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摘 要：以乐视网为研究对象，通过大量收集资料，首先分析智能电视行业的政策、产业链和整体商业模式现状，然后以波特的竞争战略和SWOT分析为理论基础，分析乐视在行业中的竞争力，最后通过竞争威胁、产品、服务等方面对乐视网的战略进行一一阐述。在定价方面，通过不同时间的价格对比，发现战略意图。本次研究旨在通过对乐视网的战略进行研究梳理，得出结论，试图为未来的发展和投资提出建议。
关键词：企业战略；竞争；智能电视；乐视网
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）03011002
1 智能电视行业分析
1.1 政策层面
由于中国特殊的政策制约，政府对视听监管比较严格。智能电视作为互联网视频的终端设备，政府对其的管制尤为严厉。可以说，监管的尺度是影响智能电视行业发展的关键因素。
早在2004年，广电总局颁布了《互联网等信息网络传播视听节目管理办法》（39号令），规定从事信息网络传播视听节目业务，应取得《信息网络传播视听节目许可证》。这是我国政府第一次明确互联网电视的牌照制度。2010年，广电总局颁布《互联网电视内容服务管理规范》、《互联网电视集成业务管理规范》，明确只有持有“互联网电视集成业务”牌照和“互联网电视内容服务”牌照的机构才能进行互联网电视相关业务的开展。2013年，广电总局发布2013年1号文，即《广电总局关于促进主流媒体发展网络广播电视台的意见》。该意见肯定了互联网电视服务的发展，要求将网络广播电视台提升到与电台电视台发展同等重要地位，并明确三至五年后确立网络广播电视台在新媒体传播格局中的主流地位的目标。
从广电总局的政策走向来看，对智能电视行业由开始的监管，到限制，到叫停，到引导，到现在的大力鼓励，说明政府对智能电视的监管从严变松，有利于行业发展，创新性不断提高。
1.2 产业链层面
智能电视行业是传统彩电行业、互联网、智能操作系统三者发酵的产物，因而智能电视行业既包括终端设备制造商，也包括内容供应商、电视平台经营商等软设施。
智能电视上游产业包括电视内容供应商和软件应用开发商。电视内容供应商即各大电影、传媒企业和各电视台。软件应用开发商包括智能电视终端制造商的研发团队以及第三方游戏公司。与其他企业相比，他们更希望融入智能电视产业链。
产业链中游是播控平台、网络运营商以及网络视频网站。除了网络视频网站外，其他两者均由广电总局进行牌照管制，因而中游垄断较强。广电总局的181号文明确了智能电视若想接入互联网，必须与持有牌照的播控平台运营商合作。目前，国内的智能电视终端制造商在提供服务内容方面均采用与播控平台运营商合作的方式。
智能电视下游产业首先是智能电视终端供应商。自从互联网企业进军智能电视行业，整个下游企业的商业模式都在发生变化。对于家电制造商来说，他们只有转型，充分发展硬软件结合的路径，才能在智能电视行业中立足，不然会沦落变成代工厂商，从第一种发展模式变成第二种发展模式。
1.3 商业模式现状
传统彩电企业的商业模式主要围绕硬件设备，以电视等终端设备为中心，通过经销、代销、联营等方式，将电视销售到消费者手中，这种方式持续了很长时间。当互联网兴起后，各个厂家增加了自营在线购物网站、与各大电商合作等新型销售渠道。但是，各个家电企业都还局限在制造业范畴，关注的焦点依然是他们的实体产品。
直到互联网企业进军电视行业，传统彩电企业的商业模式受到巨大冲击。现在，随着智能化席卷了整个中国彩电业，以及制造业与服务业的界限越来越模糊，彩电企业的商业模式从硬件转向硬件—软件—服务整合的综合商业模式。乐视是这一新型商业模式的佼佼者。
2 乐视网的经营模式
乐视网是中国著名的网络视频网站，它成立于2004年11月，2010年在中国创业板上市。乐视的业务涉足在线视频，电影、电视制作，智能终端，电视操作系统LetvUI以及软件应用市场Letv Store等。
乐视通过这几年的不断努力，打造了“平台+内容+终端+应用”的生态模式，包括4大架构9大引擎。以用户为中心，乐视不仅提供智能电视终端，还提供内容——依托乐视网的版权优势，提供内容制作和内容运营；应用——提供为大屏定制的Letv Store，每月以50个应用的增速，成为中国第一智能电视应用市场，以及上网浏览器和视频搜索服务；平台——乐视与CNTV合作，将其资源与CNTV进行整合，这一云视频平台具备业界最大的带宽储备规模。
