的知识既难以定义也难以传播、复制和保存；唯有看得见摸得着的产品，才让人心里踏实，客户愿意认账，公司也容易交付。
当初做财务电算化的公司，但凡热衷于做一个又一个电算化项目的公司全都消失了，唯有将这些知识和经验固化在软件产品上的几家“产品化”公司比如金蝶、用友存活下来。今天的房地产公司也是一样，如果不能形成万科“城市花园”那样的产品，企业的知识和经验就无法积累，自然就无法快速复制。
“看不见的苏宁”是另一个例子。2002年左右苏宁每年只能开20家新店，而每开一家新店，都要抽调有经验的干部和员工组成突击小分队，直到把人折腾得筋疲力尽，才算完事；而今天，苏宁将店面管理的流程和方法“产品化和信息化”之后，只需要2天就可以让新店进入正常营业的状态，去年“五一”一天苏宁就在全国同时揭幕了50家新店。
就如同在麦当劳，有了标准化的管理流程，对于前端管理者的能力素质要求也可以适当降低。你不需要是一个八面玲珑的天才，也可以成为麦当劳的店长，带着一群年轻毕业生就能够为顾客提供世界级的产品和服务。人才将成为“知识加工场”，随着知识积累而升值，随着知识产品化而贬值
德鲁克说，二十一世纪多数人都应该是知识工作者。但是这里有一个悖论，知识工作者必须不断创造和获取新知识，然后按照企业价值最大化的原则将其产品化。产品化的结果是，除了一小部分知识原创者之外，多数人的身价会随之贬值。
在一家江苏的化工企业，其管理层按照“资源就近”的原则在盐矿附近规划建设盐化工厂，然后借助公开的市场化渠道取得倒闭企业的部分装置和设备，再利用超高薪从全球短期聘任技术专家协助建立工艺系统，最后通过与国际一流设备企业合作引进先进的工艺装备。在严重同质化的基础化工市场，其产品成本比同行低10-15％。
这是一家知识型企业吗?应该也算是的，因为其技术、工艺、装备水平均处于全国领先水平，其中的知识含量一点不比麦肯锡专家头脑中的知识储备逊色，只是这家企业已将多数的知识进行了产品化和设备化。
在这样的企业中，人才还重要吗?理论上来说，人才当然重要，就算是设备操作工，如果发挥其主动性和创造性，也能创造额外的价值。但是，现实地讲，除了极少数的高管、融资、规划、工艺专家、市场专员之外，多数人可供产品化的知识很有限，因而他们的身价都在贬值。
这是一个基本的趋势。作为GEO，他必须想方设法将知识产品化甚至设备化，以便降低使用成本，提高复制效率。对于人才，他必须在某些知识被产品化的同时，开发新的知识和技能，以便保持自己的“新鲜度”。
二十一世纪什么最重要?人才。葛优在《天下无贼》中如是说；可惜他只说对了一半。
毫无疑问，人才特别是顶尖人才是制胜的秘籍。正如葛优所在的盗贼行业。若非人才，无以成就江洋大盗。所谓盗亦有道，《庄子》是这样记述的：夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，义也；知可否，知也；分均，仁也。五者不备，而能成大盗者，天下未之有也。
然而，能成江洋大盗的毕竟是少数，指望着盗才辈出，结果只能是望洋兴叹。所以，现代盗贼的商业模式也在创新，他们不再依靠大盗的身先士卒，也能把“生意”搞大。
最新的套路是这样的。只要断定东家没人，你就可以动手，而且可以做的堂而皇之，比如把站岗放哨外包给保安公司，砸门撬锁外包给开锁公司，赃物转运外包给物流公司，赃物变现外包给拍卖公司，你只负责最后数钞票就行。(像我这种人，有贼_没贼胆，还没动手，就先到派出所自首去了，断然成不7大盗，但是躲在某个地方数钞票，我还是可以的。)
这个故事并不有趣。但是它说明了一个关键的道理：人才只是知识的载体，企业所需的是知识，而不是人才。天才可期，人才可用，但不能被人才所束缚。要把生意做大，必须将个人知识转化为组织能力，使得普通人联合起来，也能做出非凡的业绩。
过于依赖人才的服务业很难做大，而且极不稳定
知识无疑是企业的血液，因而知识必须能够流动并且遍布周身，企业才健康。然而，如果人才是知识的主要载体，那就麻烦了，因为复制人才如果不是不可能，也是极其困难的事情。
