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摘 要：目前国内多数施工企业面临严峻的市场竞争，项目经济效益呈下坡趋势，甚至出现亏损项目。依当前行业经济形势，加强工程项目责任成本管理与控制，提升项目经济效益已成为施工企业提高竞争力的重要手段。责任成本管理涉及面广而复杂，它是一项科学、完整的系统工程。本文重在分析现阶段施工企业项目责任成本管理现状，提出相应对策，供参考交流。
关键词：施工企业；工程项目；责任成本管理；
文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-02
随着改革开放的不断深入，我国国民经济取得了飞速发展并步入良性发展轨道，工程建设项目不断增多。为建设发展全国交通枢纽大网络，施工企业的发展举足轻重。城市和农村的发展离不开“路”的发展，而目前国内施工企业竞争日趋激烈，面临好机遇的同时，也面临强有力地挑战。情势所趋，项目责任成本管理受到越来越多的关注，因此如何更好的开展责任成本管理才是施工企业项目的核心竞争力所在，也是成败项目经济收益率所在。经济收益率正负与大小关乎企业生命力。就施工企业工程项目的责任成本管理而言，它是根据签订的承包合同，制定目标成本和目标收益率，主要围绕工、料、机等对工程项目产生耗费和成本的部门进行责任中心的具体划分，明确责任范围，将项目成本层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、个人头的责任成本，它强调的是一种全员参与的全过程管理。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而达到提高经济效益的目的。
一、现阶段施工企业项目成本管理现状分析
近年来，国内土建工程招投標相当激烈，中标单价偏低，许多施工项目出现成本失控和经济效益低下的现象，甚至有的项目亏损相当严重，给企业的长远发展造成巨大阻碍。出现这种现象的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏成本认识，管理流于形式
企业内部经营管理各部门、各岗位都要履行工作任务和经济责任，即在成本可控情况下完成工作任务才是项目良性运转的前提。但长期以来，大多数施工企业没有重视项目成本过程控制，导致部门之间责任划分不明确，一提到成本就把责任推到财务和计划部门，而其它部门表面看似职责明晰，实则形同虚设，如现场施工管理人员只负责日常生产和工程进度，技术管理人员只负责技术和质量，材料管理人员只负责工程材料的采购、出入库、点验等，各管理人员并未真正将安全、质量、进度、技术、效益密切联系起来，常常顾此失彼，这种分工只是打流水账，并未涉及成本。工程项目运行的根本目标在于创效，创效的根本途径在于成本控制。如果各职能部门只是机械性的完成各管辖区内的工作而未进行责任成本分析与管控，那么轻则项目成本超了不知道超在何处，重则项目亏损了不知道如何整治扭亏为盈，如此恶性循环，往往效益就是这样白白流失。因此，若想提高施工企业项目经济效益，就必须提高项目全员的成本管理认识，将项目的责任成本管理真正落到实处。
（二）责任中心划分不明确，缺乏有效考核机制
通俗来讲责任成本管理是将成本、费用与责任结合起来系统管理。施工企业责任成本不仅只由计划部门负责实行，它只能说是牵头部门，需所有部门配合实施，务必明确各职能部门和责任者的权、责范围，避免因职责不清而出现相互影响、相互推脱的现象发生。例如在一线施工企业中，项目分管领导虽然在现场指挥，但办公形势偏于日常化而非规范化、纸质化、信息化，导致项目在做成本分析时不能提供有利的数据而使结果不准确、成本核算滞后等问题。另外，由于缺乏有效考核机制和奖励政策，施工企业不能按时实施考核和兑现奖励，不利于调动员工积极性，这也是成本控制失效的一个原因。
（三）成本管理水平落后，未定期实施考查
