论文部分内容阅读
摘 要：随着世界经济一体化进程的加快，我国企业也逐渐加入了到海外市场竞争的浪潮当中，其中，跨国并购是企业较为常用的参与国际竞争的方式。然而，我国企业在开展跨国并购方面经验尚浅，不仅参与时间短，且参与程度较为低下，部分企业在未能认清自身发展战略的情况下就盲目开展跨国并购活动，为跨国并购的失败埋下了隐患。因此，本文从企业自深层次探究了我国企业在开展跨国并购活动时所遇到的问题，并就如何解决问题提出合理化的建议。
关键词：跨国并购 动因 效应 成败因素
跨国并购的效应实现不能单单从财务数据上进行考量，而应当结合企业的战略目的进行评价。本文从并购动因角度出发总结了在企业自身层面影响跨国并购效应的五种成败因素，探讨了实行跨国并购中所应当关注的要点。一家企业想要实现成功的跨国并购必须从协同效果、交易成本、价值评估、资源整合、文化及理念差异等理论出发，明确影响并购结果的因素，进而进行并购方案的制定，才能实现跨国并购的成功。
一、跨国并购效应理论
跨国并购效益的基本理论对从企业层面探讨跨国并购成败因素具有借鉴价值，国内外主流学者将企业层面的跨国并购效应理论归结如下：（1）管理协同效应理论，指当并购活动为企业管理行为、财务行为、经营行为的效率带来变化，有效提升企业总体效率，由此为企业创造效益。（2）交易成本理论，指处于社会关系之中，人们会为了实现交易出于自愿协作并付出相应的成本。（3）价值低估理论，指并购对象的真正价值亦或是价值潜力都无法通过市场价值全方位展示出来。（4）资源基础观理论，指每家企业都有其关键性资源，它是有价的、稀缺的、无法取代且不可模仿的。（5）组织学习理论，指组织基于自身之前的经验与活动开发、发展出来的能力与知识，并且将这些知识和能力运用到以后的行动中的过程。
二、企业层面跨国并购成败因素
从企业自身层面出发，结合并购效应理论总结出的国内企业跨国并购内部成败要素如表1所示：
1.战略规划完善程度。制定跨国并购战略的过程中，要考虑的内容是多方面的，必需基于企业的长远发展规划，将其真实的发展水平、核心竞争能力当作培养目标，进而制定一个科学有效的策略。然而我们国家许多公司为了追寻眼前的效益，快速取得收入的增加，扩张公司的规模而茫然的进行跨国并购，忽略了公司长远的发展需求和自己能力的培育。最终的后果让公司在并购以后的几年发生许多难缠的问题，将公司置于危险的境地。
2.融资能力及交易方式。公司用现金支付形式从事跨国并购所需资金规模非常大，大规模资金的给付会导致公司的现金流紧缺，继而导致高负债率，不仅如此，公司实现跨国并购交易以后为整合生产经营，还要投入巨大的资金，企业只好透过再融资筹措资金，还要偿还本金和利息，因此面临巨大现金流压力。这种情况下，企业跨国并购交易费用巨增，并购之后企业整合与发展都面临巨大财务难题。很多国外的大型企业在参与跨国并购时都会借助国际资本市场和证券市场，但是对于我国企业来说，仍存在很多阻力。
3.尽职调查水平。相较于国内并购，因为法律、财务、政治和市场等各个方面的差异，跨国并购会导致公司对目标企业展开的涉及财务状况、所在地的法律法规、所处环境及其管理、销售、生产、信息系统、兼容性、宏观环境与股东价值等各方面的尽职调查十分困难。
4.资源整合能力。大量的国内企业跨国并购实例表明，大多数并购企业过于看重购买成本，简单地将购买成本视为并购的核心要素，并购后整合成本彻底排除于考虑范围外。实际工作当中，国内很多企业的跨国并购准备成本与购买成本从表现上看似乎极其低廉，其总成本却非常高昴，这主要是因为企业没有做好整合成本的准备。
5.文化差异因素。业内对跨国并购提出了“七七定律”，具体是：全部并购案当中，未达到预期商业价值并购高达70%，败于并购后文化整合并购高达70%。所有企业都拥有自身独特企业文化，这对其日常经营和发展远景势必带来深远影响。企业并购之后若无法将双方的企业文化完很好地融合起来，文化冲突就会加大企业内部的摩擦，最终影响企业的发展。
三、结语
由于我国与欧美等发达资本国家在管理方式、文化理念、市场运行方式及融资渠道等方面存在較大差异，我国企业要成功实现跨国并购，其难点不仅仅是要降低成本和获得传统意义上的协同，更在于战略目标的清晰化、竞争并购的谈判力与执行力、融资的效率以及并购前后资源整合等方面。由此，笔者提出以下建议：
1.完善战略规划，选择合适并购目标。我国企业应该首先明确自身的战略目标，把是否具备长远投资价值和成长潜能作为选择目标企业时的关注重点，并考虑政治、法律及经济因素，选择那些满足本公司发展规划要求，经营理念和公司文化类似的目标公司，通过并购获得更多满足自身发展战略规划的优质公司资源，完成管理、技能、市场和人才的互补，充分发挥整合效应，提升公司国际化经营水平，提升国际竞争优势。
