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企业精神领袖的传承往往导致企业伤筋动骨，我们认为，企业精神领袖传承虽然涉及诸多因素，但各种要素都是围绕传承时机或者说围绕精神领袖隐退时机展开的。企业精神领袖的退隐时机选择上要注意处理好以下三个关系。
之一：企业精神领袖自身状态
企业精神领袖健康状况、年龄等因素一般是企业精神领袖隐退与否的考虑因素。一般认为年纪较大·身体欠佳的企业精神领袖应该尽早退隐，以便重塑企业精神领袖。比如，福特汽车公司创始人亨利·福特、IBM创始人老沃森以及中国澳门赌王何鸿燊、TVB董事长邵逸夫、台湾经营之神王永庆直到耄耋之年也不隐退，均引起世人诟病。虽然我们不能以成败论英雄，也并不能肯定他们早退隐，企业经营就会更好，但福特、沃森退隐时间晚确实给企业的发展带来影响。因此，一般认为企业精神领袖在知天命之年以后，身体健康状况下降时要逐渐退出企业。而1970年代，通用电气公司精神领袖琼斯的隐退，为韦尔奇后来接手后，通用的持续发展创造了条件。
企业精神领袖的健康状况和年龄虽然是一个重要因素，但不是决定性因素，相较来说，企业家的学习能力，甚至创业激情可能更为关键。比如，重庆力帆集团的精神领袖尹明善创业之初已过知天命之年，如今已过古稀之年，但近年仍屡有惊人之举。此外，企业精神领袖与企业主要利益相关者的融洽程度，企业精神领袖思维、理念是否符合时代潮流等等都是判断企业精神领袖是否应该退隐的因素。还有一点不容忽视，那就是企业精神领袖对继续担任企业精神领袖的欲望、意念是否强烈，及其对企业的控制力强弱等诸多方面，这在现实中企业精神领袖往往身不由己，或者控制欲、控制力均过强，其他利益相关者无法让其退出。
之二：企业运营状况
企业家退隐时机最好与企业经营状态相匹配。一般而言，企业精神领袖应该在企业发展平稳时退出，有利于企业发展的平稳过渡。宁波方太集团精神领袖茅理翔在方太集团运行态势良好时退出，让位于儿子茅忠群就是一个典型例子。同样，河北大午集团的精神领袖孙大午也选择企业运营状态良好时退隐。这两个企业的精神领袖退隐后，企业仍然保持了良好的发展业绩，甚至超过了企业精神领袖主政时的绩效。
而一些在企业经营动荡期精神领袖才退隐的企业则陷入了危机。比如，澳门大丰银行的精神领袖何贤退出企业(因病逝世)前，整个银行已经处于破产的边缘，所幸中国银行及时入股50％，加上何厚铧的经营得力，才渡过难关。而历史上的同仁堂则没有如此幸运，在北京大栅栏开办同仁堂，创造同仁堂第一个发展高潮的企业精神领袖乐风鸣没有在企业经营良好时退出企业，而是一直事必躬亲，直到去世才退出企业，而当时同仁堂经营已经举步维艰。结果乐凤鸣1742年退出后，企业和家族竟然陷入长达百年的危机，若非清政府，多方保护，招商承办，承认乐家永久的铺东地位，以及近代乐平泉的中兴，同仁堂可能早已淡出历史舞台。
当然，在企业运行不佳，企业面临重大转型时，原企业精神领袖的适时退出是必须的。正如著名时装品牌范思哲在原精神领袖创办者詹尼-范思哲遇刺身亡后，与其共同创业的其妹多纳泰拉·范思哲虽然竭尽全力重新树立起了自身企业精神领袖地位，但由于各种原因企业仍然无法摆脱经营困境，企业甚至背上1.6亿美元债务，在这种情况下已经成为企业精神领袖的多纳泰拉·范思哲，主动请迪里西奥出任范思哲CEO，自己从企业精神领袖的位置上退下来，退居幕后。迪里西奥一上任就大刀阔斧地采取了一系列颠覆性举措：关闭范思哲的内衣和儿童服装产品线、变卖包括詹尼在曼哈顿的那间豪华别墅以及里面的珍贵艺术品和家具在内的大量资产、减少各地的巡回时装秀……取而代之的是，加大配饰这一高利润的产品在范思哲公司中的比重。公司也在几年后就开始赢利，效果可谓明显。
之三：隐退方式
企业精神领袖的退隐时机并不是一个孤立的因素，而应与其他力。面结合考虑。比如，方太集团精神领袖茅理翔在二次创业不久就采取了“主动分立法”，即“大胆交、主动交、彻底交”，并对接班人茅忠群实施“带三年、帮三年、看三年”的策略。企业精神领袖逐渐淡出企业经营管理的同时，企业也获得持续高速稳定发展，目前已成为国内厨房领域领导品牌，茅理翔也找到了自己在方太之外的坐标。