通过对施工项目的实际考察走访，责任成本管理的开展力度已增强，有的已初见成效，但真正落实并且实施理想的还属少部分。施工企业公司层级领导每年都会去一线项目走访和演讲，宣贯责任成本管理知识和实施措施的同时还进行了责任成本大检查，这样的做法有利于减少项目经济效益降低的可能性。目前部分项目成本管理水平还属落后，管理漏洞存在却不整改，如合同条款不明确、材料采购单价高、分包结算糊涂、材料消耗大、施工方案未完善、资金使用无计划、节超分析不做等，导致资金严重流失、安全质量事故频发，最终造成项目利润流失，给企业造成实质的亏损。只有定期对项目责任成本管理情况进行考查分析、研究对策、总结经验教训，才能扬长避短，不断提高成本管理水平。
二、加强施工企业项目责任成本管理的对策
（一）提高企业员工项目责任成本管理意识
众所周知，传统意义上的成本管理早已不适用于目前的施工企业项目，事在人为，对于人的管理变得更加重要。因此，责任成本管理工作应从提高每位员工的成本观念做起，从提高管理层的责任成本意识开始。首先，项目经理和总工应清楚什么是责任成本管理，如何开展责任成本管理，各科室之间如何能够更好的沟通配合，并定期对项目的开展情况做研究分析，为各部门领导带好头；其次，各部门领导应树立起责任成本管理理念，充分认识其特点，明确责任成本开展内容，并按照公司下发的责任成本管理办法及配套表格进行填写，为本部门员工做好引导和督促作用。各部门之间提供的数据应注意参照性、关联性、闭合性。总之，施工项目应积极参与工程项目的预算、计划、控制、核算和考核环节，从细节上、过程中做好工程项目成本控制，提高项目效益的同时，也提高员工的收益，达到双赢的目的。一个部门是由各员工组成的小集体，而一个项目是由各部门组成的大集体。从小到大，从细到粗，只有让企业全体员工真正从思想上认识到项目责任成本管理的重要性，进而使他们将这种思想上的重视转化为实际行动，这个大集体才能好好的运转下去，内部管理坚固不催，业务能力才能更上一层楼。
（二）科学合理划分责任中心，成本和责任共同分解
一个集团下属多个公司，一个公司下属多个项目，而项目是企业的信誉之本和效益之源，因此强化工程项目管理是企业管理的关键。成本与收益成反比，成本控制好，收益就好。目前集团公司对新中标项目进场之后就推行项目管理，公司进行招投标工作，中标后与业主签订承包合同，在工程所在地组建项目部进场，精简施工单位和管理级别，由项目经理全面负责整个工程项目的运作管理，公司对各项目进行管控。项目部下设科室的设置都大同小异，一般为项目经理、项目副经理、项目书记、项目总工（工程部）、技术科、质检科、安质科、财务科、计划科、物资科、设备科、试验室、测量队、办公室、拌合站、钢筋加工厂等等。各科室各司其职，明确具体的责任人、工作范围及成本管理需达到的目标。根据公司批复的项目实施性施工组织设计方案所确定的项目施组，按照“谁负责、谁控制、谁受益”的原则，在项目部设立技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、财务责任中心和项目经理责任中心，各责任中心实现责任盈亏完全负责。比如项目经理中心由项目经理基金、直管费用和待分解费用构成，项目经理基金由责任预算成本和项目部二次分解预算成本差形成，其中包括差价、量差和项差；直管费用指责任交叉过多且难以明确责任的费用；待分解费用是暂时未分解的费用，条件具备时分解至相应责任中心。此外还包括临时设施中心、征地拆迁中心、业务职能中心和作业中心等等。明确各责任中心职、权、责，才能更好的开展责任成本管理。 （三）加强项目成本考核，建立相应监督机制
