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渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道上游简单，但越往后越复杂，消费终端多元使得分销网络十分复杂。所以供应链信息不透明、不准确，会在渠道传递过程中不断放大，造成通常所说的“牛鞭效应”。
每年的节假日都是啤酒的销售旺季，也是章中孚最忙碌的时候。但是现在他突然发现，生意做大了，日子却渐渐清闲下来了。据他介绍，之前非常劳心的下定单、催货、交款等与青岛啤酒办事处打交道的事情现在只要在网上点击几下就能完成，他现在的主要工作是开拓客户。
同样感觉省心的还有青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）的CEO金志国和华南事业部经理严旭，现在出货量大了，人员少了，管理更透明了。华南区信息处覃经理说，这些是管理链协同运转带来的变化，在不知不觉中完成了对各级经销商的渠道管理。
缘起
2002年，青啤就面临这个典型的效应问题。据了解到的历史信息显示，青啤连同它的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，将近百万销售大军，并且越向下越复杂。从青啤总部到达终端促销人员中间要经历事业部、省级分公司、地方分公司、办事处、各级经销商等各个环节，青啤的信息往往只能正确地传达到办事处，而经销商的信息也不能准确及时地到达青啤分公司。
这样造成的问题非常严重。根据当时上海国通供应链管理有限公司（以下简称上海国通）的调查报告介绍：一方面，企业的市场措施难以到位，各种开拓手段不能发挥应有的作用。以市场促销为例，大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中，诸如买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但有一半的促销费用都在渠道中蒸发掉了，只有一半费用能到达市场，而这一半能否达到应有的效果，企业更难以知道。另一方面，经销商操作复杂，不能从青啤及时得到必要的信息，忠诚度不高。因为信息的沟通只能通过电话、传真等工具进行传统的手工操作，管理混乱、查询困难。当时各级经销商不但定单难下，而且更难知道定单的受理情况、货物发送情况、预付款使用情况等。特别是各种信息不透明，经销商在销售旺季难以拿到货，在销售淡季收到货等事情常有发生，使得经销商归属感不强，没有很高的忠诚度。
在此情形下，一次偶发事件深深地刺激了青啤管理层。当时正值他们与世界第一大啤酒制造商安海斯·布希（Anheuser-Busch Cos，简称AB公司）合作，一位来青啤进行指导的AB公司代表称，青啤的运作模式仅相当于AB公司1960年代的水平。
AB公司代表的话让青啤人脸上红一阵白一阵。因此，在2002年，青啤将企业口号由“做大做强”变为“做强做大”，决定做到与规模相适应的强。同时在外部管理上，加强渠道控制、渠道信息管理、提升渠道能力，打造一条管理链势在必行。
经过考察，青啤最终决定租用上海国通的ASP供应链管理解决方案。
大公司，“小”做法
青啤是国家特大型企业，规模宏大，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。如果一次性铺开，不仅需要的人员众多，而且对青啤的营销影响很大。并且虽然青啤有百年的历史，但是没有信息化的经验。覃经理说，所以经过研究，青啤和国通联合成立的项目组决定整体规划、分块实施，从“小”做起，摸索出一套完整的经验后再推而广之。
为了谨慎起见，打好首战，增强信心，项目组决定首先只对经销商需要最迫切的定单领域进行信息化改造--下定单是当时经销商的一大痛，这也是经销商和青啤打交道最多的领域。
章中孚回忆，青啤的经销商往往通过电话或者传真把定单信息传给青啤办事区，办事区再传给分公司，分公司交给事业部，事业部再给啤酒生产厂，然后由厂家把这些反馈回来，这一来一回，环节多，经手人杂，不说期间大量的人为失误，仅定单传递最少也需耗时24小时。
