论文部分内容阅读
[摘 要]目前，劳务工人还游离在企业人力资源之外，工匠的培养、晋升的通道、文化的塑造等等，都遇到了“天花板”，同时，作为国企，在人口红利加速消失、劳务市场供求关系发生逆转、新一代就业观已经变化的大背景下，施工企业必须转变观念，将劳务上升为企业重要的人力资源，甚至作为企业的核心竞争力去看待。只有两者实现深度融合，企业才能真正走出“结构性矛盾”的困境。本文就从企业项目基层入手，细处着笔，说明劳务工人已经不能够再游离在企业人力资源之外。
[关键词]施工企业、工匠、人才
中图分类号：F673 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）28-0331-02
劳务队伍：培养工匠人才任重道远
有人比方说，技能人才社会上有的是，分包队伍有的是，实行“拿来主义”就是了。到目前為止，比较规范的分包队伍除钢结构制造外，多在“青黄不接”中，。
作为私企或民企的劳务公司，对公司缺少长远规划和制度、文化等的支撑，往往依附在国企上。芜湖宗盛劳务公司老板李宗水说，作为一个公司的老板，管理企业不是他的强项，但不注册一个企业，又接不到任务，企业也只能是他接任务的一个“外壳”，为了维护这个“外壳”，他必须要跑相关的手续。每接到一项工程，他的主要任务也是招兵买马，“有任务时，人员不足，没有任务，劳务公司又养不起人，更别说培养人了。”李宗水说，公司管理，恰恰是他的弱项。
李宗水是农民工出身，在一线摸爬滚打20多年，由于人实在，干活点子多，很多人都愿意跟他干。2003年，他组建自己的劳务公司，当了经理，但是，“包工头”的帽子一直没有摘掉。他的强项，仍然是在项目上带头干好活，至于如何培养工匠人才，他心里没谱。“如果有人给我管理公司，我全部精力用在现场，效果会更好，”他说。“如果单位把你的公司‘收编’过来，公司参股管理，你愿意吗？”有人问。“当然愿意啊！”他爽快的回答。
余斌的公司规模比李宗水的要大，他做的工程，遍及全国，与各大施工单位都合作过，每年跑断了腿，喊破了嗓子，虽然规模不断壮大，但亏损面也在扩大，大而不强，导致近年来入不敷出。目前，在沪通大桥项目上，余斌已经转变思路，他说：“以前注重摊大饼，造成很多薄弱点，存在一次返工整改，活就白干了，发生一次安全事故，就赔本赚吆喝，最主要的原因，就是手下没有高技能人才缺乏，活干不好。”
随着人口红利的消失，招人难也成了余斌的困惑。在2014年7月，沪通大桥建设如火如荼的展开，余斌却到处招人。“留得住人，就得靠待遇，靠环境，有的人来了一看，达不到预期，第二天就走了，我们必须建立用人的长效机制，储备工匠人才，培养工匠人才，不能临时抱佛脚。”余斌说。
转变思路的余斌，已经开始组建自己的“黄埔军校”，开办标准化学习培训班。余斌说：“在沪通大桥之前，精细化、标准化施工的体系、理念也都有，但我们并没有强制落实，得过且过。现在必须学标准，用标准，不然，就要被淘汰，就得卷铺盖走人！”
与此同时，余斌也开始着手建立自己的管理体系，梳理制度，强化自身的基础管理。劳务公司与每一名工人签订劳动用工合同，购买工伤保险，建立工人档案，发放劳保用品。在工地上，他创新“班组管理模式”，将团队划分为若干班组，采取班组长负责制。各班组每天早上6点半上班前，以及白、晚班交接时，都要在现场召开班前会，利用5到10分钟时间，就安全、质量、进度以及特种作业等提前部署和交底。班组长也成了他“黄埔军校”的教员，为了招揽人才，留住人才，他为多数班组长买了“五险一金”。
除了这些基本规定外，余斌还为每一名技术员和班组长准备了一份特殊的礼物——工具包。他们必须每天背着工具包上班，里边有图纸、配料单、卷尺、粉笔等，工作中用到的工具是应有尽有。有班组长笑称；“在这里，每天还要背包上学，我们在上黄埔军校。”
“打一枪换一个地方”，这是几年前建筑企业的流动现状，“有奶便是娘”，是老板找活的原则。短期行为，已经让企业伤痕累累，建筑企业的工匠没有了，员工的忠诚度丢失了，企业丰富了大脑，却萎缩了手脚，加强了硬件，却削弱了软件，管理层越来越多，基层越来越虚弱……这是施工企业面临的主要危险。