在硬件的销售模式上，乐视硬件不挣钱，靠付费内容、广告和应用分成来创造利润。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。
这种盈利模式在家电行业是史无前例的。从短期来看，这种模式复制性较低，具有竞争壁垒优势。同时，通过硬件+服务捆绑包销售的方式，乐视一方面吸引新使用者进入，另一方面提高消费者粘性，强调服务的重要性。内容服务，这是智能电视行业的大势所趋。
3 乐视网战略解读
3.1 威胁与竞争
在智能电视行业，乐视网面临的不只是一类竞争者，包括潜在进入者一共有四类：首先是传统家电厂商，如TCL、海信等；其次是智能设备商，如小米、联想等；然后是网络视频公司，如爱奇艺、PPTV等；最后是互联网巨头，如阿里巴巴。
（1）传统家电厂商。
这些厂商长期以来做的都是硬件、销售渠道方面的经营，智能电视的发展使得他们不得不转向内容服务。传统家电厂商要么自建平台，要么去跟其他电商合作。
乐视长久以来一直在做内容资源方面的原始积累，因而服务是它的强项，通过服务来谋取利润。而传统家电厂商没有掌握内容资源，通过分成的方式获取收入，硬件设备的价格高于乐视。 （2）智能设备商。
小米、联想等智能设备商的优势在于他们在手机、电脑上的生产、设计、营销方面的经验，发展智能电视可以在他们既定的电脑、手机、平板后的第四屏，这样可以做到四屏合一，发展自己的设备生态。但和传统家电厂商一样，他们并没有像乐视一样对全产业链进行把握，只能和某一方进行合作，处于被动地位。
（3）网络视频公司。
就短期来说，网络视频公司对乐视的威胁应该是最大的，他们和乐视具有相同的背景，完全可以模仿乐视的商业模式，成为跟随者。但乐视产业链一体化模式在近期可复制性不高。
首先，乐视与全球著名代工厂商富士康签订排他性协议。其次，乐视早在2009年就开始正版版权布局，以低成本买断了大量电影、电视剧的播放权，内容之全面是其他视频公司无法匹及的。
（4）互联网巨头。
2013年九月，阿里巴巴与创维合作推出三款智能电视，到11月11日“双十一”购物节淘宝免费赠送天猫魔盒，阿里巴巴这家互联网巨头也踏入了智能电视行业。阿里巴巴拥有平台优势，从购物网站淘宝天猫，到第三方支付支付宝，它可以将其整合在智能电视中。同时，阿里巴巴自主研发的阿里云系统，也为智能电视提供操作方案，潜力很大。乐视既要与阿里巴巴购物、支付方面合作，也要与其竞争。二者的发展拭目以待。
3.2 硬件与服务捆绑式销售
从乐视网的产品定价来看，我们可以看到，乐视超级电视价格相对于其他厂商来说很低，但提供有偿服务，这是乐视网的产品战略：硬件让利，服务盈利。
乐视采取价格战略，智能电视硬件设备价格均处于行业的下游，但消费者必须预付乐视网TV版服务费，40寸和50寸低端版本用于迅速抢占市场，消费者需预付24个月服务费；60寸和70寸乐视定位为客厅的多媒体中心，属于高端设备，消费者需支付24个月的服务费。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。
乐视网细化了其产品，同时进一步降低了硬件价格，但是低端产品的服务捆绑销售已经从12个月上升到24个月，服务价格不变。这充分说明了乐视网的产品定价意图。从生命周期理论来看，当产品从引入阶段转向发展阶段时，将逐渐开始培养消费者。本来乐视网的捆绑服务就旨在培养消费者粘性，建立自己的生态。据统计，乐视超过30万的超级电视用户中，日均开机率为67.54%，周均开机率为83.90%，月均开机率为94.37%。如今，定价策略进一步倾向于低端市场，提高低端消费者的服务粘性。
在产品营销方面，乐视网巧用明星效应，用当下流行的《小时代》、《归来》、世界杯作为宣传亮点，满足粉丝提供差异化需求。
3.3 发展核心视频服务
自成立起，乐视网就在做视频，早期的正版版权积累使其在内容上大占优势。如今乐视网采用的是影视剧+自制剧+高清播放的商业模式，发展战略是：
（1）行业内合作：乐视网+土豆网（独家影视内容+原创内容视频）；
（2）跨行业合作：乐视网+网易（内容+门户）、百度（内容+搜索引擎+播放器）。
通过这些合作，乐视网有望实现用户流的快速增长，并借助其丰富的内容资源和覆盖，提高交叉销售能力。在所有的合作中期待待乐视网和百度的合作能产生更多的协同效应：（1）直接的流量导航；（2）百影音作为基于P2P技术的播放器，有效节省乐视网的带宽成本。
参考文献
[1]马利华.企业战略理论发展述评[J].现代物业，2010，（09）：4042，96.