项目部按照集团公司《责任成本管理操作指南》的有关规定以及公司《“责任成本管理模式”实施细则》的要求，专门成立以项目经理为组长的责任成本管理领导小组，组长为项目经理，副组长为项目总工，成员为各科室领导。其职责是制定具有可操作性的责任成本管理实施方案，科学划分责任中心，合理编制责任预算，严格考核兑现，按期进行分析评价，全面落实项目责任成本管理的各项技术、经济指标，达到企业经济效益和职工收入的同步增长。具体应根据不同责任主体的成本管理责任进行定期或不定期考核督察。责任成本管理工作督查包括工作标准与工作效果两部分。工作標准包括责任体系、责任预算及二次分解、工程数量控制、劳务成本控制、物资成本控制、机械成本控制、变更索赔创效、成本报表、成本分析、考核兑现、基础业务工作等；工作效果包括项目综合收益情况、员工效益工资兑现情况。督察组首先对项目责任成本开展情况进行全面检查；然后针对其中存在的问题提出具体整改意见和措施，交由项目部整改；最后项目部整改结束后报请督查组组织验收。此外还应建立工作报告制度，督查工作中发现的问题要及时处理并督导落实，有下列情形之一的要追究督查人员责任：①存在的问题没有及时发现的；②发现问题未及时处理又不向上级反映的；③因督查人员原因，问题久拖不决，造成经济损失的；④随意表态，越权处理问题，造成损失的。
（四）抓住项目管理重点，提高成本管理水平
要提高工程项目管理水平，应做好以下几方面工作：①完善责任成本管理体系。作为责任预算的执行层，项目部应落实各项责任预算制度，并对各责任中心实施考核兑现。②建立和完善责任成本管理制度。落实经济责任承包制度，控制施工方案和工程数量，进一步实行劳务、材料和设备三项招标制度。③强化法人管控作用，将项目管理规范化。严格遵循各项规章制度，使法人管理项目落到实处。④强化过程控制，实现降低成本和增加企业经济效益的目的。坚持定期成本分析，及时发现管理薄弱环节，将隐患控制在萌芽状态。⑤强化清概清欠，重视变更索赔。实施变更索赔奖励机制，对该过程中有特殊贡献的人员给予奖励，充分调动项目人员积极性。
三、结束语
总之，施工企业项目责任成本管理要实行精细化，并落实到每一个项目、每一个部门、每一位员工，还有很长的路要走，只要在思想上已经开始重视项目责任成本管理的重要性，而实际上已经有了《责任成本管理实施办法》和实施的内容，那么找准方法、逐步在实践中完善，才能使施工企业项目责任成本管理水平不断提高，争取以后都不存在亏损项目。
参考文献：
[1]令洁琼.谈施工企业工程项目成本管理的现状及对策[J].城市建设理论研究（电子版），2013（24）
[2]高建华.浅谈工程项目成本管理中现状及对策[J].中小企业管理与科技，2012（4）
[3]张军辉.施工企业项目责任成本管理现状及对策[J].黑龙江科技信息，2014（15）
关键词：施工企业；工程项目；责任成本管理；
文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-02
随着改革开放的不断深入，我国国民经济取得了飞速发展并步入良性发展轨道，工程建设项目不断增多。为建设发展全国交通枢纽大网络，施工企业的发展举足轻重。城市和农村的发展离不开“路”的发展，而目前国内施工企业竞争日趋激烈，面临好机遇的同时，也面临强有力地挑战。情势所趋，项目责任成本管理受到越来越多的关注，因此如何更好的开展责任成本管理才是施工企业项目的核心竞争力所在，也是成败项目经济收益率所在。经济收益率正负与大小关乎企业生命力。就施工企业工程项目的责任成本管理而言，它是根据签订的承包合同，制定目标成本和目标收益率，主要围绕工、料、机等对工程项目产生耗费和成本的部门进行责任中心的具体划分，明确责任范围，将项目成本层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、个人头的责任成本，它强调的是一种全员参与的全过程管理。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而达到提高经济效益的目的。
一、现阶段施工企业项目成本管理现状分析
近年来，国内土建工程招投標相当激烈，中标单价偏低，许多施工项目出现成本失控和经济效益低下的现象，甚至有的项目亏损相当严重，给企业的长远发展造成巨大阻碍。出现这种现象的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏成本认识，管理流于形式