施工企业希望更多的余斌，希望有更多的“黄埔军校”。但只是依靠劳务公司自身的力量，仍然路漫漫其修远。施工企业与劳务公司建立一种什么样的关系，共同发展，是目前讨论较多的问题。
王德才：农民工走了，我们就干不起来了
十几年来，国有建筑企业自有工人逐渐萎缩，已经失去培养工匠的沃土。
1991年10月，在邓小平南巡的前几个月，深圳盐田港，已经拉开建设的大幕。这个月，作为一名新毕业分配的工程技术员，王德才来到盐田港工地。
盐田港面朝大鹏湾，背靠梧桐山，项目部就建在山脚下，大小梅沙通往沙头角的公路从门前经过。盐田港工程是个大项目，一期码头工程合同额7000多万，堆场工程近2个亿，3年多的工期，任务是艰巨的。
王德才回忆，1994年初，在盐田港施工高峰期，项目部有近300名正式职工，在这些职工队伍中，管理人员不到三分之一，钢筋工、木工、混凝土工、机修工、电焊工、起重工、操作工等超过150人，企业的主体人员是一线工人，班组是企业的重要组成单位。
“当时，我们班组近20人，多数是正式员工，这些人员，有九江航校的、有社会招聘的，师傅带徒弟，手把手的教，大家边干边学，进步很快，经过一两年，徒弟就可以当师傅了。”钢筋组长吴杰说。
“过年的时候，农民工有钱没钱，回家过年，我们就不行了，单位需要你，再苦再累也得干，关键时候跑不掉，要听从领导安排。”每逢过年，吴杰都必须坚守岗位，他说，农民工走了，活还能照样干起来，那时候，农民工还只是辅助角色。
这种“农民工走了，我们照干！”后来不灵了。因为，这样的人员结构，十几年后，已经完全被打破。 2003年，杭州湾大桥开工建设，单位承建了多个标段的施工，合同额接近15亿，合同工期4年，王德才也转战至此，在现场当了一名工段长。这时候，“三大工种”已经不再需要，成了企业的“局外人”，该下岗的下岗，该转岗的转岗。“三大工种”顺势成了农民工的代名词。“现在反而好了，农民工过年回家，单位也被逼着放假，因为，管理人员留下来，现场的活你不会干，干不了。”王德才说，劳务操作的人都走了，生产的链条就断了，这种结构，关键时期就只能掉链子。
王德才说，杭州湾大桥在施工高峰期间，项目的正式员工不超过200人。和10年前的盐田港一期工程相比，杭州湾大桥要比盐田港规模大得多，但是，项目上的正式员工总数却少了。少了的这部分人，主要包括一线的主体员工和技能工人，管理人员却有增无减。
一线工人技能的短缺，让王德才忧心忡忡，他把近20年来，以项目主体技能工人的数量为纵轴，时间为横轴，画了一条曲线，这条曲线是随着时间而递减的；同样，以农民工数量为纵轴，时间为横轴，也画一条曲线，这条曲线是随着时间而递增的。
“把这两条曲线画在一个坐标平面上，两条曲线交点就耐人寻味。”他说，这条交叉点，一定是在在90年代末。在这个点之前，一线生产班组多是国企工人，企业效率较低，产值较低；在这个点上，农民工跟着企业的主体工人学了技术，同时又补充了主体工人劳务的不足，主体工人秉承师傅带徒弟做法，钻研业务，具有工匠精神；在这个点之后，一线主体工人少了，一线生产班组基本全是农民工，“打工心态”、“临时性”严重，工程安全、质量事故也相对较多。
施工企业：补短板正当其时
农民工的收入虽然增加了，但他们没有归宿感，不注重技能培养，没有工匠意识。
1993年，王德才在项目上任技术员，负责混凝土生产，当时，他的收入每月超过2000元，而农民工的月工资在600元左右，企业的正式员工，是农民工收入的3-4倍。也就是说，一个企业的正式工人的收入，可以雇佣4名农民工。
“捧着铁饭碗，工作起来往往偷懒，像抬钢筋这样的活，自己的钢筋工还不如农民工干得好，干得快。”当时的很多领导，都有类似的想法，宁愿要农民工，不愿意要正式工。在劳动力过剩的情况下，农民工之间也形成了激烈竞争，“你不干有人干”，是当时农民工最大的威胁，苦的、累的、脏的，多数有农民工去干。
任何事情，都是发展变化的，企业用工也是一样。根据国家人社部的数据，2015年农民工月均收入为3072元，过去10年農民工的月均收入增长了251%。与之对应，2015届大学毕业生半年后平均月收入为3726元。大学毕业生对农民工的收入优势，已从2005年年底的约1.8倍缩小到约1.2倍。
