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摘 要：随着社会的不断发展，国有企业传统的绩效管理已经不适用于现在企业的发展。本文是在此背景下，首先阐述了国企绩效管理的现状，其次阐明了国有企业进行精细化管理的重要性，最后分析了完善员工职能职责、精细化绩效考核指标、进行绩效准则培训、注重绩效沟通与反馈和合理利用考核结果这五种精细化管理方案在国企绩效管理的实践，希望对国企管理人员提供帮助，更好的进行绩效管理。
关键词：精细化管理；国有企业；绩效管理；绩效考核
引言
近年来，随着我国经济水平逐年提升，国有企业的增长率也在不断提高。在这样激烈的竞争下，国有企业的传统绩效管理的缺点逐渐显现，引起了社会的广泛关注和讨论。为了克服在绩效管理上的种种问题，国有企业开始寻求在绩效管理模式上的转变，精细化的管理模式作为国有企业的转变重点，已经逐步应用在企业的绩效管理中。
一、国企绩效管理的现状
（一）管理制度不合理
国有企业的老员工较多，其长期在按部就班、缺乏激情的环境下工作，会行为松散。一旦进行绩效考核，员工的心里可能会有所异议，甚至不重视不认真对待等。当然，我国国企绩效管理的弊端除了和员工自身有关，和国企的管理制度也是有著密不可分的关系。
国有企业原有的绩效考核管理制度不合理，主要因为这套传统的制度实行起来不分部门，不分性质，几乎都按相同的标准进行管理[1]。这样的绩效体制会较为死板，一直持续下去，会影响绩效评估的客观性和合理性。
（二）绩效考核设置有问题
目前，我国国企在绩效评估的定位、过程和结果三方面都存在一定的问题。国企绩效考核的评估定位设置模糊，绩效管理评定的级别不准确，其评估指标重点不突出，没有多维度的评价，也缺乏客观的精细指标和主观的评价指标。
这样的绩效考核设置会使得员工考核评价时评价不具体，乃至影响评估结果的准确性。一旦缺失准确性，绩效考核就变得缺乏说服力，不受员工的重视。所以有时，国有企业的绩效考核的过程就流于表面化，无法被有效的运用。
（三）绩效考核过程不合理
由于国企的人员比较复杂，部门比较多，所以对考核过程的要求比较高。然而目前国企的绩效考核过程还是存在不合理的地方。
很多国有企业绩效考核标准的制定并没有结合企业自身的情况，而是直接照搬其他企业公司的管理机制。这样不切合实际的绩效考核方案，自然在实施过程中出现困难。另外，有的国有企业的绩效考核过程过于简单粗劣，达不到实质考核的目的。或者考核方式单一，只用签到、指纹考勤或人脸考勤等单一手段进行检查的指标，并没有建立起一个促进工作积极性的激励机制。基于以上的种种原因，国企绩效管理的现状并不乐观。
（四）传统思想影响过深
虽然国企在今年来也逐步进行管理上的创新，但是在绩效管理方面，其依然受中国传统文化的影响。很多管理人员和员工的思想中都存在中庸的意识，在企业中安于现状，不争不抢，呈现出一副安逸的形象。
长此以往，企业就缺少活力与能动性，即便是在绩效考核里，也不会过多的要求员工按标准行事，所以国企的绩效考核往往效果不是很明显。
二、国有企业进行精细化管理的意义
国有企业之所以在绩效管理中的效果不明显，最根本的原因就是其绩效管理制度的设置不精细。所以国有企业进行在绩效考核中精细化管理是最重要的有效手段。
精细化管理作为一种先进化的理念，有其自身独特的意义。它可以把目标或任务做的更细致、更具体，从而极大的提高管理的精准性。国有企业采用精细化管理的方式，能在实际管理中破除旧有体制的缺点，实现可操作和实效强的特点，从而完善企业的管理细则，提高企业的管理水平。精细化管理实践在国企的绩效管理中，能激励员工完成工作，提高业绩，促进企业的战略目标的达成。
三、精细化管理在国企绩效管理的实践
随着国企绩效管理的弊端显现，管理人员逐步开始改善管理方案，寻求更有效的管理措施。精细化管理作为一种先进管理方式，越来越受到国企管理人员的认可与重视，那么如何将这种管理模式实践到国企的绩效管理之中，其主要体现在以下几个方面。
（一）完善员工职能职责
建立精细化的绩效考核标准是国企进行绩效管理的前提，国企一定要健全完善员工的职能职责，拟定详细明确的员工职位说明书，让员工明白自己的准确职责所在。国有企业还要加强员工定编的管理，深入部门进行各岗位的调研与分析，然后在此基础上对各部门员工的职能职责进行全面完善，把员工的具体任务和职责明确下去，真正实现绩效管理的目标[2]。
