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摘 要：军工企业往往在同一时段承担多个重大课题、预研、型号类研发项目，通常具有风险高、周期长、并行开展、资源消耗大等特征，项目之间不可避免的出现各种资源的共享与冲突关系。本文梳理了军工企业多项目管理的现状与困难，在组织、资源和信息技术等三个方面探讨了军工企业多项目管理的关键问题与对策。
关键词：军工企业 多项目管理 现状 关键问题
一、引言
现在的世界上国际形势不断发生改变，随着世界形势的变化中国对国防工业与科学事业的研究力度正在不断加大，军工企业的研发项目也逐渐变得复杂起来，并且逐渐的呈现协作的趋势，这可以更好的保证中国的国家安全，并且对国家整体经济水平提高产生了深远的影响。军工企业经常会在同一个时间段承担多种研发项目，而且通常这些项目都有较高的风险性、周期也比较长、而且同时并行进行项目的开展、消耗的资源也十分巨大，项目与项目之间的资金与物资，时间和人力资源等等在大多数情况下都相互共享，处于一种互利共存的状态。现如今军工方面科技研发的资源十分有限，在这种情况之下军工企业的科技研究在实际运行过程中常常无法按照预想计划来完成，这就对军工企业的发展和进步带来很大的阻碍。
二、现如今我国均军工企业的多项目管理
如果军工科研项目没有按照计划进行，而是产生了延误的话，除了一些单位的外部因素影响之外，军工企业也因为没有先进的项目管理项目手段而对计划的进行产生了一定的影响。同过对军工企业内部项目管理的实际调查与分析，主要有三个方面影响军工内部的科技研发进度。
1.军工企业内部的各个机构之间属于相互之间独立存在的状态，正是因为这个原因在军工项目研究进行时很难做到相互协调。当管理人员对各个项目进行实际的管理工作时，由于军工企业的内部资源问题，所以产生了一些局限性，军工企业内部的不同项目之间、不同部门之间的关系协调难度十分明显。
1.1无法做到合理平衡项目与项目之间的经济利益：军工企业研发的不同项目的难度、实际目标与经济效益都有所差别，这就很容易在利益方面由于分配不合理使企业内部各个部门之间产生冲突，如果没有平衡好项目与之间的利益关系，那么就很有可能对项目研发的进度造成影响，也就无法从整体方面提高军工企业的经济效益。
1.2无法合理协调各个部门之间的职能，比如研发与职能两个部门：在管理人员对军工企业科研管理实际进行多项目的管理时，在同一个时间段里一些跨专业的服务总是同部门的优先进行服务，由于职能部门的专业水平不高，而且管理能力也不是很强，而且也没有深入的了解各个项目之间的客观需求，因此对各个项目的管理服务可能不合理，有可能影响工程研发的进度，甚至造成各个部门由于工程进行的关系发生分析，甚至产生矛盾进而发生一些冲突。
1.3无法合理协调各个职能部门之间的关系：军工企业的多项目管理工作对项目经理及职能部门主管之间实际需要履行的权利与责任不能从组织结构的层面上科学合理的界定出来。而且在同一个科研项目的团体中，研发人员和项目管理人员很有可能不是从同一个研发和职能部门调来的，所以很有可能产生意见上的分歧，出现多头领导的现象，如果这种现象没有得到解决，那么在很大程度上影响了整体研发的进度，导致进度跟不上实际计划的现象发生。
2.没有对项目的进度计划进行科学合理的分析，目标的责任也没有进行明确的划分。在进行实际的军工项目研时，计划人员与实际执行人员普遍都是相对独立的。项目的计划人员通常对项目需要在将来开展的一些工作和进度计划比较重视，但是却没有对项目在实际执行的过程中受到资源、环境或者不确定因素的影响做到合理的考虑，这就导致编写的计划不能对项目的实际进行情况做到客观的反映。除此之外，项目计划进度的分解同时也是对项目目标责任体系的分解，当项目计划脱离实际发生的情况时，也会造成目标责任分解与目标实际执行脱节的现象，这样就不能对项目中各个责任主体的实际绩效做到有效地考核。
