2005年6月23日，中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）宣布以要约价185亿美元收购美国第九大石油公司优尼科石油公司。虽然这场持续40天的收购大戏最终未能成功落幕。但这一收购事件所引发的关注远远超过事件本身。
　　在当年整个并购事件过程中，十二届全国政协常委、中国石化集团原董事长、中海油原总经理傅成玉作为当年中海油的掌舵者成为整个事件的重要亲历者、见证者之一。
　　随着中国企业“走出去”的步伐越来越快，此时回望过去，期间众多细节和鲜为人知的故事，留下诸多启示与思考。

　　我们通过坚持国际化标准，特别重要的是按照行业发展规律、市场规律发展公司、打造公司，发展质量，这样最终的结果是，通过借助外力，我们自己的技术有了，品牌也成长起来了，队伍也越来越强，不用再依赖外力。

中海油收购优尼科不是拍脑门子想出的事

　　记者：您在中海油期间，有一个事件成为当时中外关注的热点。2005年在您的运作下，中海油向拥有100多年历史的美国优尼科石油公司发出收购要约，当时收购金额高达185亿美元。当时为何会产生收购美国优尼科公司的想法？经历了怎样的过程？
　　傅成玉：中海油为什么在那个时候提出来收购美国优尼科公司，这是有一定原因的：首先中海油已经积累了一定的物质基础、管理基础和国际化管理经验。而这些基础和经验正是由于中海油在多年开放合作中通过学习不断深化改革得来的。
　　事实上，中海油创立之初的日子并不好过，我们曾经有10多年是靠銀行贷款给员工发工资的。原因在于中海油不花财政钱，与外国公司搞对外合作要靠公司自己去找资金，因此期间有很多借款，10多年的亏损，没有利润。但后来通过对外合作的不断成功，从20世纪90年代后期开始，中海油开始不断盈利，到2005年时，中海油已经具备了相当雄厚的经济实力。
　　但公司即使有了利润也不敢乱投资，必须重视风险防控。记得当时有很多央企在发展疗养院、培训基地、接待酒店等基础设施建设，中海油在全国却没有投资建设一家接待酒店、一家疗养院和一个培训基地，反之，中海油集中精力与财力大力发展主业。
　　此外，中海油通过多年的对外合作，通过学习并结合国情，建立起了一套适合国际化竞争、符合产业和市场发展规律又符合自身发展有竞争力的管理制度体系；同时，通过与外国公司的对外合作也培养出了一批适合国际化竞争的市场化人才。
　　在这些基础之上，还有一点就是中海油通过长期对外合作，使我们对很多外国公司有了很深的了解，对各自的长处与短处都有很清楚的认识。同时我要强调的一点是，虽然收购是2005提出的，事实上我们对收购对象已经做了长期地跟踪，并对收购对象内部的情况以及未来可能出现的困难做了很充分的分析和判断：这家公司资产质量非常好，但存在的困难就是资产质量不能变成市场价值。由于资产不能变成价值，到达某一个点时，股东就会逼着他卖掉，希望有人能来更好地经营，那么这个时机就来了。因此我说收购不是偶然的，不是拍脑袋想出来的，也不是头脑一热所做的决定，是根据我们长年的跟踪以及上述的基础，在时间点到了的时候，中海油在2005年提出了收购要约。 　　记者：从当时的声音来看，很多人认为185亿美元的收购金额让人震惊。
　　傅成玉：对，全世界震惊，中国人更震惊。当时，全世界震惊是因为他们对中国公司进行如此大规模的收购没有做好准备，而中国人震惊是因为这个数额巨大。但事实上我们是做了很认真的评估和测算，我们看重的最重要的就是价值，因为我们清楚地知道它的价值到底值多少。