另外，企业最好还要对内部的部分部们进行重新整合，把部分岗位重新调整，从实际出发，把精细化的管理体制落到实处。在管理期间，国企管理者还可以设置一套健全的管理人员体系，安排绩效管理的分管领导和部门负责人，这样可以确保绩效管理的方案有效实施，也可以让管理目标达成统一，明确分工，从而真正实现精细化的管理模式，达到绩效管理的最终目标。
（二）精细化绩效考核指标
绩效考核管理的重点就是绩效管理指标，所以为了实现精细化的绩效管理模式，国企就要制定精细化的绩效考核指标。这要求管理人员必须掌握绩效管理工作的核心和重点，了解各部门的工作情况，从而按照实际，提高绩效管理的量化度和细化度。
例如，国有企业管理人员可以先与部门负责人和员工沟通，对各部门员工有一个了解和把握，之后再结合各部门或不同层级员工的实际情况来拟定具体的绩效考核指标。国有企业的绩效管理一定要针对所有员工进行严格实施，不能有特例的出现。精细化绩效考核指标的设计不要完全统一，不同层级的员工考核标准要做到不同。高层管理人员需要着重考核主体业务和经营指标的结果，中层及基层员工的绩效考核就要涉及很多方面，例如工作态度，迟到早退情况、工作绩效及工作能力等等都要真正实行考核。 （三）进行绩效准则培訓
很多时候，国有企业的绩效考核在实施方面会存在问题，个别员工不接受或不认可考核方案，会对国企的绩效考核实行带来困难。那么，这就需要在企业内部进行精细化的绩效准则培训，加强员工的绩效管理意识。管理人员在对员工培训时要注意时刻渗透精细化的管理理念，这样不仅能让员工树立自觉的考核意识，而且会减少精细化绩效考核实行的难度。
例如，企业可以定期对所有员工进行绩效考核标准的培训，在培训现场上把精细化的绩效考核指标和各部门员工的职能职责讲明，注重培养员工的职业素养。可以现场采用绩效激励机制，例如，给绩效考核指标排在前面的部门发放奖金、各表现优秀的员工晋升机会等等方案，用以提高全体员工的工作热情和业务能力。在培训结束后，管理人员组好将绩效管理内容进行考核，把考核成绩也作为绩效管理的评定项目之一，让员工明白精细化的绩效管理考核无处不在。
（四）注重绩效沟通与反馈
企业进行精细化管理的实践还应注重绩效考核落实之后的后续过程。目前，国家提倡以人为本的科学发展观，那么国企在实行精细化的绩效管理时要以员工为本，考虑到员工的发展需求和自身利益[3]。这要求企业在进行绩效考核时注重绩效沟通与反馈，把充分尊重、重视员工，促进员工的长久发展作为出发点，提高员工的业务能力。
例如，国有企业在实行绩效考核以后，还要多了解员工的想法，和员工进行交流和沟通，收集反馈结果，进一步完善企业的考核制度。国有企业的领导和管理人员也应下到基层，进一步拉近和企业和员工的关系，多听取广大员工的意见和建议。这样从细节入手，深入基层进行绩效沟通与反馈也是国企的精细化管理的实践的一种。
（五）合理利用考核结果
国有企业实践精细化管理还要注重考核的结束环节，要做到合理利用绩效考核的结果，有效的发挥出考核对员工的约束及促进作用。这样也利于提高绩效管理准则的权威性。国企绩效考核结果颁布以后，管理人员可以实行精细化的激励方案，对员工进行奖赏与惩罚。
例如，可以进行人员岗位的调整，给绩效结果优异的员工提供晋升机会，给绩效较差的员工相应惩罚。也可以进行评奖，对表现优秀的员工进行表彰，颁发奖金，树立其表率和榜样的形象。还有一种方法，就是企业给绩效考核优秀的员工提供免费培训深造的机会，让员工得到更高层次的发展。以上这些都是合理利用考核结果所采取的办法，也是一种精细化的管理模式。
结束语
综上所述，精细化管理作为一种有效的管理模式，应用在国有企业的绩效管理中会起到一定的作用。所以，国有企业的管理人员一定要树立精细化管理的理念，将其充分实践到国企的绩效管理中去，以达到增强员工积极性，促进国有企业稳步发展的作用。
参考文献
[1]王伯峰.制药企业成本精细化管理的实践研究[J].中国市场，2018（21）：125-126.
[2]俞奕奇.基于战略目标思维的高校预算绩效管理研究[J].财会学习，2018（18）：26-28.