这还是保守的数字，在建筑企业，这个数字还远远不止。据沪通大桥邻水劳务公司经理余斌介绍，目前，他的班组长月收入在8000元以上！普通工人在6000元左右，其中，还不包括一日三餐。同样的职位，吴杰已经没有了优势，他说，自己每月的纯收入4000多元，加上五险一金，和在项目上的农民工差不多了。
“留在公司，是因为年龄大了，家人需要照顾，不是图钱多少。”吴杰坦言，一些大学毕业生，也有这样的看法。
事情总是干出来的，纸上谈兵无济于事。无论如何，能干、会干才是企业发展的正真动力，在企业主体工人短缺的情况下，在经济快速发展的时候，能干就显得格外的吃香。“物以稀为贵”，企业里没有工人，而又需要大量的技术工人，多数情况下，只有从有限的社会资源中高价购买。
农民工的收入什么时候赶超一线主体工人的？王德才做过统计，他把近20年来，施工一线主体员工的收入和农民工的收入，按照时间为横轴，绘出这两条曲线，企业一线主体员工收入上升速度远没有农民工收入上升的快，在2015年这个时间点，应该是重合点，按照这样的趋势，农民工收入具有反超的趋势。
企业主体工人收入的萎靡不振，和一线农民工收入的反超，说明了社会已经没有了源源不断的“人口红利”，从长远看，企业内部养人的成本将逐步低于社会用工成本。同时，社会临时用工在技术、技能、责任心上，远远达不到企业的要求，企业一线员工结构性的矛盾将愈演愈烈。
如何“强身健体”？如何完美塑型，“会干活”、“干好活”仍然是建筑企业的核心竞争力，是企业升级必须迈过的门槛。王德才说，国企和民企建立一种什么样的联系，民企的工人如何被国企所有、所用，民企如何为国企提供源源不断的技能人才，国企和民企如何联姻，睡在一张床上，同做一个梦，是目前迫切需要解决的问题。打造共同体，融合发展，强强联合，形成生命共同体，才是出路。
针对这个问题，王德才所在的二航四公司近期举办了分包商座谈会，主要是打造分包链，提高国企和民企，企业主体员工和农民工等的融合度，各取所需，各展所能，相互帮扶，融合发展，逐步培养工匠人才，酿造良好的施工环境，让企业的人员结构更趋合理。“企业工匠的春天，不久就会到来！”王德才说。
[关键词]施工企业、工匠、人才
中图分类号：F673 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）28-0331-02
劳务队伍：培养工匠人才任重道远
有人比方说，技能人才社会上有的是，分包队伍有的是，实行“拿来主义”就是了。到目前為止，比较规范的分包队伍除钢结构制造外，多在“青黄不接”中，。
作为私企或民企的劳务公司，对公司缺少长远规划和制度、文化等的支撑，往往依附在国企上。芜湖宗盛劳务公司老板李宗水说，作为一个公司的老板，管理企业不是他的强项，但不注册一个企业，又接不到任务，企业也只能是他接任务的一个“外壳”，为了维护这个“外壳”，他必须要跑相关的手续。每接到一项工程，他的主要任务也是招兵买马，“有任务时，人员不足，没有任务，劳务公司又养不起人，更别说培养人了。”李宗水说，公司管理，恰恰是他的弱项。
李宗水是农民工出身，在一线摸爬滚打20多年，由于人实在，干活点子多，很多人都愿意跟他干。2003年，他组建自己的劳务公司，当了经理，但是，“包工头”的帽子一直没有摘掉。他的强项，仍然是在项目上带头干好活，至于如何培养工匠人才，他心里没谱。“如果有人给我管理公司，我全部精力用在现场，效果会更好，”他说。“如果单位把你的公司‘收编’过来，公司参股管理，你愿意吗？”有人问。“当然愿意啊！”他爽快的回答。
余斌的公司规模比李宗水的要大，他做的工程，遍及全国，与各大施工单位都合作过，每年跑断了腿，喊破了嗓子，虽然规模不断壮大，但亏损面也在扩大，大而不强，导致近年来入不敷出。目前，在沪通大桥项目上，余斌已经转变思路，他说：“以前注重摊大饼，造成很多薄弱点，存在一次返工整改，活就白干了，发生一次安全事故，就赔本赚吆喝，最主要的原因，就是手下没有高技能人才缺乏，活干不好。”