企业内部经营管理各部门、各岗位都要履行工作任务和经济责任，即在成本可控情况下完成工作任务才是项目良性运转的前提。但长期以来，大多数施工企业没有重视项目成本过程控制，导致部门之间责任划分不明确，一提到成本就把责任推到财务和计划部门，而其它部门表面看似职责明晰，实则形同虚设，如现场施工管理人员只负责日常生产和工程进度，技术管理人员只负责技术和质量，材料管理人员只负责工程材料的采购、出入库、点验等，各管理人员并未真正将安全、质量、进度、技术、效益密切联系起来，常常顾此失彼，这种分工只是打流水账，并未涉及成本。工程项目运行的根本目标在于创效，创效的根本途径在于成本控制。如果各职能部门只是机械性的完成各管辖区内的工作而未进行责任成本分析与管控，那么轻则项目成本超了不知道超在何处，重则项目亏损了不知道如何整治扭亏为盈，如此恶性循环，往往效益就是这样白白流失。因此，若想提高施工企业项目经济效益，就必须提高项目全员的成本管理认识，将项目的责任成本管理真正落到实处。
（二）责任中心划分不明确，缺乏有效考核机制
通俗来讲责任成本管理是将成本、费用与责任结合起来系统管理。施工企业责任成本不仅只由计划部门负责实行，它只能说是牵头部门，需所有部门配合实施，务必明确各职能部门和责任者的权、责范围，避免因职责不清而出现相互影响、相互推脱的现象发生。例如在一线施工企业中，项目分管领导虽然在现场指挥，但办公形势偏于日常化而非规范化、纸质化、信息化，导致项目在做成本分析时不能提供有利的数据而使结果不准确、成本核算滞后等问题。另外，由于缺乏有效考核机制和奖励政策，施工企业不能按时实施考核和兑现奖励，不利于调动员工积极性，这也是成本控制失效的一个原因。
（三）成本管理水平落后，未定期实施考查
通过对施工项目的实际考察走访，责任成本管理的开展力度已增强，有的已初见成效，但真正落实并且实施理想的还属少部分。施工企业公司层级领导每年都会去一线项目走访和演讲，宣贯责任成本管理知识和实施措施的同时还进行了责任成本大检查，这样的做法有利于减少项目经济效益降低的可能性。目前部分项目成本管理水平还属落后，管理漏洞存在却不整改，如合同条款不明确、材料采购单价高、分包结算糊涂、材料消耗大、施工方案未完善、资金使用无计划、节超分析不做等，导致资金严重流失、安全质量事故频发，最终造成项目利润流失，给企业造成实质的亏损。只有定期对项目责任成本管理情况进行考查分析、研究对策、总结经验教训，才能扬长避短，不断提高成本管理水平。
二、加强施工企业项目责任成本管理的对策
（一）提高企业员工项目责任成本管理意识
众所周知，传统意义上的成本管理早已不适用于目前的施工企业项目，事在人为，对于人的管理变得更加重要。因此，责任成本管理工作应从提高每位员工的成本观念做起，从提高管理层的责任成本意识开始。首先，项目经理和总工应清楚什么是责任成本管理，如何开展责任成本管理，各科室之间如何能够更好的沟通配合，并定期对项目的开展情况做研究分析，为各部门领导带好头；其次，各部门领导应树立起责任成本管理理念，充分认识其特点，明确责任成本开展内容，并按照公司下发的责任成本管理办法及配套表格进行填写，为本部门员工做好引导和督促作用。各部门之间提供的数据应注意参照性、关联性、闭合性。总之，施工项目应积极参与工程项目的预算、计划、控制、核算和考核环节，从细节上、过程中做好工程项目成本控制，提高项目效益的同时，也提高员工的收益，达到双赢的目的。一个部门是由各员工组成的小集体，而一个项目是由各部门组成的大集体。从小到大，从细到粗，只有让企业全体员工真正从思想上认识到项目责任成本管理的重要性，进而使他们将这种思想上的重视转化为实际行动，这个大集体才能好好的运转下去，内部管理坚固不催，业务能力才能更上一层楼。
（二）科学合理划分责任中心，成本和责任共同分解