据了解，深圳曾经有负责酒吧街生意的经销商，在需求紧张的8月，一天打了十几个电话下定单，但由于中间环节太多，出现失误，货物在十几天之后才发到经销商手中。而在等待的这十几天中，该经销商已开始代理其他品牌的啤酒了。
“只有帮经销商解决了真正的问题才能得到他们的真心支持。”覃经理说。因此，项目组经过多方详细考察和论证，决定将以往的手工下定单方式转为在线方式。
这是一套上海国通开发的供应链管理平台（SCM），可有效针对各企业的分销渠道管理、经销商库存管理、营销费用管理、业务人员管理、客户资源管理、售后服务管理、采购管理、配送管理、市场信息采集与分析等多种业务，分别设计开发与之对应的管理软件系统。各种管理软件系统既能独立运行，发挥作用，也能相互组合，产生更强大的综合效益。它有效解决了企业和经销商的在线交流问题，达到企业规范经销商的市场行为，同时让经销商清楚定单的运作状态。
在展示人员的现场操作过程中，本刊记者注意到，经销商只要登录青啤ASP系统，输入需要货物的数量品种等各项要求，就可直接被事业部受理审核，中间只有经过两道环节。经过比对，经销商惊喜地发现，以前需要一个工作日才能得到反馈的信息，在系统上只要两小时就能得到。而更可贵的是，系统摆脱了人为失误，使定单回馈率达到了百分之百。
有了突破口，接下来的实施也就顺理成章了。台账、费用、库存等相关模块也纷纷得到了经销商的支持，顺利上马。覃经理说，这几家经销商的成功，使项目组取得了宝贵的经验，更可贵的是，让其他经销商对系统有了更大的信心。很快，整个项目在深圳展开，半年后，广东省已经实施完毕。
广东毕竟是信息化先进地区，青啤又当如何解决信息化后进市场的定单难题呢？事实上，青啤因为事先对此估计不够而很快遭遇麻烦。
2003年5月，项目组来到了湖南湘潭地区，按照在广东的做法，项目组召集当地的经销商做了培训。章中孚说，湖南的经销商之前很少对信息化有认识，甚至有的连电脑都没有操作过，第一次项目组来培训的时候，培训项目都只是纸面上的，对于没有经历的经销商来说，根本不知道系统是什么。
国通负责青啤项目的经理吴刚对此很坦白地说，之前项目组对困难估计不足。所以在实施后，项目组收获了与广东截然相反的成果。
经过反复的调查分析，项目组最后认为经销商的信息化基础差，软件硬件均没有到位。针对这一情况，项目组和青啤采取了“两手抓”的策略：一方面，重新培训，将之前枯燥的纸面说教换做活泼的幻灯片，并制作相应的动画让经销商加深印象；另一方面，青啤利用政策鼓励和支持经销商购买电脑，提升自己的IT能力。覃经理说，这些政策取得了良好的效果。
到2004年5月左右，整个华南事业部全部依靠系统下定单了。
完成“收编”
随着SCM项目的完成，各经销商也就顺利被青啤收编，一起同呼吸共命运了。
根据青岛啤酒调查的信息显示，系统实施之后，订单完成率由以前的70%提高到95%以上；订单流转时间由以前1个工作日优化到2小时；订单的准确率达到100%；订单状态查询回复时间由以前1个工作日优化为实时查询跟踪；青啤的库存天数也由30天降为28天，从以前几个月对一次账优化到可以实时对账；一次对账时间由以前至少两个工作日缩短到2分钟。
各项指标的提高，将青啤和经销商紧紧拴在一起。
一方面，在系统里，青啤的各项信息是对经销商开放的，忠诚度大大增强。经销商只要打开系统就能知道自己的定单下达、货物到达、费用等详细情况，特别是经销商的各项事务能得到青啤的迅速反应，经销商觉得受到了重视，有了真正的归属感。
另外一方面，通过系统，青啤也能详细的考核经销商的各项指标，加强了对经销商的控制。如以前难以知道的市场促销情况等，现在通过系统，可以知道经销商所从事的每次活动明细，详细了解经销商的花费。
章中孚的话也许能说明问题。他介绍，他现在做得最多的就是督促终端促销员销售啤酒，对于定单、台账等不用多费心思，感觉自己就是青啤的一个销售点。
SCM的顺利实施，对青啤供应链的信息化改造来说并不是结束。目前走在世界啤酒业前列的AB公司实施的遍及全美的销售智能系统--BudNet平台，它不但能够及时反映每个百威经销商的经营细节，还能跟踪每一个竞争者的动态，描述出各个城市、各个社区、各个节日和各个社会阶层，甚至某一小群体的生活形态和他们的啤酒消费趋势等情况。因此，对于想跨入国际先进行列的金志国来说，SCM只是开始。