　　我解释一下，石油行业企业的股票价值取决于该企业的储量和产量，储量代表未来，产量代表今天。根据美国联交所上市规则规定，对于石油来说有开发计划的可以登记为储量，对天然气来说只有签订长期购买协议的才能计为储量。按照当时优尼科公司实际发现的储量，在技术上拿到手的储量已经超过44亿桶油当量。但当时按照美国联交所上市规则规定，优尼科可以注册的储量只有17亿桶油当量，原因就在于在这44亿桶油当量中，有2/3是天然气，由于天然气卖不出去，没有签订长期购买协议因此不能算钱，股票价值也就上不去。但如果我们拿过来，我们就可以签订一个长期协议，这样44亿桶油当量就可以进行登记，股票的价值就会大幅提高，我们虽然花了185亿美元收购，但价值有可能会翻一番。因此说这里不存在高级的技术问题，实际上就是有没有市场的问题，而中国恰恰有这个市场，不是因为有何特殊的本事。
　　另外，当时优尼科公司还有着30多万平方公里勘探面积。通过30多年的努力，中海油在中国才有了30多万平方公里的勘探面积，这也会给中海油带来巨大的发展潜力。同时，当时中海油已经积累了向深海迈进的准备，但还苦于没有深海技术，这家公司的深海技术可以带来补充。还要说明一点的是，当时这家公司有着28亿美元的现金，同时还在出售一块加拿大地产，待整个交割完后会达到40亿美元的现金。所以，从上述的分析来看，我们以185亿美元发起收购要约，正是因为看到了他的这些巨大价值，也正是我们对这家公司长期跟踪了解的结果。
　　记者：虽然这起收购最终没有成功，但当时您和中海油由于收购事件可以说是轰动了全世界，您怎么看这起收购事件的意义？
　　傅成玉：我认为不要简单地看这个事件本身，我觉得更重要的意义在于它成为了改革开放中具有标志性意义的一个大事件，标志着在当时中国近30年的改革开放中已经培养出了一批具有国际化能力的国家公司。尽管这样的公司在当时还比较少，但他已经开始标志着中国企业群体成熟时机即将到来。所以之后，你会发现国际收购的市场主要资金开始来自中国，中国企业开始逐渐大规模走向国际市场，并具备了大规模收购的能力，成为了国际市场上收购的主力。这是改革开放阶段性的标志，开辟了一个时代，中国的企业开始把全世界唤醒了。

找出当下中国企业改革发展的新路径

　　记者：“走出去”战略既是我国进一步提高对外开放水平的内在要求，又是我国应对经济全球化挑战的必然选择，也是提高我国国际竞争力的必由之路。回望中海油早先的收购事件，面对中国的更大开放，在这种背景下，您对国企未来的改革之路又有哪些新的思考？
　　傅成玉：关于国企改革，中央的精神非常明确，现在主要的问题就是如何把中央的精神落实好，落到实际行动中去，这其中很重要的一点就是执行力的问题。从这几年的实际情况来看，无论是各级政府还是企业，执行都是关键问题。我们要把中央的一句话，变成一篇可执行的文章，而不能简单地变成一个文件，虽然文件也很需要，但仅仅是文件是不容易执行的，我们还是需要把它变成一个可操作的办法。
　　这里涉及几个方面：第一，一个企业一个样，不可能通过文件让所有企业都做成一个样子，企业改革的主体一定是企业自身，所以要让企业有充分自主改革的权力，让企业领导者参与到自身企业改革的设计和执行中去；第二，改革开放40年国企改革取得了很大成绩，40年后再出发与40年前国企改革的目标、重点、工作都会有所不同。因此我们要考虑今天的国企改革已经到了一个什么样的程度，我们所处的环境发生了哪些变化。
　　那么我们现在就需要思考，在这样新的历史发展阶段下我们需要什么样的国企：第一，我们是否还需要国有企业，为什么需要；第二，如果需要，我们需要国企干什么，需要实现什么样的目标；第三，为了实现这样的目标，有哪些方面还做得不够，有哪些方面需要改革。所以说今天的改革不能为改革而改革，一定是要有目的的改革，是为了实现明天发展目标而做的改革。我们不能认为把今天的某些问题解决了就是把目标实现了，特别是考虑到如何服务于实现中国社会主义现代化强国，对于改革的目标就需要有更长远更强大的导向。如果没有长期的目标导向，改革就有可能陷入到短期行为中去。
　　此外，我认为一定要研究未来的企业形态是什么。我们要注意到，未来国际企业之间的竞争已经不仅仅是技术的竞争，虽然现在强调技术是对的，但是不能把技术唯一论，技术只有在一个管理平台上才能发挥有效的作用，而如果企业的经营形态和管理形态都发生变化的情况下，这个管理平台也会发生变化。所以我们要打造一个能够让未来技术发挥更大作用的管理平台，才能够在未来的国际竞争当中站到前面去。还有一点要注意的是，我们要认真对待正在进行的重资产的长期投资，未来由于生产方式、经营方式等的变化，现在投资的重资产在10年后就有可能会变成负资产，因此我们一定要对未来做更多的研究。
　　总之，我们的改革不能仅仅看今天，一定是为了实现未来目标所做的改革。我们要将国企改革与制度优势相联系，循着这样的目标去改革去发展。进入新的时代，这是我们不得不面对的时代问题，需要我们这一代人、年轻的一代人，一起努力把它解决好。
　　（摘自2019年4月11日《人民政协报》。作者为该报记者）