随着人口红利的消失，招人难也成了余斌的困惑。在2014年7月，沪通大桥建设如火如荼的展开，余斌却到处招人。“留得住人，就得靠待遇，靠环境，有的人来了一看，达不到预期，第二天就走了，我们必须建立用人的长效机制，储备工匠人才，培养工匠人才，不能临时抱佛脚。”余斌说。
转变思路的余斌，已经开始组建自己的“黄埔军校”，开办标准化学习培训班。余斌说：“在沪通大桥之前，精细化、标准化施工的体系、理念也都有，但我们并没有强制落实，得过且过。现在必须学标准，用标准，不然，就要被淘汰，就得卷铺盖走人！”
与此同时，余斌也开始着手建立自己的管理体系，梳理制度，强化自身的基础管理。劳务公司与每一名工人签订劳动用工合同，购买工伤保险，建立工人档案，发放劳保用品。在工地上，他创新“班组管理模式”，将团队划分为若干班组，采取班组长负责制。各班组每天早上6点半上班前，以及白、晚班交接时，都要在现场召开班前会，利用5到10分钟时间，就安全、质量、进度以及特种作业等提前部署和交底。班组长也成了他“黄埔军校”的教员，为了招揽人才，留住人才，他为多数班组长买了“五险一金”。
除了这些基本规定外，余斌还为每一名技术员和班组长准备了一份特殊的礼物——工具包。他们必须每天背着工具包上班，里边有图纸、配料单、卷尺、粉笔等，工作中用到的工具是应有尽有。有班组长笑称；“在这里，每天还要背包上学，我们在上黄埔军校。”
“打一枪换一个地方”，这是几年前建筑企业的流动现状，“有奶便是娘”，是老板找活的原则。短期行为，已经让企业伤痕累累，建筑企业的工匠没有了，员工的忠诚度丢失了，企业丰富了大脑，却萎缩了手脚，加强了硬件，却削弱了软件，管理层越来越多，基层越来越虚弱……这是施工企业面临的主要危险。
施工企业希望更多的余斌，希望有更多的“黄埔军校”。但只是依靠劳务公司自身的力量，仍然路漫漫其修远。施工企业与劳务公司建立一种什么样的关系，共同发展，是目前讨论较多的问题。
王德才：农民工走了，我们就干不起来了
十几年来，国有建筑企业自有工人逐渐萎缩，已经失去培养工匠的沃土。
1991年10月，在邓小平南巡的前几个月，深圳盐田港，已经拉开建设的大幕。这个月，作为一名新毕业分配的工程技术员，王德才来到盐田港工地。
盐田港面朝大鹏湾，背靠梧桐山，项目部就建在山脚下，大小梅沙通往沙头角的公路从门前经过。盐田港工程是个大项目，一期码头工程合同额7000多万，堆场工程近2个亿，3年多的工期，任务是艰巨的。
王德才回忆，1994年初，在盐田港施工高峰期，项目部有近300名正式职工，在这些职工队伍中，管理人员不到三分之一，钢筋工、木工、混凝土工、机修工、电焊工、起重工、操作工等超过150人，企业的主体人员是一线工人，班组是企业的重要组成单位。
“当时，我们班组近20人，多数是正式员工，这些人员，有九江航校的、有社会招聘的，师傅带徒弟，手把手的教，大家边干边学，进步很快，经过一两年，徒弟就可以当师傅了。”钢筋组长吴杰说。
“过年的时候，农民工有钱没钱，回家过年，我们就不行了，单位需要你，再苦再累也得干，关键时候跑不掉，要听从领导安排。”每逢过年，吴杰都必须坚守岗位，他说，农民工走了，活还能照样干起来，那时候，农民工还只是辅助角色。
这种“农民工走了，我们照干！”后来不灵了。因为，这样的人员结构，十几年后，已经完全被打破。 2003年，杭州湾大桥开工建设，单位承建了多个标段的施工，合同额接近15亿，合同工期4年，王德才也转战至此，在现场当了一名工段长。这时候，“三大工种”已经不再需要，成了企业的“局外人”，该下岗的下岗，该转岗的转岗。“三大工种”顺势成了农民工的代名词。“现在反而好了，农民工过年回家，单位也被逼着放假，因为，管理人员留下来，现场的活你不会干，干不了。”王德才说，劳务操作的人都走了，生产的链条就断了，这种结构，关键时期就只能掉链子。
王德才说，杭州湾大桥在施工高峰期间，项目的正式员工不超过200人。和10年前的盐田港一期工程相比，杭州湾大桥要比盐田港规模大得多，但是，项目上的正式员工总数却少了。少了的这部分人，主要包括一线的主体员工和技能工人，管理人员却有增无减。