2.活用法律法规，简化并购流程。跨国并购中，由于国外法律条款与国内存在差异，存在国外竞争对手的干扰，且并购方案需要通过证监会等部门的层层审批，跨国并购的进程往往十分缓慢。我国企业应当熟悉目标国家的法律法规及证监会的审批流程，尝试采用“依赖涵”等新型国际并购手段，选择一套符合两国规范且能降低时间成本的并购方案。
3.聘用专业机构尽调，做好风险规避准备。我国企业应该在专业的跨国并购中介机构的帮助下做好并购之前的尽职调查，全面了解目标公司的财务状况、市场占有率、核心竞争优势和发展潜力，查明不同国家的有关政策法律法规，降低了信息不合理造成的并购中的风险因素。公司务必设立针对跨国并购目标企业的长期评价体制，严格审核目标公司状况，争取评价结果做到全面真实，客观具体，进而保证将来效益的稳定性。此外，企业应当对并购方案中可能出现的各类风险进行预估，事前制定好具有针对性的预案，事中及时有效地开展公关措施。
4.提前设计融资方案，选择灵活的交易方式。当前中国跨国企业的并购主体、并购形式、支付渠道单一，有比较大的并购风险。为提升并购的成功概率，杜绝相应风险，国内公司在展开跨国并购时需要提前做好融资准备工作，选择灵活的交付方式，从而降低交易成本，规避财务风险。一方面可以针对现有资产进行资产存量整理，另一方面对商业银行提出境外贷款，提高财务杠杆，这样一来既解决了资金问题，也规避了风险，降低了成本，取得了内存外贷的差额。资金交付过程中，我国企业则可以通过在卢森堡等国际避税区设立空壳公司降低税收成本。在收购前进行融资结构和国际交易框架的设计可以缩小我国企业跨国收购行为中的财务风险和交易成本。
5.做好跨国并购前后的文化整合工作。中国企业跨国并购中的整合不只是用一种制度消灭另一种制度、用一种文化消灭另一种文化。在并购初期，当并购双方的文化差距大，又无法在短期内寻得有效的整合方法时，公司不应该茫然地争功近利，要在并购中将原有的企业文化独立，小事不进行干涉，只掌握重大事情的决策，要尊重国家间的文化差异，搭建良好的文化沟通桥梁，合理的处理制度冲突。举例来说，锦江国际在2011年就在法国与卢浮集团建立了酒店经营合作，对当地政府及目标企业的文化理念及市场规则有了充分了解，这大大降低了锦江国际并购法国卢浮后的整合风险，且令其在并购过程中有了突出的竞争优势，这种方法对国内其他公司从事跨国并购之后的整合有较高的参考价值。
关键词：跨国并购 动因 效应 成败因素
跨国并购的效应实现不能单单从财务数据上进行考量，而应当结合企业的战略目的进行评价。本文从并购动因角度出发总结了在企业自身层面影响跨国并购效应的五种成败因素，探讨了实行跨国并购中所应当关注的要点。一家企业想要实现成功的跨国并购必须从协同效果、交易成本、价值评估、资源整合、文化及理念差异等理论出发，明确影响并购结果的因素，进而进行并购方案的制定，才能实现跨国并购的成功。
一、跨国并购效应理论
跨国并购效益的基本理论对从企业层面探讨跨国并购成败因素具有借鉴价值，国内外主流学者将企业层面的跨国并购效应理论归结如下：（1）管理协同效应理论，指当并购活动为企业管理行为、财务行为、经营行为的效率带来变化，有效提升企业总体效率，由此为企业创造效益。（2）交易成本理论，指处于社会关系之中，人们会为了实现交易出于自愿协作并付出相应的成本。（3）价值低估理论，指并购对象的真正价值亦或是价值潜力都无法通过市场价值全方位展示出来。（4）资源基础观理论，指每家企业都有其关键性资源，它是有价的、稀缺的、无法取代且不可模仿的。（5）组织学习理论，指组织基于自身之前的经验与活动开发、发展出来的能力与知识，并且将这些知识和能力运用到以后的行动中的过程。
二、企业层面跨国并购成败因素
从企业自身层面出发，结合并购效应理论总结出的国内企业跨国并购内部成败要素如表1所示：
1.战略规划完善程度。制定跨国并购战略的过程中，要考虑的内容是多方面的，必需基于企业的长远发展规划，将其真实的发展水平、核心竞争能力当作培养目标，进而制定一个科学有效的策略。然而我们国家许多公司为了追寻眼前的效益，快速取得收入的增加，扩张公司的规模而茫然的进行跨国并购，忽略了公司长远的发展需求和自己能力的培育。最终的后果让公司在并购以后的几年发生许多难缠的问题，将公司置于危险的境地。