3.缺少对资源统一进行规划，没有良好的资源整合与资源配置能力。由于在军工企业实际进行多项目管理时，总会受到企业资源条件的影响，对项目的管理起到很大的限制，而且在同一个项目的不同阶段时间资源的冲突问题都是实际存在的。多项目管理应该对资源的调配工作更加的重视，但是由于军工企业内部各个不同领域之间没有合理的信息共享，因此也就无法大力度的对项目的资源进行规划和调度，很容易出现人力资源、研发设备以及工作器材之间有冲突的现象，企业资源的整体优势就不能有效地发挥出来。
在军工企业进行多项目管理背景下，资源的配置工作是对项目总体进度进行安排的最为重要的工作，在进行项目进度的实际安排时，要充分考虑到研发时间以及一些关键资源的使用情况。但是在当下的许多军工企业中，还做不到把关键资源与项目的进度有效地连接起来，资源的配送和调整也达不到项目的要求，项目的进度也没有根据资源的实际情况进行合理的优化。
三、军工企业进行多项目管理的一些关键问题
當下的军工企业项目需要解决的问题就是项目管理机制的建立，建立一个科学合理的机制，更好的科学管理在同一时间段的多个军工项目研究，从战略的角度对多个项目进行多层面的配置进行合理的优化，并且科学的对目标的责任进行分解，而且对底层项目的实际执行情况以及科研中的实际资源使用情况进行统计，并且把数据逐层的向上汇总，最终形成决策报表的根据。正因如此，现在需要解决的问题是建议一种新型的军工企业多项目管理机制，多企业的多项目管理问题进行有效地解决，从而对资源进行进一步优化，更好的保证科研任务的进度。
1.优化军工企业科研多项目的组织结构。军工企业的多项目管理工作和企业本身、各个科学研发部门、科研项目管理部门以及其他职能的一些部门都有很大的关系，怎样对项目与项目之间、项目于职能之间的关系进行协调，是现在优化军工企业科研多项目的组织结构的最为重要的问题。而传统的科研多项目结构并不能对当下的一些实际问题进行科学合理的解决，正因如此，需要建立新型的军工企业科研多项目的组织结构。 2.优化军工企业的多项目管理资源优化。军工企业在进行项目研发时的多项目管理任务主要指的是对科研项目进行多层面的管理，主要是在战术与策略两个方面进行重点管理，在管理的重要性方面实际上是比项目经理的重要性要高很多的。项目经理需要负责的工作多数都是一次性的项目工作管理，主要目的是为了帮助军工企业的科技研发争取到更多的基础资源支持。另外还有一点军工企业、研发部门及各管理职能部门为了完成军工企业所分解的目标，与项目之间争夺资源。资源的竞争使各职能部门与项目之间、多项目之间的冲突加剧，最终导致了项目目标、部门目标、军工企业战略目标都无法实现。
正因如此，军工企业需要更为科学合理的进行项目的资源优化配置，从实际出发，充分考虑军工企业在战略层面的研发项目、以及更科学的进行资源的调配，把资源的充分发挥做到最大化，在最大程度上实现企业的实际价值。首先关键链的方法在对研发工作顺序进行约束的同时，还考虑到了在科技研发进行时的资源问题，有效的缓解了资源方面的一些问题。对于多个科技项目的实际安排来说，要通过科学合理的对各个项目的优先性进行设定，对于一些重点的科技研发项目的资源一定要做好分配工作，这也是进行多项目管理最为重要的一点，也是管理的目标。还要对各个项目的开始时间进行合理的分析，在两个项目之中增加资源的共享，从而达到各个项目之间的资源平衡，有效的避免各个项目之间的资源冲突，通过监控项目中的缓冲时间的消耗，减少多项目计划改动和项目资源的频繁调整。
3.建立军工企业的多项目管理信息平台。项目管理部门如何快速上报项目信息、有效交流和共享项目知识，企业和部门如何快速掌握项目进度、准确决策审批、迅速应变外部环境，己经成为军工企业亟待解决的一个问题。
四、结语
在當下我国的军工企业中，还是缺乏科学合理的管理方法与管理理念，在新的社会环境中还是应用传统的方法进行管理。正因如此，必须做到现代化多项目管理的方法，才能更好的在军工企业中健全负荷我国实际情况的多项目管理模式。在不同的时代背景下，进攻企业的多项目管理办法都有所差异，但是，在当下的社会环境中，军工企业必须要大力推行现代化的多项目管理制度，对军工企业的整体水平进一步的提升。
参考文献：
[1]肖强. 新常态下军工企业项目风险管理对策探析[J]. 甘肃科技纵横， 2015， 44（7）：72-73.