[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2001.
[3]乐视网官网[EB/OL].http：//www.letv.com/.
[4]张瑞.14年广告收入高增长确定终端销量打开可期——乐视网（300104）深度研究报告[N].世纪证券，20140304.
关键词：企业战略；竞争；智能电视；乐视网
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）03011002
1 智能电视行业分析
1.1 政策层面
由于中国特殊的政策制约，政府对视听监管比较严格。智能电视作为互联网视频的终端设备，政府对其的管制尤为严厉。可以说，监管的尺度是影响智能电视行业发展的关键因素。
早在2004年，广电总局颁布了《互联网等信息网络传播视听节目管理办法》（39号令），规定从事信息网络传播视听节目业务，应取得《信息网络传播视听节目许可证》。这是我国政府第一次明确互联网电视的牌照制度。2010年，广电总局颁布《互联网电视内容服务管理规范》、《互联网电视集成业务管理规范》，明确只有持有“互联网电视集成业务”牌照和“互联网电视内容服务”牌照的机构才能进行互联网电视相关业务的开展。2013年，广电总局发布2013年1号文，即《广电总局关于促进主流媒体发展网络广播电视台的意见》。该意见肯定了互联网电视服务的发展，要求将网络广播电视台提升到与电台电视台发展同等重要地位，并明确三至五年后确立网络广播电视台在新媒体传播格局中的主流地位的目标。
从广电总局的政策走向来看，对智能电视行业由开始的监管，到限制，到叫停，到引导，到现在的大力鼓励，说明政府对智能电视的监管从严变松，有利于行业发展，创新性不断提高。
1.2 产业链层面
智能电视行业是传统彩电行业、互联网、智能操作系统三者发酵的产物，因而智能电视行业既包括终端设备制造商，也包括内容供应商、电视平台经营商等软设施。
智能电视上游产业包括电视内容供应商和软件应用开发商。电视内容供应商即各大电影、传媒企业和各电视台。软件应用开发商包括智能电视终端制造商的研发团队以及第三方游戏公司。与其他企业相比，他们更希望融入智能电视产业链。
产业链中游是播控平台、网络运营商以及网络视频网站。除了网络视频网站外，其他两者均由广电总局进行牌照管制，因而中游垄断较强。广电总局的181号文明确了智能电视若想接入互联网，必须与持有牌照的播控平台运营商合作。目前，国内的智能电视终端制造商在提供服务内容方面均采用与播控平台运营商合作的方式。
智能电视下游产业首先是智能电视终端供应商。自从互联网企业进军智能电视行业，整个下游企业的商业模式都在发生变化。对于家电制造商来说，他们只有转型，充分发展硬软件结合的路径，才能在智能电视行业中立足，不然会沦落变成代工厂商，从第一种发展模式变成第二种发展模式。
1.3 商业模式现状
传统彩电企业的商业模式主要围绕硬件设备，以电视等终端设备为中心，通过经销、代销、联营等方式，将电视销售到消费者手中，这种方式持续了很长时间。当互联网兴起后，各个厂家增加了自营在线购物网站、与各大电商合作等新型销售渠道。但是，各个家电企业都还局限在制造业范畴，关注的焦点依然是他们的实体产品。
直到互联网企业进军电视行业，传统彩电企业的商业模式受到巨大冲击。现在，随着智能化席卷了整个中国彩电业，以及制造业与服务业的界限越来越模糊，彩电企业的商业模式从硬件转向硬件—软件—服务整合的综合商业模式。乐视是这一新型商业模式的佼佼者。
2 乐视网的经营模式
乐视网是中国著名的网络视频网站，它成立于2004年11月，2010年在中国创业板上市。乐视的业务涉足在线视频，电影、电视制作，智能终端，电视操作系统LetvUI以及软件应用市场Letv Store等。
乐视通过这几年的不断努力，打造了“平台+内容+终端+应用”的生态模式，包括4大架构9大引擎。以用户为中心，乐视不仅提供智能电视终端，还提供内容——依托乐视网的版权优势，提供内容制作和内容运营；应用——提供为大屏定制的Letv Store，每月以50个应用的增速，成为中国第一智能电视应用市场，以及上网浏览器和视频搜索服务；平台——乐视与CNTV合作，将其资源与CNTV进行整合，这一云视频平台具备业界最大的带宽储备规模。
在硬件的销售模式上，乐视硬件不挣钱，靠付费内容、广告和应用分成来创造利润。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。