每年的节假日都是啤酒的销售旺季，也是章中孚最忙碌的时候。但是现在他突然发现，生意做大了，日子却渐渐清闲下来了。据他介绍，之前非常劳心的下定单、催货、交款等与青岛啤酒办事处打交道的事情现在只要在网上点击几下就能完成，他现在的主要工作是开拓客户。
同样感觉省心的还有青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）的CEO金志国和华南事业部经理严旭，现在出货量大了，人员少了，管理更透明了。华南区信息处覃经理说，这些是管理链协同运转带来的变化，在不知不觉中完成了对各级经销商的渠道管理。
缘起
2002年，青啤就面临这个典型的效应问题。据了解到的历史信息显示，青啤连同它的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，将近百万销售大军，并且越向下越复杂。从青啤总部到达终端促销人员中间要经历事业部、省级分公司、地方分公司、办事处、各级经销商等各个环节，青啤的信息往往只能正确地传达到办事处，而经销商的信息也不能准确及时地到达青啤分公司。
这样造成的问题非常严重。根据当时上海国通供应链管理有限公司（以下简称上海国通）的调查报告介绍：一方面，企业的市场措施难以到位，各种开拓手段不能发挥应有的作用。以市场促销为例，大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中，诸如买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但有一半的促销费用都在渠道中蒸发掉了，只有一半费用能到达市场，而这一半能否达到应有的效果，企业更难以知道。另一方面，经销商操作复杂，不能从青啤及时得到必要的信息，忠诚度不高。因为信息的沟通只能通过电话、传真等工具进行传统的手工操作，管理混乱、查询困难。当时各级经销商不但定单难下，而且更难知道定单的受理情况、货物发送情况、预付款使用情况等。特别是各种信息不透明，经销商在销售旺季难以拿到货，在销售淡季收到货等事情常有发生，使得经销商归属感不强，没有很高的忠诚度。
在此情形下，一次偶发事件深深地刺激了青啤管理层。当时正值他们与世界第一大啤酒制造商安海斯·布希（Anheuser-Busch Cos，简称AB公司）合作，一位来青啤进行指导的AB公司代表称，青啤的运作模式仅相当于AB公司1960年代的水平。
AB公司代表的话让青啤人脸上红一阵白一阵。因此，在2002年，青啤将企业口号由“做大做强”变为“做强做大”，决定做到与规模相适应的强。同时在外部管理上，加强渠道控制、渠道信息管理、提升渠道能力，打造一条管理链势在必行。
经过考察，青啤最终决定租用上海国通的ASP供应链管理解决方案。
大公司，“小”做法
青啤是国家特大型企业，规模宏大，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。如果一次性铺开，不仅需要的人员众多，而且对青啤的营销影响很大。并且虽然青啤有百年的历史，但是没有信息化的经验。覃经理说，所以经过研究，青啤和国通联合成立的项目组决定整体规划、分块实施，从“小”做起，摸索出一套完整的经验后再推而广之。
为了谨慎起见，打好首战，增强信心，项目组决定首先只对经销商需要最迫切的定单领域进行信息化改造--下定单是当时经销商的一大痛，这也是经销商和青啤打交道最多的领域。
章中孚回忆，青啤的经销商往往通过电话或者传真把定单信息传给青啤办事区，办事区再传给分公司，分公司交给事业部，事业部再给啤酒生产厂，然后由厂家把这些反馈回来，这一来一回，环节多，经手人杂，不说期间大量的人为失误，仅定单传递最少也需耗时24小时。
据了解，深圳曾经有负责酒吧街生意的经销商，在需求紧张的8月，一天打了十几个电话下定单，但由于中间环节太多，出现失误，货物在十几天之后才发到经销商手中。而在等待的这十几天中，该经销商已开始代理其他品牌的啤酒了。