[2]葛怀志. 军工企业多项目管理的现状和关键问题[J]. 经营管理者， 2015（16）.
[3]廖一宁.透析军工企业项目管理[J].科技创新导报， 2014（33）：161-161.
关键词：军工企业 多项目管理 现状 关键问题
一、引言
现在的世界上国际形势不断发生改变，随着世界形势的变化中国对国防工业与科学事业的研究力度正在不断加大，军工企业的研发项目也逐渐变得复杂起来，并且逐渐的呈现协作的趋势，这可以更好的保证中国的国家安全，并且对国家整体经济水平提高产生了深远的影响。军工企业经常会在同一个时间段承担多种研发项目，而且通常这些项目都有较高的风险性、周期也比较长、而且同时并行进行项目的开展、消耗的资源也十分巨大，项目与项目之间的资金与物资，时间和人力资源等等在大多数情况下都相互共享，处于一种互利共存的状态。现如今军工方面科技研发的资源十分有限，在这种情况之下军工企业的科技研究在实际运行过程中常常无法按照预想计划来完成，这就对军工企业的发展和进步带来很大的阻碍。
二、现如今我国均军工企业的多项目管理
如果军工科研项目没有按照计划进行，而是产生了延误的话，除了一些单位的外部因素影响之外，军工企业也因为没有先进的项目管理项目手段而对计划的进行产生了一定的影响。同过对军工企业内部项目管理的实际调查与分析，主要有三个方面影响军工内部的科技研发进度。
1.军工企业内部的各个机构之间属于相互之间独立存在的状态，正是因为这个原因在军工项目研究进行时很难做到相互协调。当管理人员对各个项目进行实际的管理工作时，由于军工企业的内部资源问题，所以产生了一些局限性，军工企业内部的不同项目之间、不同部门之间的关系协调难度十分明显。
1.1无法做到合理平衡项目与项目之间的经济利益：军工企业研发的不同项目的难度、实际目标与经济效益都有所差别，这就很容易在利益方面由于分配不合理使企业内部各个部门之间产生冲突，如果没有平衡好项目与之间的利益关系，那么就很有可能对项目研发的进度造成影响，也就无法从整体方面提高军工企业的经济效益。
1.2无法合理协调各个部门之间的职能，比如研发与职能两个部门：在管理人员对军工企业科研管理实际进行多项目的管理时，在同一个时间段里一些跨专业的服务总是同部门的优先进行服务，由于职能部门的专业水平不高，而且管理能力也不是很强，而且也没有深入的了解各个项目之间的客观需求，因此对各个项目的管理服务可能不合理，有可能影响工程研发的进度，甚至造成各个部门由于工程进行的关系发生分析，甚至产生矛盾进而发生一些冲突。
1.3无法合理协调各个职能部门之间的关系：军工企业的多项目管理工作对项目经理及职能部门主管之间实际需要履行的权利与责任不能从组织结构的层面上科学合理的界定出来。而且在同一个科研项目的团体中，研发人员和项目管理人员很有可能不是从同一个研发和职能部门调来的，所以很有可能产生意见上的分歧，出现多头领导的现象，如果这种现象没有得到解决，那么在很大程度上影响了整体研发的进度，导致进度跟不上实际计划的现象发生。
2.没有对项目的进度计划进行科学合理的分析，目标的责任也没有进行明确的划分。在进行实际的军工项目研时，计划人员与实际执行人员普遍都是相对独立的。项目的计划人员通常对项目需要在将来开展的一些工作和进度计划比较重视，但是却没有对项目在实际执行的过程中受到资源、环境或者不确定因素的影响做到合理的考虑，这就导致编写的计划不能对项目的实际进行情况做到客观的反映。除此之外，项目计划进度的分解同时也是对项目目标责任体系的分解，当项目计划脱离实际发生的情况时，也会造成目标责任分解与目标实际执行脱节的现象，这样就不能对项目中各个责任主体的实际绩效做到有效地考核。
3.缺少对资源统一进行规划，没有良好的资源整合与资源配置能力。由于在军工企业实际进行多项目管理时，总会受到企业资源条件的影响，对项目的管理起到很大的限制，而且在同一个项目的不同阶段时间资源的冲突问题都是实际存在的。多项目管理应该对资源的调配工作更加的重视，但是由于军工企业内部各个不同领域之间没有合理的信息共享，因此也就无法大力度的对项目的资源进行规划和调度，很容易出现人力资源、研发设备以及工作器材之间有冲突的现象，企业资源的整体优势就不能有效地发挥出来。