这种盈利模式在家电行业是史无前例的。从短期来看，这种模式复制性较低，具有竞争壁垒优势。同时，通过硬件+服务捆绑包销售的方式，乐视一方面吸引新使用者进入，另一方面提高消费者粘性，强调服务的重要性。内容服务，这是智能电视行业的大势所趋。
3 乐视网战略解读
3.1 威胁与竞争
在智能电视行业，乐视网面临的不只是一类竞争者，包括潜在进入者一共有四类：首先是传统家电厂商，如TCL、海信等；其次是智能设备商，如小米、联想等；然后是网络视频公司，如爱奇艺、PPTV等；最后是互联网巨头，如阿里巴巴。
（1）传统家电厂商。
这些厂商长期以来做的都是硬件、销售渠道方面的经营，智能电视的发展使得他们不得不转向内容服务。传统家电厂商要么自建平台，要么去跟其他电商合作。
乐视长久以来一直在做内容资源方面的原始积累，因而服务是它的强项，通过服务来谋取利润。而传统家电厂商没有掌握内容资源，通过分成的方式获取收入，硬件设备的价格高于乐视。 （2）智能设备商。
小米、联想等智能设备商的优势在于他们在手机、电脑上的生产、设计、营销方面的经验，发展智能电视可以在他们既定的电脑、手机、平板后的第四屏，这样可以做到四屏合一，发展自己的设备生态。但和传统家电厂商一样，他们并没有像乐视一样对全产业链进行把握，只能和某一方进行合作，处于被动地位。
（3）网络视频公司。
就短期来说，网络视频公司对乐视的威胁应该是最大的，他们和乐视具有相同的背景，完全可以模仿乐视的商业模式，成为跟随者。但乐视产业链一体化模式在近期可复制性不高。
首先，乐视与全球著名代工厂商富士康签订排他性协议。其次，乐视早在2009年就开始正版版权布局，以低成本买断了大量电影、电视剧的播放权，内容之全面是其他视频公司无法匹及的。
（4）互联网巨头。
2013年九月，阿里巴巴与创维合作推出三款智能电视，到11月11日“双十一”购物节淘宝免费赠送天猫魔盒，阿里巴巴这家互联网巨头也踏入了智能电视行业。阿里巴巴拥有平台优势，从购物网站淘宝天猫，到第三方支付支付宝，它可以将其整合在智能电视中。同时，阿里巴巴自主研发的阿里云系统，也为智能电视提供操作方案，潜力很大。乐视既要与阿里巴巴购物、支付方面合作，也要与其竞争。二者的发展拭目以待。
3.2 硬件与服务捆绑式销售
从乐视网的产品定价来看，我们可以看到，乐视超级电视价格相对于其他厂商来说很低，但提供有偿服务，这是乐视网的产品战略：硬件让利，服务盈利。
乐视采取价格战略，智能电视硬件设备价格均处于行业的下游，但消费者必须预付乐视网TV版服务费，40寸和50寸低端版本用于迅速抢占市场，消费者需预付24个月服务费；60寸和70寸乐视定位为客厅的多媒体中心，属于高端设备，消费者需支付24个月的服务费。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。
乐视网细化了其产品，同时进一步降低了硬件价格，但是低端产品的服务捆绑销售已经从12个月上升到24个月，服务价格不变。这充分说明了乐视网的产品定价意图。从生命周期理论来看，当产品从引入阶段转向发展阶段时，将逐渐开始培养消费者。本来乐视网的捆绑服务就旨在培养消费者粘性，建立自己的生态。据统计，乐视超过30万的超级电视用户中，日均开机率为67.54%，周均开机率为83.90%，月均开机率为94.37%。如今，定价策略进一步倾向于低端市场，提高低端消费者的服务粘性。
在产品营销方面，乐视网巧用明星效应，用当下流行的《小时代》、《归来》、世界杯作为宣传亮点，满足粉丝提供差异化需求。
3.3 发展核心视频服务
自成立起，乐视网就在做视频，早期的正版版权积累使其在内容上大占优势。如今乐视网采用的是影视剧+自制剧+高清播放的商业模式，发展战略是：
（1）行业内合作：乐视网+土豆网（独家影视内容+原创内容视频）；
（2）跨行业合作：乐视网+网易（内容+门户）、百度（内容+搜索引擎+播放器）。
通过这些合作，乐视网有望实现用户流的快速增长，并借助其丰富的内容资源和覆盖，提高交叉销售能力。在所有的合作中期待待乐视网和百度的合作能产生更多的协同效应：（1）直接的流量导航；（2）百影音作为基于P2P技术的播放器，有效节省乐视网的带宽成本。
参考文献
[1]马利华.企业战略理论发展述评[J].现代物业，2010，（09）：4042，96.
[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2001.
[3]乐视网官网[EB/OL].http：//www.letv.com/.
[4]张瑞.14年广告收入高增长确定终端销量打开可期——乐视网（300104）深度研究报告[N].世纪证券，20140304.