一个集团下属多个公司，一个公司下属多个项目，而项目是企业的信誉之本和效益之源，因此强化工程项目管理是企业管理的关键。成本与收益成反比，成本控制好，收益就好。目前集团公司对新中标项目进场之后就推行项目管理，公司进行招投标工作，中标后与业主签订承包合同，在工程所在地组建项目部进场，精简施工单位和管理级别，由项目经理全面负责整个工程项目的运作管理，公司对各项目进行管控。项目部下设科室的设置都大同小异，一般为项目经理、项目副经理、项目书记、项目总工（工程部）、技术科、质检科、安质科、财务科、计划科、物资科、设备科、试验室、测量队、办公室、拌合站、钢筋加工厂等等。各科室各司其职，明确具体的责任人、工作范围及成本管理需达到的目标。根据公司批复的项目实施性施工组织设计方案所确定的项目施组，按照“谁负责、谁控制、谁受益”的原则，在项目部设立技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、财务责任中心和项目经理责任中心，各责任中心实现责任盈亏完全负责。比如项目经理中心由项目经理基金、直管费用和待分解费用构成，项目经理基金由责任预算成本和项目部二次分解预算成本差形成，其中包括差价、量差和项差；直管费用指责任交叉过多且难以明确责任的费用；待分解费用是暂时未分解的费用，条件具备时分解至相应责任中心。此外还包括临时设施中心、征地拆迁中心、业务职能中心和作业中心等等。明确各责任中心职、权、责，才能更好的开展责任成本管理。 （三）加强项目成本考核，建立相应监督机制
项目部按照集团公司《责任成本管理操作指南》的有关规定以及公司《“责任成本管理模式”实施细则》的要求，专门成立以项目经理为组长的责任成本管理领导小组，组长为项目经理，副组长为项目总工，成员为各科室领导。其职责是制定具有可操作性的责任成本管理实施方案，科学划分责任中心，合理编制责任预算，严格考核兑现，按期进行分析评价，全面落实项目责任成本管理的各项技术、经济指标，达到企业经济效益和职工收入的同步增长。具体应根据不同责任主体的成本管理责任进行定期或不定期考核督察。责任成本管理工作督查包括工作标准与工作效果两部分。工作標准包括责任体系、责任预算及二次分解、工程数量控制、劳务成本控制、物资成本控制、机械成本控制、变更索赔创效、成本报表、成本分析、考核兑现、基础业务工作等；工作效果包括项目综合收益情况、员工效益工资兑现情况。督察组首先对项目责任成本开展情况进行全面检查；然后针对其中存在的问题提出具体整改意见和措施，交由项目部整改；最后项目部整改结束后报请督查组组织验收。此外还应建立工作报告制度，督查工作中发现的问题要及时处理并督导落实，有下列情形之一的要追究督查人员责任：①存在的问题没有及时发现的；②发现问题未及时处理又不向上级反映的；③因督查人员原因，问题久拖不决，造成经济损失的；④随意表态，越权处理问题，造成损失的。
（四）抓住项目管理重点，提高成本管理水平
要提高工程项目管理水平，应做好以下几方面工作：①完善责任成本管理体系。作为责任预算的执行层，项目部应落实各项责任预算制度，并对各责任中心实施考核兑现。②建立和完善责任成本管理制度。落实经济责任承包制度，控制施工方案和工程数量，进一步实行劳务、材料和设备三项招标制度。③强化法人管控作用，将项目管理规范化。严格遵循各项规章制度，使法人管理项目落到实处。④强化过程控制，实现降低成本和增加企业经济效益的目的。坚持定期成本分析，及时发现管理薄弱环节，将隐患控制在萌芽状态。⑤强化清概清欠，重视变更索赔。实施变更索赔奖励机制，对该过程中有特殊贡献的人员给予奖励，充分调动项目人员积极性。
三、结束语
总之，施工企业项目责任成本管理要实行精细化，并落实到每一个项目、每一个部门、每一位员工，还有很长的路要走，只要在思想上已经开始重视项目责任成本管理的重要性，而实际上已经有了《责任成本管理实施办法》和实施的内容，那么找准方法、逐步在实践中完善，才能使施工企业项目责任成本管理水平不断提高，争取以后都不存在亏损项目。
参考文献：
[1]令洁琼.谈施工企业工程项目成本管理的现状及对策[J].城市建设理论研究（电子版），2013（24）
[2]高建华.浅谈工程项目成本管理中现状及对策[J].中小企业管理与科技，2012（4）
[3]张军辉.施工企业项目责任成本管理现状及对策[J].黑龙江科技信息，2014（15）