校长从这一学校调到那一学校任职并不是新鲜事。随着社会的发展、教育改革力度的加大，校长职业化趋势越来越明显，校长的流动将日趋频繁，有些地方甚至规定校长在一校任职不得超过六年，这就使得校长流动成为常态。一名校长离开自己熟悉的学校，突然调入一个全新的陌生的环境里，有人戏称为“空降”校长。作为一名管理者“空降”到新的组织团队，如何才能被新学校的师生员工尽快地接纳、认可，并团结一致，创造出新的业绩，这是摆在“空降”校长面前的现实问题。细观周围不少“空降”校长，有的能够尽快融入新的学校，有的则并不顺利。原因自然有很多，但透过现象看本质，不难发现校长本身是决定性因素，是能否顺利融入新组织的关键。一名校长是否具有真才实学，是否能够审时度势科学地推进管理，是否能够知人善用，团结一切可以团结的力量，这些都会最终影响到“空降”校长是否能够顺利融入团队，带领学校持续健康发展。那么，作为“空降”校长如何才能快速有效地融入新的学校呢？
　　一、 少发言，多观察，收集信息
　　新到一所学校，校长一般都是踌躇满志，热情似火。有些校长迫不及待地进行变革，举起大旗推行新政。但是，由于师生员工受到旧有习惯的影响，未必能一下子转变过来，加之新政是否科学可行，是否适合学校的发展，本身还需要论证。新校长不深入了解情况，缺乏基层第一手资料，便指手画脚，急于求成，以一人之力对抗一个强大的集体，后果自然不堪设想。没有调查就没有发言权。新校长要想成功有效地领导学校师生员工，首先要做的应该是深入地调查研究，多观察，多访谈，深入课堂、教师和学生中间，掌握第一手资料。同时，还应该以包容的态度对待学校原有的文化，肯定其合理之处，尊重其个性风格，以此升华自己的教育理念，反复推敲修改自己的管理思路和做法，使之能有效地整合原有的学校文化。
　　校长少发言，是基于其不熟悉校情的实际，如果盲目表态拍板，既可能闹出笑话，又可能给学校造成损失。因为作为一个组织的管理者，很多时候发言就是一种指令，一种决策，自己不熟悉情况而说出的话，往往会被下属理解为新校长的新思路和新要求而执行下去，一旦出现差错，在威信还没有树立的时候，就为将来的工作开展带来了不必要的障碍。当然，少发言不是不发言，有些常规性的自己熟知的事情自然可以发言，比如自己熟悉的教育科研，或者是自己对某学术领域的研究，既能为团队提供新的思路和新的思维，也是展示个人才华能力的机会。但总体而言，新校长对于事务性工作的发言必须要谨慎，不说外行话，不说过多的话。
　　二、 抓关键，求突破，树立权威
　　新校长最大的问题是缺乏威信，因为其德行、学术能力、管理艺术等还缺少展示和检验，教师对其还半信半疑，甚至不乏挑剔，一些懒散的教师甚至用消极怠工的方式制造一些难题，来试探新校长的底线，考验其管理的能力和水平，这些都极具挑战性。新校长威信的树立当然有很多途径和方法，有的通过展示个人过硬的业务能力，如听评课、指导教师参赛、教师培训等。有的则借助于学校发展的需要，展露自身高尚的道德品质，以德育人。也有的校长借助自己的勤奋敬业赢得员工的拥护。但是很明显，上述各项都需要时间，需要机遇和长期的积累，短期就期待实现个人威信的树立不太可能。此外，短期内狠抓一些不良现象或者打击歪风邪气，树立正气等，也是一种树立权威的办法。俗话说：新官上任三把火，其实说的就是这个意思。“新官烧火”是树立校长权威而强势融入的一种方式，只是“烧火”的时机要合适，烧什么“火”或者说烧对“火”很重要。没有找准事情的对象或者没有掌握好时机都可能适得其反。所以，校长应该在充分调查的基础上，敏锐地觉察到时机的到来，寻找到问题的突破口，一方面整顿学校的教育教学秩序，另一方面借以树立自身的威信。言必信，行必果，威信逐渐有了，后面的工作就会有效地展开。
　　三、 做规划，明思路，协同愿景
　　“空降”校长纳入学校的组织结构后，要想成为组织最紧密的一部分，必须融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化之中。制定规划要适应学校发展的需要，使学校驶入发展的更高阶段。因此，新校长在深入调研学校情况之后，要能准确掌握信息，科学分析，将校情与自己的办学理念有机地结合起来，切实制定出理念先进、思路清晰、科学可行的学校发展蓝图。制定发展规划时，最忌讳盲目、浮夸、不切实际，好高骛远的规划常常会在执行中出现水土不服的症状，也容易形成无效管理。
　　学校规划的产生可以是多元的，可以全校教师参与规划，也可以是部分教师代表参与起草，全校通过，有时甚至是校长拿出草稿全校参与讨论，修改完善后正式颁布实施。新校长做规划的目的至少有两点：一是让学校走入科学规范的发展轨道，不是头痛医头脚痛医脚、零敲碎打式的管理。有了规划，便于各个部门、各位教师科学地安排自己的工作节奏和流程，以此统领和规范其工作。二是统一思想、目标，让学校发展的愿景与教师个人发展的愿景有机结合。协同愿景，才能凝聚人心和力量，也才容易取得成功。
　　四、 勤教导，多激励，团结力量
　　新校长上任初期，自己的思想理念、工作思路、个性风格和办事方法等，都需要跟中层管理者和普通教师有一个熟悉和适应的过程，甚至有一个相互探底了解对方容忍底线的过程。实践表明，一位成功的“空降”校长一开始不是急于展开工作，而是注重与师生员工深入沟通交流，对过去在团队中比较突出的员工分别进行谈话，从自己来这里的想法、学校的发展期待、希望获得他们的支持等，与他们进行诚恳交流。此后，与他们融洽相处，在具体工作中相互理解和适应，有些有分歧的工作事项，校长则要多向下属表达自己的想法和思路，勤于教导下属开展工作。管理的关键和核心是人的管理。工作中，校长要学会肯定下属的工作，要学会欣赏，多肯定，多鼓励，逐渐凝聚人心，团结一切可以团结的力量。所以，一名优秀的校长应有领袖的风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。校长的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。校长应有足够的识人之智，容人之量，用人之术。时间一长，学校和教师自然地接受了新校长，新校长本人也会接受和喜欢上学校，各项工作也就逐步有序展开。
　　当一名“空降”校长被组织成员认同了，实际上也就认同了他的办学理念，他的决策也就会得到团队的响应，并得以付诸实施。这时，新校长个人的办学理念中也就自然而然地融进了学校的文化。经历了上述的过程，校长办学理念中首先融进了学校既有的文化，然后再加以反复深入地思考，学校文化中也就有了校长自己的个性烙印，这实际上实现了学校组织文化与校长个体文化的对接和融合。如果新校长还能将学校文化与自己的办学智慧融会贯通，并不断去创新和发展，如此学校将走向健康和谐的发展之路，校长也就真正实现了与学校的融合，大踏步迈向新的发展征程。