[3]王志慧.浅谈借鉴OEC管理模式完善公立医院绩效管理[J].内蒙古科技与经济，2018（11）：21-22.
作者简介：
宋佳，女，江苏南京人，1993年9月出生，在职研究生，研究方向：企业管理。
（作者单位：南京市地铁运营有限责任公司）
关键词：精细化管理；国有企业；绩效管理；绩效考核
引言
近年来，随着我国经济水平逐年提升，国有企业的增长率也在不断提高。在这样激烈的竞争下，国有企业的传统绩效管理的缺点逐渐显现，引起了社会的广泛关注和讨论。为了克服在绩效管理上的种种问题，国有企业开始寻求在绩效管理模式上的转变，精细化的管理模式作为国有企业的转变重点，已经逐步应用在企业的绩效管理中。
一、国企绩效管理的现状
（一）管理制度不合理
国有企业的老员工较多，其长期在按部就班、缺乏激情的环境下工作，会行为松散。一旦进行绩效考核，员工的心里可能会有所异议，甚至不重视不认真对待等。当然，我国国企绩效管理的弊端除了和员工自身有关，和国企的管理制度也是有著密不可分的关系。
国有企业原有的绩效考核管理制度不合理，主要因为这套传统的制度实行起来不分部门，不分性质，几乎都按相同的标准进行管理[1]。这样的绩效体制会较为死板，一直持续下去，会影响绩效评估的客观性和合理性。
（二）绩效考核设置有问题
目前，我国国企在绩效评估的定位、过程和结果三方面都存在一定的问题。国企绩效考核的评估定位设置模糊，绩效管理评定的级别不准确，其评估指标重点不突出，没有多维度的评价，也缺乏客观的精细指标和主观的评价指标。
这样的绩效考核设置会使得员工考核评价时评价不具体，乃至影响评估结果的准确性。一旦缺失准确性，绩效考核就变得缺乏说服力，不受员工的重视。所以有时，国有企业的绩效考核的过程就流于表面化，无法被有效的运用。
（三）绩效考核过程不合理
由于国企的人员比较复杂，部门比较多，所以对考核过程的要求比较高。然而目前国企的绩效考核过程还是存在不合理的地方。
很多国有企业绩效考核标准的制定并没有结合企业自身的情况，而是直接照搬其他企业公司的管理机制。这样不切合实际的绩效考核方案，自然在实施过程中出现困难。另外，有的国有企业的绩效考核过程过于简单粗劣，达不到实质考核的目的。或者考核方式单一，只用签到、指纹考勤或人脸考勤等单一手段进行检查的指标，并没有建立起一个促进工作积极性的激励机制。基于以上的种种原因，国企绩效管理的现状并不乐观。
（四）传统思想影响过深
虽然国企在今年来也逐步进行管理上的创新，但是在绩效管理方面，其依然受中国传统文化的影响。很多管理人员和员工的思想中都存在中庸的意识，在企业中安于现状，不争不抢，呈现出一副安逸的形象。
长此以往，企业就缺少活力与能动性，即便是在绩效考核里，也不会过多的要求员工按标准行事，所以国企的绩效考核往往效果不是很明显。
二、国有企业进行精细化管理的意义
国有企业之所以在绩效管理中的效果不明显，最根本的原因就是其绩效管理制度的设置不精细。所以国有企业进行在绩效考核中精细化管理是最重要的有效手段。
精细化管理作为一种先进化的理念，有其自身独特的意义。它可以把目标或任务做的更细致、更具体，从而极大的提高管理的精准性。国有企业采用精细化管理的方式，能在实际管理中破除旧有体制的缺点，实现可操作和实效强的特点，从而完善企业的管理细则，提高企业的管理水平。精细化管理实践在国企的绩效管理中，能激励员工完成工作，提高业绩，促进企业的战略目标的达成。
三、精细化管理在国企绩效管理的实践
随着国企绩效管理的弊端显现，管理人员逐步开始改善管理方案，寻求更有效的管理措施。精细化管理作为一种先进管理方式，越来越受到国企管理人员的认可与重视，那么如何将这种管理模式实践到国企的绩效管理之中，其主要体现在以下几个方面。
（一）完善员工职能职责
建立精细化的绩效考核标准是国企进行绩效管理的前提，国企一定要健全完善员工的职能职责，拟定详细明确的员工职位说明书，让员工明白自己的准确职责所在。国有企业还要加强员工定编的管理，深入部门进行各岗位的调研与分析，然后在此基础上对各部门员工的职能职责进行全面完善，把员工的具体任务和职责明确下去，真正实现绩效管理的目标[2]。