2.融资能力及交易方式。公司用现金支付形式从事跨国并购所需资金规模非常大，大规模资金的给付会导致公司的现金流紧缺，继而导致高负债率，不仅如此，公司实现跨国并购交易以后为整合生产经营，还要投入巨大的资金，企业只好透过再融资筹措资金，还要偿还本金和利息，因此面临巨大现金流压力。这种情况下，企业跨国并购交易费用巨增，并购之后企业整合与发展都面临巨大财务难题。很多国外的大型企业在参与跨国并购时都会借助国际资本市场和证券市场，但是对于我国企业来说，仍存在很多阻力。
3.尽职调查水平。相较于国内并购，因为法律、财务、政治和市场等各个方面的差异，跨国并购会导致公司对目标企业展开的涉及财务状况、所在地的法律法规、所处环境及其管理、销售、生产、信息系统、兼容性、宏观环境与股东价值等各方面的尽职调查十分困难。
4.资源整合能力。大量的国内企业跨国并购实例表明，大多数并购企业过于看重购买成本，简单地将购买成本视为并购的核心要素，并购后整合成本彻底排除于考虑范围外。实际工作当中，国内很多企业的跨国并购准备成本与购买成本从表现上看似乎极其低廉，其总成本却非常高昴，这主要是因为企业没有做好整合成本的准备。
5.文化差异因素。业内对跨国并购提出了“七七定律”，具体是：全部并购案当中，未达到预期商业价值并购高达70%，败于并购后文化整合并购高达70%。所有企业都拥有自身独特企业文化，这对其日常经营和发展远景势必带来深远影响。企业并购之后若无法将双方的企业文化完很好地融合起来，文化冲突就会加大企业内部的摩擦，最终影响企业的发展。
三、结语
由于我国与欧美等发达资本国家在管理方式、文化理念、市场运行方式及融资渠道等方面存在較大差异，我国企业要成功实现跨国并购，其难点不仅仅是要降低成本和获得传统意义上的协同，更在于战略目标的清晰化、竞争并购的谈判力与执行力、融资的效率以及并购前后资源整合等方面。由此，笔者提出以下建议：
1.完善战略规划，选择合适并购目标。我国企业应该首先明确自身的战略目标，把是否具备长远投资价值和成长潜能作为选择目标企业时的关注重点，并考虑政治、法律及经济因素，选择那些满足本公司发展规划要求，经营理念和公司文化类似的目标公司，通过并购获得更多满足自身发展战略规划的优质公司资源，完成管理、技能、市场和人才的互补，充分发挥整合效应，提升公司国际化经营水平，提升国际竞争优势。
2.活用法律法规，简化并购流程。跨国并购中，由于国外法律条款与国内存在差异，存在国外竞争对手的干扰，且并购方案需要通过证监会等部门的层层审批，跨国并购的进程往往十分缓慢。我国企业应当熟悉目标国家的法律法规及证监会的审批流程，尝试采用“依赖涵”等新型国际并购手段，选择一套符合两国规范且能降低时间成本的并购方案。
3.聘用专业机构尽调，做好风险规避准备。我国企业应该在专业的跨国并购中介机构的帮助下做好并购之前的尽职调查，全面了解目标公司的财务状况、市场占有率、核心竞争优势和发展潜力，查明不同国家的有关政策法律法规，降低了信息不合理造成的并购中的风险因素。公司务必设立针对跨国并购目标企业的长期评价体制，严格审核目标公司状况，争取评价结果做到全面真实，客观具体，进而保证将来效益的稳定性。此外，企业应当对并购方案中可能出现的各类风险进行预估，事前制定好具有针对性的预案，事中及时有效地开展公关措施。
4.提前设计融资方案，选择灵活的交易方式。当前中国跨国企业的并购主体、并购形式、支付渠道单一，有比较大的并购风险。为提升并购的成功概率，杜绝相应风险，国内公司在展开跨国并购时需要提前做好融资准备工作，选择灵活的交付方式，从而降低交易成本，规避财务风险。一方面可以针对现有资产进行资产存量整理，另一方面对商业银行提出境外贷款，提高财务杠杆，这样一来既解决了资金问题，也规避了风险，降低了成本，取得了内存外贷的差额。资金交付过程中，我国企业则可以通过在卢森堡等国际避税区设立空壳公司降低税收成本。在收购前进行融资结构和国际交易框架的设计可以缩小我国企业跨国收购行为中的财务风险和交易成本。
5.做好跨国并购前后的文化整合工作。中国企业跨国并购中的整合不只是用一种制度消灭另一种制度、用一种文化消灭另一种文化。在并购初期，当并购双方的文化差距大，又无法在短期内寻得有效的整合方法时，公司不应该茫然地争功近利，要在并购中将原有的企业文化独立，小事不进行干涉，只掌握重大事情的决策，要尊重国家间的文化差异，搭建良好的文化沟通桥梁，合理的处理制度冲突。举例来说，锦江国际在2011年就在法国与卢浮集团建立了酒店经营合作，对当地政府及目标企业的文化理念及市场规则有了充分了解，这大大降低了锦江国际并购法国卢浮后的整合风险，且令其在并购过程中有了突出的竞争优势，这种方法对国内其他公司从事跨国并购之后的整合有较高的参考价值。