同样，河北大午集团精神领袖孙大午在自己身陷囹圄复出后，企业经营刚走出困境，迫切需要孙大午引领企业发展之时，孙大午出人意料地选择退隐并且施行私企“君主立宪制”(企业的所有权、经营权和监督权分开)。经过近10年实践，孙大午的隐退无论对企业还是个人来讲都是成功的，但与其说是归隐时机的得当，不如说是归隐方式选择的合理。
万通集团董事长冯仑认为，创始人退出无非两种方式：一种是像毛泽东式的自然退出；另一种是华盛顿式的退出，即在位时就做好了退出的计划，把自己所坚持的价值观以宪法制度的形式固化下来。所以，尽管华盛顿早早退位，但他的理念和价值观却一直在发挥作用。
当然，正所谓人算不如天算，即使处理好了以上几大关系，如果企业精神领袖发生意外，突然退出，往往会使企业陷入被动。如均瑶集团王均瑶的病逝，红塔集团褚时健的入狱，山西海鑫集团的李海仓遇刺身亡，都使企业一度陷入混乱。因此，企业利益相关者应该注意建立企业精神领袖退隐预防机制。
还应注意的是，企业精神领袖对企业的影响越大，可能越不利企业长期健康发展，那么企业如何有效控制和规范企业精神领袖影响的合理范围可能比单纯探讨退隐时机更有现实意义。
链接：最利落的隐退：施振荣
六年前，台湾PC教父施振荣选择在自己60岁生日时退隐，随后的几年，总有人追问，施振荣是否真的退隐了?外界看多了商业领袖们退隐复出的戏码，总以为未来的某一天，施振荣会重掌Acer。六年过去了，施振荣一手创立的“泛宏集团”退出舞台，三家独立运作的公司交由职业经理人团队管理。施振荣则公开表示：“退休后、Acer将不会为自己设立荣誉董事长或荣誉集团总裁等名位，我是完全放手交棒，不会幕后掌权。”
最潇洒的隐退：李宁
2008年奥运会，李宁出尽了风头，但是谁能想到上一次李宁出现在公众眼前是什么时候?对于李宁来说，无所谓隐退不隐退，从来都没有进入过，何来隐退呢?20年间，李宁拍电影、办体操学校、读法律、学EMBA、研究中国历史，唯独从一开始就和商业世界保持距离。奥运会过后，有消息传出，李宁隐有退意，甚至连股东都不想做了，那么对于李宁来说，什么是隐退呢?
之一：企业精神领袖自身状态
企业精神领袖健康状况、年龄等因素一般是企业精神领袖隐退与否的考虑因素。一般认为年纪较大·身体欠佳的企业精神领袖应该尽早退隐，以便重塑企业精神领袖。比如，福特汽车公司创始人亨利·福特、IBM创始人老沃森以及中国澳门赌王何鸿燊、TVB董事长邵逸夫、台湾经营之神王永庆直到耄耋之年也不隐退，均引起世人诟病。虽然我们不能以成败论英雄，也并不能肯定他们早退隐，企业经营就会更好，但福特、沃森退隐时间晚确实给企业的发展带来影响。因此，一般认为企业精神领袖在知天命之年以后，身体健康状况下降时要逐渐退出企业。而1970年代，通用电气公司精神领袖琼斯的隐退，为韦尔奇后来接手后，通用的持续发展创造了条件。
企业精神领袖的健康状况和年龄虽然是一个重要因素，但不是决定性因素，相较来说，企业家的学习能力，甚至创业激情可能更为关键。比如，重庆力帆集团的精神领袖尹明善创业之初已过知天命之年，如今已过古稀之年，但近年仍屡有惊人之举。此外，企业精神领袖与企业主要利益相关者的融洽程度，企业精神领袖思维、理念是否符合时代潮流等等都是判断企业精神领袖是否应该退隐的因素。还有一点不容忽视，那就是企业精神领袖对继续担任企业精神领袖的欲望、意念是否强烈，及其对企业的控制力强弱等诸多方面，这在现实中企业精神领袖往往身不由己，或者控制欲、控制力均过强，其他利益相关者无法让其退出。
之二：企业运营状况
企业家退隐时机最好与企业经营状态相匹配。一般而言，企业精神领袖应该在企业发展平稳时退出，有利于企业发展的平稳过渡。宁波方太集团精神领袖茅理翔在方太集团运行态势良好时退出，让位于儿子茅忠群就是一个典型例子。同样，河北大午集团的精神领袖孙大午也选择企业运营状态良好时退隐。这两个企业的精神领袖退隐后，企业仍然保持了良好的发展业绩，甚至超过了企业精神领袖主政时的绩效。