一线工人技能的短缺，让王德才忧心忡忡，他把近20年来，以项目主体技能工人的数量为纵轴，时间为横轴，画了一条曲线，这条曲线是随着时间而递减的；同样，以农民工数量为纵轴，时间为横轴，也画一条曲线，这条曲线是随着时间而递增的。
“把这两条曲线画在一个坐标平面上，两条曲线交点就耐人寻味。”他说，这条交叉点，一定是在在90年代末。在这个点之前，一线生产班组多是国企工人，企业效率较低，产值较低；在这个点上，农民工跟着企业的主体工人学了技术，同时又补充了主体工人劳务的不足，主体工人秉承师傅带徒弟做法，钻研业务，具有工匠精神；在这个点之后，一线主体工人少了，一线生产班组基本全是农民工，“打工心态”、“临时性”严重，工程安全、质量事故也相对较多。
施工企业：补短板正当其时
农民工的收入虽然增加了，但他们没有归宿感，不注重技能培养，没有工匠意识。
1993年，王德才在项目上任技术员，负责混凝土生产，当时，他的收入每月超过2000元，而农民工的月工资在600元左右，企业的正式员工，是农民工收入的3-4倍。也就是说，一个企业的正式工人的收入，可以雇佣4名农民工。
“捧着铁饭碗，工作起来往往偷懒，像抬钢筋这样的活，自己的钢筋工还不如农民工干得好，干得快。”当时的很多领导，都有类似的想法，宁愿要农民工，不愿意要正式工。在劳动力过剩的情况下，农民工之间也形成了激烈竞争，“你不干有人干”，是当时农民工最大的威胁，苦的、累的、脏的，多数有农民工去干。
任何事情，都是发展变化的，企业用工也是一样。根据国家人社部的数据，2015年农民工月均收入为3072元，过去10年農民工的月均收入增长了251%。与之对应，2015届大学毕业生半年后平均月收入为3726元。大学毕业生对农民工的收入优势，已从2005年年底的约1.8倍缩小到约1.2倍。
这还是保守的数字，在建筑企业，这个数字还远远不止。据沪通大桥邻水劳务公司经理余斌介绍，目前，他的班组长月收入在8000元以上！普通工人在6000元左右，其中，还不包括一日三餐。同样的职位，吴杰已经没有了优势，他说，自己每月的纯收入4000多元，加上五险一金，和在项目上的农民工差不多了。
“留在公司，是因为年龄大了，家人需要照顾，不是图钱多少。”吴杰坦言，一些大学毕业生，也有这样的看法。
事情总是干出来的，纸上谈兵无济于事。无论如何，能干、会干才是企业发展的正真动力，在企业主体工人短缺的情况下，在经济快速发展的时候，能干就显得格外的吃香。“物以稀为贵”，企业里没有工人，而又需要大量的技术工人，多数情况下，只有从有限的社会资源中高价购买。
农民工的收入什么时候赶超一线主体工人的？王德才做过统计，他把近20年来，施工一线主体员工的收入和农民工的收入，按照时间为横轴，绘出这两条曲线，企业一线主体员工收入上升速度远没有农民工收入上升的快，在2015年这个时间点，应该是重合点，按照这样的趋势，农民工收入具有反超的趋势。
企业主体工人收入的萎靡不振，和一线农民工收入的反超，说明了社会已经没有了源源不断的“人口红利”，从长远看，企业内部养人的成本将逐步低于社会用工成本。同时，社会临时用工在技术、技能、责任心上，远远达不到企业的要求，企业一线员工结构性的矛盾将愈演愈烈。
如何“强身健体”？如何完美塑型，“会干活”、“干好活”仍然是建筑企业的核心竞争力，是企业升级必须迈过的门槛。王德才说，国企和民企建立一种什么样的联系，民企的工人如何被国企所有、所用，民企如何为国企提供源源不断的技能人才，国企和民企如何联姻，睡在一张床上，同做一个梦，是目前迫切需要解决的问题。打造共同体，融合发展，强强联合，形成生命共同体，才是出路。
针对这个问题，王德才所在的二航四公司近期举办了分包商座谈会，主要是打造分包链，提高国企和民企，企业主体员工和农民工等的融合度，各取所需，各展所能，相互帮扶，融合发展，逐步培养工匠人才，酿造良好的施工环境，让企业的人员结构更趋合理。“企业工匠的春天，不久就会到来！”王德才说。