在军工企业进行多项目管理背景下，资源的配置工作是对项目总体进度进行安排的最为重要的工作，在进行项目进度的实际安排时，要充分考虑到研发时间以及一些关键资源的使用情况。但是在当下的许多军工企业中，还做不到把关键资源与项目的进度有效地连接起来，资源的配送和调整也达不到项目的要求，项目的进度也没有根据资源的实际情况进行合理的优化。
三、军工企业进行多项目管理的一些关键问题
當下的军工企业项目需要解决的问题就是项目管理机制的建立，建立一个科学合理的机制，更好的科学管理在同一时间段的多个军工项目研究，从战略的角度对多个项目进行多层面的配置进行合理的优化，并且科学的对目标的责任进行分解，而且对底层项目的实际执行情况以及科研中的实际资源使用情况进行统计，并且把数据逐层的向上汇总，最终形成决策报表的根据。正因如此，现在需要解决的问题是建议一种新型的军工企业多项目管理机制，多企业的多项目管理问题进行有效地解决，从而对资源进行进一步优化，更好的保证科研任务的进度。
1.优化军工企业科研多项目的组织结构。军工企业的多项目管理工作和企业本身、各个科学研发部门、科研项目管理部门以及其他职能的一些部门都有很大的关系，怎样对项目与项目之间、项目于职能之间的关系进行协调，是现在优化军工企业科研多项目的组织结构的最为重要的问题。而传统的科研多项目结构并不能对当下的一些实际问题进行科学合理的解决，正因如此，需要建立新型的军工企业科研多项目的组织结构。 2.优化军工企业的多项目管理资源优化。军工企业在进行项目研发时的多项目管理任务主要指的是对科研项目进行多层面的管理，主要是在战术与策略两个方面进行重点管理，在管理的重要性方面实际上是比项目经理的重要性要高很多的。项目经理需要负责的工作多数都是一次性的项目工作管理，主要目的是为了帮助军工企业的科技研发争取到更多的基础资源支持。另外还有一点军工企业、研发部门及各管理职能部门为了完成军工企业所分解的目标，与项目之间争夺资源。资源的竞争使各职能部门与项目之间、多项目之间的冲突加剧，最终导致了项目目标、部门目标、军工企业战略目标都无法实现。
正因如此，军工企业需要更为科学合理的进行项目的资源优化配置，从实际出发，充分考虑军工企业在战略层面的研发项目、以及更科学的进行资源的调配，把资源的充分发挥做到最大化，在最大程度上实现企业的实际价值。首先关键链的方法在对研发工作顺序进行约束的同时，还考虑到了在科技研发进行时的资源问题，有效的缓解了资源方面的一些问题。对于多个科技项目的实际安排来说，要通过科学合理的对各个项目的优先性进行设定，对于一些重点的科技研发项目的资源一定要做好分配工作，这也是进行多项目管理最为重要的一点，也是管理的目标。还要对各个项目的开始时间进行合理的分析，在两个项目之中增加资源的共享，从而达到各个项目之间的资源平衡，有效的避免各个项目之间的资源冲突，通过监控项目中的缓冲时间的消耗，减少多项目计划改动和项目资源的频繁调整。
3.建立军工企业的多项目管理信息平台。项目管理部门如何快速上报项目信息、有效交流和共享项目知识，企业和部门如何快速掌握项目进度、准确决策审批、迅速应变外部环境，己经成为军工企业亟待解决的一个问题。
四、结语
在當下我国的军工企业中，还是缺乏科学合理的管理方法与管理理念，在新的社会环境中还是应用传统的方法进行管理。正因如此，必须做到现代化多项目管理的方法，才能更好的在军工企业中健全负荷我国实际情况的多项目管理模式。在不同的时代背景下，进攻企业的多项目管理办法都有所差异，但是，在当下的社会环境中，军工企业必须要大力推行现代化的多项目管理制度，对军工企业的整体水平进一步的提升。
参考文献：
[1]肖强. 新常态下军工企业项目风险管理对策探析[J]. 甘肃科技纵横， 2015， 44（7）：72-73.
[2]葛怀志. 军工企业多项目管理的现状和关键问题[J]. 经营管理者， 2015（16）.
[3]廖一宁.透析军工企业项目管理[J].科技创新导报， 2014（33）：161-161.