而一些在企业经营动荡期精神领袖才退隐的企业则陷入了危机。比如，澳门大丰银行的精神领袖何贤退出企业(因病逝世)前，整个银行已经处于破产的边缘，所幸中国银行及时入股50％，加上何厚铧的经营得力，才渡过难关。而历史上的同仁堂则没有如此幸运，在北京大栅栏开办同仁堂，创造同仁堂第一个发展高潮的企业精神领袖乐风鸣没有在企业经营良好时退出企业，而是一直事必躬亲，直到去世才退出企业，而当时同仁堂经营已经举步维艰。结果乐凤鸣1742年退出后，企业和家族竟然陷入长达百年的危机，若非清政府，多方保护，招商承办，承认乐家永久的铺东地位，以及近代乐平泉的中兴，同仁堂可能早已淡出历史舞台。
当然，在企业运行不佳，企业面临重大转型时，原企业精神领袖的适时退出是必须的。正如著名时装品牌范思哲在原精神领袖创办者詹尼-范思哲遇刺身亡后，与其共同创业的其妹多纳泰拉·范思哲虽然竭尽全力重新树立起了自身企业精神领袖地位，但由于各种原因企业仍然无法摆脱经营困境，企业甚至背上1.6亿美元债务，在这种情况下已经成为企业精神领袖的多纳泰拉·范思哲，主动请迪里西奥出任范思哲CEO，自己从企业精神领袖的位置上退下来，退居幕后。迪里西奥一上任就大刀阔斧地采取了一系列颠覆性举措：关闭范思哲的内衣和儿童服装产品线、变卖包括詹尼在曼哈顿的那间豪华别墅以及里面的珍贵艺术品和家具在内的大量资产、减少各地的巡回时装秀……取而代之的是，加大配饰这一高利润的产品在范思哲公司中的比重。公司也在几年后就开始赢利，效果可谓明显。
之三：隐退方式
企业精神领袖的退隐时机并不是一个孤立的因素，而应与其他力。面结合考虑。比如，方太集团精神领袖茅理翔在二次创业不久就采取了“主动分立法”，即“大胆交、主动交、彻底交”，并对接班人茅忠群实施“带三年、帮三年、看三年”的策略。企业精神领袖逐渐淡出企业经营管理的同时，企业也获得持续高速稳定发展，目前已成为国内厨房领域领导品牌，茅理翔也找到了自己在方太之外的坐标。
同样，河北大午集团精神领袖孙大午在自己身陷囹圄复出后，企业经营刚走出困境，迫切需要孙大午引领企业发展之时，孙大午出人意料地选择退隐并且施行私企“君主立宪制”(企业的所有权、经营权和监督权分开)。经过近10年实践，孙大午的隐退无论对企业还是个人来讲都是成功的，但与其说是归隐时机的得当，不如说是归隐方式选择的合理。
万通集团董事长冯仑认为，创始人退出无非两种方式：一种是像毛泽东式的自然退出；另一种是华盛顿式的退出，即在位时就做好了退出的计划，把自己所坚持的价值观以宪法制度的形式固化下来。所以，尽管华盛顿早早退位，但他的理念和价值观却一直在发挥作用。
当然，正所谓人算不如天算，即使处理好了以上几大关系，如果企业精神领袖发生意外，突然退出，往往会使企业陷入被动。如均瑶集团王均瑶的病逝，红塔集团褚时健的入狱，山西海鑫集团的李海仓遇刺身亡，都使企业一度陷入混乱。因此，企业利益相关者应该注意建立企业精神领袖退隐预防机制。
还应注意的是，企业精神领袖对企业的影响越大，可能越不利企业长期健康发展，那么企业如何有效控制和规范企业精神领袖影响的合理范围可能比单纯探讨退隐时机更有现实意义。
链接：最利落的隐退：施振荣
六年前，台湾PC教父施振荣选择在自己60岁生日时退隐，随后的几年，总有人追问，施振荣是否真的退隐了?外界看多了商业领袖们退隐复出的戏码，总以为未来的某一天，施振荣会重掌Acer。六年过去了，施振荣一手创立的“泛宏集团”退出舞台，三家独立运作的公司交由职业经理人团队管理。施振荣则公开表示：“退休后、Acer将不会为自己设立荣誉董事长或荣誉集团总裁等名位，我是完全放手交棒，不会幕后掌权。”
最潇洒的隐退：李宁
2008年奥运会，李宁出尽了风头，但是谁能想到上一次李宁出现在公众眼前是什么时候?对于李宁来说，无所谓隐退不隐退，从来都没有进入过，何来隐退呢?20年间，李宁拍电影、办体操学校、读法律、学EMBA、研究中国历史，唯独从一开始就和商业世界保持距离。奥运会过后，有消息传出，李宁隐有退意，甚至连股东都不想做了，那么对于李宁来说，什么是隐退呢?