论文部分内容阅读
【摘 要】 企业绩效的提升是人力资源管理中的重要议题之一，本文在前人研究的基础上提出劳资合作与企业绩效存在正相关关系，进而通过引入员工激励、员工能力和组织氛围等中介变量, 揭示出劳动关系管理与组织绩效之间的作用机理,并在此基础上提出了劳资合作视角下的企业绩效提升途径。
【关键词】 劳资合作 绩效 劳动关系 绩效提升
劳动和资本是生产活动中最重要的两种生产要素，无论是存在于工业经济中的“资本雇佣劳动”，还是存在于知识经济中的“劳动雇佣资本”，都承认劳资关系是市场经济中最重要的利益关系之一。在劳资关系中，最理想的一种情况是建立劳资合作制度，通过劳资合作，提升组织绩效，使双方的利益最大化。
1. 劳资关系与企业绩效
对企业劳资关系管理和企业绩效关系的研究，国外学者作了积极而有效的探索。他们大多通过实证研究探讨劳动关系管理与组织绩效之间的关系。如卡特兹·哈里等（Harry C. Katz etc.，1983）用投诉率、缺席率、合同缔结时间和数量等指标作为自变量衡量企业劳动关系的状况，用产品质量和直接劳动效率作为衡量企业绩效的因变量。通过对通用公司18个工厂1970—1979年的数据收集整理, 运用相关分析和时间序列分析得出劳资关系和企业绩效之间具有很强的积极联系。
莫里斯·克雷纳等（Morris M. Kleine etc.，2002）通过对美国一家制造企业从1974—1991年劳资关系和企业绩效基本数据的收集和分析, 指出劳资关系事件如罢工、怠工以及工会领导类型的变化对于企业绩效如产量和生产成本产生了强烈但持续时间并不长的影响。朱蒂·吉泰尔等（Jody Hoffer Gittell etc.，2004） 通过对飞机制造业当前问题的调查，以工作场所的氛围和谈判中的冲突作为劳动关系主要特征，指出工作场所氛围和谈判中的冲突相比于工会结构、政府管理和员工薪酬等因素对企业绩效具有更大影响。
这些实证研究告诉我们, 劳资关系状况与组织绩效存在相关性。这种相关性表现为劳资关系对组织绩效的积极影响, 是一种或强或弱的正相关关系。本文认为，劳资关系与绩效之间存在积极的正相关关系。基于合作共赢的劳资关系理念、完善的劳资关系管理体系和积极的劳动关系管理手段将有效改善组织绩效。
本文认为劳资关系和企业绩效之间存在如下作用机理：
通过作用机理图可以看出劳资关系受企业内、外环境的影响。劳资关系通过影响企业员工的动机和能力来改善员工个人绩效，同时通过塑造组织氛围有效地整合个体绩效，形成组织整体绩效。当然，组织绩效作为一个组织各项机能的综合体现，还受到其他因素的影响。组织整体绩效反过来作用于企业劳资关系，起到促进和改善劳资关系的作用。
2. 劳资合作视角下的企业绩效提升途径
鉴于劳资关系与企业绩效提升的关系，企业可以通过以下途径改善劳资关系，从而提升企业整体绩效：
2.1更新绩效管理理念
绩效管理的核心是以人为本，通过劳资双方共同制定绩效计划，认识到考核不仅是个如何评判员工的问题，而且也是如何去“个别指导”员工的问题。因此，考核者要发挥积极的作用，亲自去指导下级员工，使其绩效达到预期标准并最大限度地发展其潜力。为此，考核者就需与下级员工建立更为密切的联系。通过开诚布公的沟通和经常性的接触，双方应谋求达到相互了解彼此的要求和期望之目的，共同确定存在问题的领域，在协作基础上提出解决的办法。
确定这一考核理念，有助于建立和谐的劳资关系, 对劳资双方都是有益的。对资方来说，可以及时有效地纠正那种把考核看作无需认真对待的年度性事件的倾向。一旦资方认识到考核对管理的积极作用时, 他们将会进一步对此专心致志。他们将明白，在员工的优点和缺点一显露时就应予指出，以便尽早采取相应的改进或补救措施。这样, 员工对年终的考核评价结果就不会感到惊讶。
2.2完善绩效考核技术，保证绩效管理的公正性
在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而确立科学合理的考核标准体系，必须做到从工作分析入手，列举出重要的工作因素，对每一因素规定其应达到的水准或要求，即工作标准，并明确决定性因素，一旦此因素不能达到最低限度的要求，就需采取补救措施。其中，工作标准的确立最好能要求劳方，即员工先就所拟定的各工作因素提出初稿，而后再由资方与其商讨拟定，最后的决定权由资方把握。应根据不同的考核目的、考核对象及工作性质的不同，因事制宜，设计不同的考核标准。同时，绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门所采纳。
2.3加强绩效反馈与沟通，增强劳资合作
绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要因素。从更大意义上讲，只有在实现劳方和资方之间就各种绩效问题进行沟通的基础上才能实现绩效管理的目的，进而创建和谐劳资关系。绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业应在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以证明劳动者对绩效目标了解并认可。
而绩效反馈是一个双向沟通的过程，资方要充分学习和运用反馈技巧，应该给员工发表自己看法的时间和机会，耐心解释评价结果，如果能提供事实依据就直接展示出来，即使是主观判断也要诚实的将是自己的看法和理由，让员工有受到重视和公平对待的感觉。同时，资方要明白，指出问题并不是目的，应该充分激励员工提高工作能力，改进工作方法。 2.4重视绩效信息的收集与使用
绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释，也可以将解释做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。同时，企业应当要求员工在绩效考核文件上签字确认，以证明员工对考核结果的认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。
2.5采取考核公平性的保证措施，维护和谐劳资关系
首先，要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在做出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。
其次，建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为不公正的评价结果做出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。
结论
通过对劳资关系和企业绩效作用机理的分析，可以看出，员工激励水平、员工能力以及组织氛围是劳资关系和企业绩效的中介变量, 劳资关系正是通过影响这些中介变量，从而间接作用于企业整体绩效。同时，组织绩效对于劳动关系管理产生促进和完善作用。这对我们如何改善劳资关系以促进企业绩效指明了方向。首先劳资关系管理要针对员工需要提高激励水平，增强其为组织目标的努力程度。其次，要加强对员工能力的培养，通过集体谈判建立完善的培训机制，为员工绩效的提高提供保障。再次，要通过改善劳资关系营造有利于组织目标实现的组织氛围，为规范员工行为和整合员工个体绩效奠定基础。最后，要加强对劳资关系及企业绩效的反馈，通过反馈，了解劳资关系存在的问题，从而更好地支持和改善劳资关系，形成真正的劳资合作。
参考文献：
[1] 程延园，劳动关系，北京：中国人民大学出版社，2002.
[2] 石金涛，绩效管理，北京：北京师范大学出版社，2007.
[3] 周长城，西方劳资关系研究的基本问题，学术研究，1997（5）.
[4] 夏小林，私营部门--劳资关系及协调机制，管理世界，2004（6）.
[5] 朱训伟、许广永，如何规避绩效评估中的偏误，中国人力资源开发，2004（2）.
[6] 游富相，基于绩效评估偏误规避视角的酒店和谐劳动关系构建，企业经济，2006（5）.
[7] 赵洪山，西方劳资合作与冲突理论介绍，理论界，2005（1）.
[8] 王颖、李树苗，人力资源管理实践与企业绩效关系研究评述， 科学学研究，2002（6）.
（作者单位：广东广弘铝业有限公司）
【关键词】 劳资合作 绩效 劳动关系 绩效提升
劳动和资本是生产活动中最重要的两种生产要素，无论是存在于工业经济中的“资本雇佣劳动”，还是存在于知识经济中的“劳动雇佣资本”，都承认劳资关系是市场经济中最重要的利益关系之一。在劳资关系中，最理想的一种情况是建立劳资合作制度，通过劳资合作，提升组织绩效，使双方的利益最大化。
1. 劳资关系与企业绩效
对企业劳资关系管理和企业绩效关系的研究，国外学者作了积极而有效的探索。他们大多通过实证研究探讨劳动关系管理与组织绩效之间的关系。如卡特兹·哈里等（Harry C. Katz etc.，1983）用投诉率、缺席率、合同缔结时间和数量等指标作为自变量衡量企业劳动关系的状况，用产品质量和直接劳动效率作为衡量企业绩效的因变量。通过对通用公司18个工厂1970—1979年的数据收集整理, 运用相关分析和时间序列分析得出劳资关系和企业绩效之间具有很强的积极联系。
莫里斯·克雷纳等（Morris M. Kleine etc.，2002）通过对美国一家制造企业从1974—1991年劳资关系和企业绩效基本数据的收集和分析, 指出劳资关系事件如罢工、怠工以及工会领导类型的变化对于企业绩效如产量和生产成本产生了强烈但持续时间并不长的影响。朱蒂·吉泰尔等（Jody Hoffer Gittell etc.，2004） 通过对飞机制造业当前问题的调查，以工作场所的氛围和谈判中的冲突作为劳动关系主要特征，指出工作场所氛围和谈判中的冲突相比于工会结构、政府管理和员工薪酬等因素对企业绩效具有更大影响。
这些实证研究告诉我们, 劳资关系状况与组织绩效存在相关性。这种相关性表现为劳资关系对组织绩效的积极影响, 是一种或强或弱的正相关关系。本文认为，劳资关系与绩效之间存在积极的正相关关系。基于合作共赢的劳资关系理念、完善的劳资关系管理体系和积极的劳动关系管理手段将有效改善组织绩效。
本文认为劳资关系和企业绩效之间存在如下作用机理：
通过作用机理图可以看出劳资关系受企业内、外环境的影响。劳资关系通过影响企业员工的动机和能力来改善员工个人绩效，同时通过塑造组织氛围有效地整合个体绩效，形成组织整体绩效。当然，组织绩效作为一个组织各项机能的综合体现，还受到其他因素的影响。组织整体绩效反过来作用于企业劳资关系，起到促进和改善劳资关系的作用。
2. 劳资合作视角下的企业绩效提升途径
鉴于劳资关系与企业绩效提升的关系，企业可以通过以下途径改善劳资关系，从而提升企业整体绩效：
2.1更新绩效管理理念