另外，企业最好还要对内部的部分部们进行重新整合，把部分岗位重新调整，从实际出发，把精细化的管理体制落到实处。在管理期间，国企管理者还可以设置一套健全的管理人员体系，安排绩效管理的分管领导和部门负责人，这样可以确保绩效管理的方案有效实施，也可以让管理目标达成统一，明确分工，从而真正实现精细化的管理模式，达到绩效管理的最终目标。
（二）精细化绩效考核指标
绩效考核管理的重点就是绩效管理指标，所以为了实现精细化的绩效管理模式，国企就要制定精细化的绩效考核指标。这要求管理人员必须掌握绩效管理工作的核心和重点，了解各部门的工作情况，从而按照实际，提高绩效管理的量化度和细化度。
例如，国有企业管理人员可以先与部门负责人和员工沟通，对各部门员工有一个了解和把握，之后再结合各部门或不同层级员工的实际情况来拟定具体的绩效考核指标。国有企业的绩效管理一定要针对所有员工进行严格实施，不能有特例的出现。精细化绩效考核指标的设计不要完全统一，不同层级的员工考核标准要做到不同。高层管理人员需要着重考核主体业务和经营指标的结果，中层及基层员工的绩效考核就要涉及很多方面，例如工作态度，迟到早退情况、工作绩效及工作能力等等都要真正实行考核。 （三）进行绩效准则培訓
很多时候，国有企业的绩效考核在实施方面会存在问题，个别员工不接受或不认可考核方案，会对国企的绩效考核实行带来困难。那么，这就需要在企业内部进行精细化的绩效准则培训，加强员工的绩效管理意识。管理人员在对员工培训时要注意时刻渗透精细化的管理理念，这样不仅能让员工树立自觉的考核意识，而且会减少精细化绩效考核实行的难度。
例如，企业可以定期对所有员工进行绩效考核标准的培训，在培训现场上把精细化的绩效考核指标和各部门员工的职能职责讲明，注重培养员工的职业素养。可以现场采用绩效激励机制，例如，给绩效考核指标排在前面的部门发放奖金、各表现优秀的员工晋升机会等等方案，用以提高全体员工的工作热情和业务能力。在培训结束后，管理人员组好将绩效管理内容进行考核，把考核成绩也作为绩效管理的评定项目之一，让员工明白精细化的绩效管理考核无处不在。
（四）注重绩效沟通与反馈
企业进行精细化管理的实践还应注重绩效考核落实之后的后续过程。目前，国家提倡以人为本的科学发展观，那么国企在实行精细化的绩效管理时要以员工为本，考虑到员工的发展需求和自身利益[3]。这要求企业在进行绩效考核时注重绩效沟通与反馈，把充分尊重、重视员工，促进员工的长久发展作为出发点，提高员工的业务能力。
例如，国有企业在实行绩效考核以后，还要多了解员工的想法，和员工进行交流和沟通，收集反馈结果，进一步完善企业的考核制度。国有企业的领导和管理人员也应下到基层，进一步拉近和企业和员工的关系，多听取广大员工的意见和建议。这样从细节入手，深入基层进行绩效沟通与反馈也是国企的精细化管理的实践的一种。
（五）合理利用考核结果
国有企业实践精细化管理还要注重考核的结束环节，要做到合理利用绩效考核的结果，有效的发挥出考核对员工的约束及促进作用。这样也利于提高绩效管理准则的权威性。国企绩效考核结果颁布以后，管理人员可以实行精细化的激励方案，对员工进行奖赏与惩罚。
例如，可以进行人员岗位的调整，给绩效结果优异的员工提供晋升机会，给绩效较差的员工相应惩罚。也可以进行评奖，对表现优秀的员工进行表彰，颁发奖金，树立其表率和榜样的形象。还有一种方法，就是企业给绩效考核优秀的员工提供免费培训深造的机会，让员工得到更高层次的发展。以上这些都是合理利用考核结果所采取的办法，也是一种精细化的管理模式。
结束语
综上所述，精细化管理作为一种有效的管理模式，应用在国有企业的绩效管理中会起到一定的作用。所以，国有企业的管理人员一定要树立精细化管理的理念，将其充分实践到国企的绩效管理中去，以达到增强员工积极性，促进国有企业稳步发展的作用。
参考文献
[1]王伯峰.制药企业成本精细化管理的实践研究[J].中国市场，2018（21）：125-126.
[2]俞奕奇.基于战略目标思维的高校预算绩效管理研究[J].财会学习，2018（18）：26-28.
[3]王志慧.浅谈借鉴OEC管理模式完善公立医院绩效管理[J].内蒙古科技与经济，2018（11）：21-22.
作者简介：
宋佳，女，江苏南京人，1993年9月出生，在职研究生，研究方向：企业管理。
（作者单位：南京市地铁运营有限责任公司）