在咨询、会计、律师等知识型企业，尽管有行业研究、案例分字、方法论等支撑体系、但企业的核心知识资源还是集中在员工的脑子里。每天早上，这些资源坐电梯上来了；晚上，这些资源又坐车走了，办公室只剩下空落落的桌椅板凳。
事实上，多数gEO都不喜欢这样的业务模式。原因是，管理这些流动的资源很费心；很多的知识都难以产品化和快速复制，因而企业就不容易大；即便做大了，也是弱不禁风。两个与安然勾结的混蛋，就可以让“五大”的第一品牌安达信瞬间在人间蒸发，而且连一点灰渣都剩不下。必须通过产品化，将知识从人才转移到产品和技术上
如果能将知识嫁接到软件产品或者硬件设备上，复制起来就容易多了。
现在，大型咨询公司的规模已经明显超过传统的会计师和律师事务所了，IBM服务业务已经超过500亿美元的规模。20年前，安达信率先从管理咨询进入IT咨询和服务领域，所谓IT咨询和服务就是借助IT技术将管理思想和方法进行产品化和工具化。比如ERP系统就是固化了的管理实践，SAP系统中关于采购就有13种模式供用户选择，这里简直就是一个管理方法的宝库。
这时，原本个性化的知识被标准化了，原本分散在每个人头脑中的经验被集中和优化了。实施EEP系统，当然还需要许多的行业知识和经验，但是其成本和效率，远非传统的管理咨询所能比拟。(如果盗贼也用EEP管理其在全国分包的“业务”，我们老百姓就麻烦大了。)
会计师和律师事务所因为无法将个人的知识嫁接到IT平台上，至今仍然与家庭作坊相去不远。当知识必须依靠人才去展现的时候，这样的知识既难以定义也难以传播、复制和保存；唯有看得见摸得着的产品，才让人心里踏实，客户愿意认账，公司也容易交付。
当初做财务电算化的公司，但凡热衷于做一个又一个电算化项目的公司全都消失了，唯有将这些知识和经验固化在软件产品上的几家“产品化”公司比如金蝶、用友存活下来。今天的房地产公司也是一样，如果不能形成万科“城市花园”那样的产品，企业的知识和经验就无法积累，自然就无法快速复制。
“看不见的苏宁”是另一个例子。2002年左右苏宁每年只能开20家新店，而每开一家新店，都要抽调有经验的干部和员工组成突击小分队，直到把人折腾得筋疲力尽，才算完事；而今天，苏宁将店面管理的流程和方法“产品化和信息化”之后，只需要2天就可以让新店进入正常营业的状态，去年“五一”一天苏宁就在全国同时揭幕了50家新店。
就如同在麦当劳，有了标准化的管理流程，对于前端管理者的能力素质要求也可以适当降低。你不需要是一个八面玲珑的天才，也可以成为麦当劳的店长，带着一群年轻毕业生就能够为顾客提供世界级的产品和服务。人才将成为“知识加工场”，随着知识积累而升值，随着知识产品化而贬值
德鲁克说，二十一世纪多数人都应该是知识工作者。但是这里有一个悖论，知识工作者必须不断创造和获取新知识，然后按照企业价值最大化的原则将其产品化。产品化的结果是，除了一小部分知识原创者之外，多数人的身价会随之贬值。
在一家江苏的化工企业，其管理层按照“资源就近”的原则在盐矿附近规划建设盐化工厂，然后借助公开的市场化渠道取得倒闭企业的部分装置和设备，再利用超高薪从全球短期聘任技术专家协助建立工艺系统，最后通过与国际一流设备企业合作引进先进的工艺装备。在严重同质化的基础化工市场，其产品成本比同行低10-15％。
这是一家知识型企业吗?应该也算是的，因为其技术、工艺、装备水平均处于全国领先水平，其中的知识含量一点不比麦肯锡专家头脑中的知识储备逊色，只是这家企业已将多数的知识进行了产品化和设备化。
在这样的企业中，人才还重要吗?理论上来说，人才当然重要，就算是设备操作工，如果发挥其主动性和创造性，也能创造额外的价值。但是，现实地讲，除了极少数的高管、融资、规划、工艺专家、市场专员之外，多数人可供产品化的知识很有限，因而他们的身价都在贬值。
这是一个基本的趋势。作为GEO，他必须想方设法将知识产品化甚至设备化，以便降低使用成本，提高复制效率。对于人才，他必须在某些知识被产品化的同时，开发新的知识和技能，以便保持自己的“新鲜度”。