绩效管理的核心是以人为本，通过劳资双方共同制定绩效计划，认识到考核不仅是个如何评判员工的问题，而且也是如何去“个别指导”员工的问题。因此，考核者要发挥积极的作用，亲自去指导下级员工，使其绩效达到预期标准并最大限度地发展其潜力。为此，考核者就需与下级员工建立更为密切的联系。通过开诚布公的沟通和经常性的接触，双方应谋求达到相互了解彼此的要求和期望之目的，共同确定存在问题的领域，在协作基础上提出解决的办法。
确定这一考核理念，有助于建立和谐的劳资关系, 对劳资双方都是有益的。对资方来说，可以及时有效地纠正那种把考核看作无需认真对待的年度性事件的倾向。一旦资方认识到考核对管理的积极作用时, 他们将会进一步对此专心致志。他们将明白，在员工的优点和缺点一显露时就应予指出，以便尽早采取相应的改进或补救措施。这样, 员工对年终的考核评价结果就不会感到惊讶。
2.2完善绩效考核技术，保证绩效管理的公正性
在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而确立科学合理的考核标准体系，必须做到从工作分析入手，列举出重要的工作因素，对每一因素规定其应达到的水准或要求，即工作标准，并明确决定性因素，一旦此因素不能达到最低限度的要求，就需采取补救措施。其中，工作标准的确立最好能要求劳方，即员工先就所拟定的各工作因素提出初稿，而后再由资方与其商讨拟定，最后的决定权由资方把握。应根据不同的考核目的、考核对象及工作性质的不同，因事制宜，设计不同的考核标准。同时，绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门所采纳。
2.3加强绩效反馈与沟通，增强劳资合作
绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要因素。从更大意义上讲，只有在实现劳方和资方之间就各种绩效问题进行沟通的基础上才能实现绩效管理的目的，进而创建和谐劳资关系。绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业应在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以证明劳动者对绩效目标了解并认可。
而绩效反馈是一个双向沟通的过程，资方要充分学习和运用反馈技巧，应该给员工发表自己看法的时间和机会，耐心解释评价结果，如果能提供事实依据就直接展示出来，即使是主观判断也要诚实的将是自己的看法和理由，让员工有受到重视和公平对待的感觉。同时，资方要明白，指出问题并不是目的，应该充分激励员工提高工作能力，改进工作方法。 2.4重视绩效信息的收集与使用
绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释，也可以将解释做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。同时，企业应当要求员工在绩效考核文件上签字确认，以证明员工对考核结果的认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。
2.5采取考核公平性的保证措施，维护和谐劳资关系
首先，要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在做出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。
其次，建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为不公正的评价结果做出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。
结论
通过对劳资关系和企业绩效作用机理的分析，可以看出，员工激励水平、员工能力以及组织氛围是劳资关系和企业绩效的中介变量, 劳资关系正是通过影响这些中介变量，从而间接作用于企业整体绩效。同时，组织绩效对于劳动关系管理产生促进和完善作用。这对我们如何改善劳资关系以促进企业绩效指明了方向。首先劳资关系管理要针对员工需要提高激励水平，增强其为组织目标的努力程度。其次，要加强对员工能力的培养，通过集体谈判建立完善的培训机制，为员工绩效的提高提供保障。再次，要通过改善劳资关系营造有利于组织目标实现的组织氛围，为规范员工行为和整合员工个体绩效奠定基础。最后，要加强对劳资关系及企业绩效的反馈，通过反馈，了解劳资关系存在的问题，从而更好地支持和改善劳资关系，形成真正的劳资合作。
参考文献：
[1] 程延园，劳动关系，北京：中国人民大学出版社，2002.
[2] 石金涛，绩效管理，北京：北京师范大学出版社，2007.
[3] 周长城，西方劳资关系研究的基本问题，学术研究，1997（5）.
[4] 夏小林，私营部门--劳资关系及协调机制，管理世界，2004（6）.
[5] 朱训伟、许广永，如何规避绩效评估中的偏误，中国人力资源开发，2004（2）.
[6] 游富相，基于绩效评估偏误规避视角的酒店和谐劳动关系构建，企业经济，2006（5）.
[7] 赵洪山，西方劳资合作与冲突理论介绍，理论界，2005（1）.
[8] 王颖、李树苗，人力资源管理实践与企业绩效关系研究评述， 科学学研究，2002（6）.
（作者单位：广东广弘铝业有限公司）