“只有帮经销商解决了真正的问题才能得到他们的真心支持。”覃经理说。因此，项目组经过多方详细考察和论证，决定将以往的手工下定单方式转为在线方式。
这是一套上海国通开发的供应链管理平台（SCM），可有效针对各企业的分销渠道管理、经销商库存管理、营销费用管理、业务人员管理、客户资源管理、售后服务管理、采购管理、配送管理、市场信息采集与分析等多种业务，分别设计开发与之对应的管理软件系统。各种管理软件系统既能独立运行，发挥作用，也能相互组合，产生更强大的综合效益。它有效解决了企业和经销商的在线交流问题，达到企业规范经销商的市场行为，同时让经销商清楚定单的运作状态。
在展示人员的现场操作过程中，本刊记者注意到，经销商只要登录青啤ASP系统，输入需要货物的数量品种等各项要求，就可直接被事业部受理审核，中间只有经过两道环节。经过比对，经销商惊喜地发现，以前需要一个工作日才能得到反馈的信息，在系统上只要两小时就能得到。而更可贵的是，系统摆脱了人为失误，使定单回馈率达到了百分之百。
有了突破口，接下来的实施也就顺理成章了。台账、费用、库存等相关模块也纷纷得到了经销商的支持，顺利上马。覃经理说，这几家经销商的成功，使项目组取得了宝贵的经验，更可贵的是，让其他经销商对系统有了更大的信心。很快，整个项目在深圳展开，半年后，广东省已经实施完毕。
广东毕竟是信息化先进地区，青啤又当如何解决信息化后进市场的定单难题呢？事实上，青啤因为事先对此估计不够而很快遭遇麻烦。
2003年5月，项目组来到了湖南湘潭地区，按照在广东的做法，项目组召集当地的经销商做了培训。章中孚说，湖南的经销商之前很少对信息化有认识，甚至有的连电脑都没有操作过，第一次项目组来培训的时候，培训项目都只是纸面上的，对于没有经历的经销商来说，根本不知道系统是什么。
国通负责青啤项目的经理吴刚对此很坦白地说，之前项目组对困难估计不足。所以在实施后，项目组收获了与广东截然相反的成果。
经过反复的调查分析，项目组最后认为经销商的信息化基础差，软件硬件均没有到位。针对这一情况，项目组和青啤采取了“两手抓”的策略：一方面，重新培训，将之前枯燥的纸面说教换做活泼的幻灯片，并制作相应的动画让经销商加深印象；另一方面，青啤利用政策鼓励和支持经销商购买电脑，提升自己的IT能力。覃经理说，这些政策取得了良好的效果。
到2004年5月左右，整个华南事业部全部依靠系统下定单了。
完成“收编”
随着SCM项目的完成，各经销商也就顺利被青啤收编，一起同呼吸共命运了。
根据青岛啤酒调查的信息显示，系统实施之后，订单完成率由以前的70%提高到95%以上；订单流转时间由以前1个工作日优化到2小时；订单的准确率达到100%；订单状态查询回复时间由以前1个工作日优化为实时查询跟踪；青啤的库存天数也由30天降为28天，从以前几个月对一次账优化到可以实时对账；一次对账时间由以前至少两个工作日缩短到2分钟。
各项指标的提高，将青啤和经销商紧紧拴在一起。
一方面，在系统里，青啤的各项信息是对经销商开放的，忠诚度大大增强。经销商只要打开系统就能知道自己的定单下达、货物到达、费用等详细情况，特别是经销商的各项事务能得到青啤的迅速反应，经销商觉得受到了重视，有了真正的归属感。
另外一方面，通过系统，青啤也能详细的考核经销商的各项指标，加强了对经销商的控制。如以前难以知道的市场促销情况等，现在通过系统，可以知道经销商所从事的每次活动明细，详细了解经销商的花费。
章中孚的话也许能说明问题。他介绍，他现在做得最多的就是督促终端促销员销售啤酒，对于定单、台账等不用多费心思，感觉自己就是青啤的一个销售点。
SCM的顺利实施，对青啤供应链的信息化改造来说并不是结束。目前走在世界啤酒业前列的AB公司实施的遍及全美的销售智能系统--BudNet平台，它不但能够及时反映每个百威经销商的经营细节，还能跟踪每一个竞争者的动态，描述出各个城市、各个社区、各个节日和各个社会阶层，甚至某一小群体的生活形态和他们的啤酒消费趋势等情况。因此，对于想跨入国际先进行列的金志国来说，SCM只是开始。