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全球经济型态继生产要素导向、投资导向至创新导向后，目前普遍进入麦克·波特(Michael Porter)所称之“财富导向”，经济发展已经进入能够普遍地、大规模地满足马斯洛(Maslow)所论及的最高需求层次：自我实现(Self-actualization)阶段。在制造业与服务业界线渐趋模糊的今天，每种产品和服务，最后终将因竞争激烈而降低成本，最后演变成价格竞争。企业要用什么方法突围而出?唯有掌握“体验营销”，发挥创造、创新能力，构筑出一种让顾客感动、惊喜、难忘与欢愉的“历程”与“氛围”，塑造对顾客的终身影响力。
就经济发展的演变历程观之，可以得知，经济型态的发展趋势起初是商品经济(Commodity Economy)，其生产要素为有形及静态的，绩效观点在于投资报酬率(ROI)，此阶段强调的诉求在于产量(Quantity)，致力提升的要项在于生产效率及要素成本。到了服务经济(Service Economy)时代，资源基础为财务资源，绩效观点着重于股东权益报酬(ROE)，强调的诉求为品质(Quality)，提升的要项在于资源规划及瓶颈突破。进一步发展至体验经济(Experience Ermnomy)时代，资源基础构筑在无形、动态的智慧资本，绩效观点强调经济附加价值(EVA)，强调的诉求是质感(Qualia)，知识管理与科技整合则是提升的要项。而从商品经济演变为服务经济，再到所谓体验经济的过程中，于经营思维上也有了很大的转变，从关键资源的占有、对立竞争的型态，逐渐进展为智识资本创造，成为一种合作共生的模式。相对地，对于消费者的终极需求而言，也逐渐从着重实际的产品(重视硬件Hardware)阶段，转化为享受无形的服务(重视软件Softdware)，最后聚焦于个人化、独一无二的体验与自我实现(重视Lifeware)的追求。
MIT史隆管理学院客座教授约瑟夫·派恩(B．Joseph Pine)与詹姆斯·吉尔摩(James H．Gilmore)于其共同的著作《体验经济时代》(The Experience Economy)中，阐述了体验经济的成因及特色。该书指出一个概念：在体验经济的概念中，消费不再只是对物的欲望，而是对经验的不满足。“商品”是有形的，“服务”是无形的，而“体验”是难忘的。当一家企业以服务为舞台、以商品为道具，让消费者完全投入的时候，“体验”就出现了。而消费者愿意花钱购买体验时，他就是在享受企业所提供的一连串身历其境的体验。消费者愿意为这类体验付费，因为它美好、难得、非我莫属、不可复制、转让，它的每一瞬间对消费者而言，都是“独特”而“唯一”。
另一方面，随着商业竞争的日趋激烈，产品与服务琳琅满目，致使顾客拥有太多的“首选”，所有的第二名即代表着“不需要”的意思。
因此，愈来愈多的营销诉求，不再只谈产品、功能、特性，而是从生活出发，谈情境，谈感动，谈惊奇，一个触动人心的经验与故事。消费过程，其实是一段完整的经验，卖产品不如卖故事，要“让你的东西活起来”，就是要编写一个引人入胜的故事，为产品添加体验的基因，让商品变成可体验的，让使用这些产品的经验变得令人难忘。
提供体验的企业和它的员工，必须准备一个舞台，像是表演一样地展示体验。顾客只在乎“体验”之后的“认同感”以及“忠诚度”，已然超越银货两讫的交易关系。最终，编织体验将会像今天的产品或服务的流程设计一样，成为未来商务的重要成分。
但是，体验还不是最终的经济产物。当企业为特定消费者定制化体验，满足他的需求时，你势必会“改变”他。当你将体验定制化时，体验会自动变成“转型”，也就是帮助顾客“自我实现”。这是经济价值的最后一个阶段，这时，顾客就是你的产品。
于是乎，当今许多企业在进行策略规划时，已摆脱了“产品式思考”。以英国航空为例，就跳脱了“以最低成本将乘客从A地准时送达B地”的思考模式，转而将“提供顾客独特的体验”作为竞争利基的出发点，将航程服务当作是推广独特体验的舞台，并依据顾客偏好提供个人式的机上服务，期望能让乘客从长途旅行的紧张和焦虑中放松。除了英国航空外，美国西南航空及维珍航空，也都有着同样“让顾客经历、拥有一场独特的体验”的策略性思维与做法。
再以西雅图连锁咖啡为例，他们宣称：“我们经营的足顾客体验，咖啡只是我们所在的产业。”以咖啡这个产品来看，它可以是初级产品(Commodities)商品(Good)或服务(Services)的任何一种，各自衍生出不同的价值，如果再加上特别塑造出来的情境体验，价值又会更胜一筹。星巴克咖啡亦是塑造体验情境的个中佼佼者。
在体验经济时代，致力于塑造让顾客感动、难忘的经验，是快速提升价值的捷径。以产业价值链来看，在前端产品的制造、设计，可以让顾客参与协作，或者设计能让消费者随自己的喜好及需求调整产品，抑或是通过不同的包装、材质及运送方式等，让顾客感觉到产品“只为我而设计”。而在营销与建立品牌这一端，则必须塑造品牌成为“提供创造价值的舞台”，让消费者满心惊喜，并时时期待下一次的体验。
《体验经济时代》的两位作者，于该书中如此定义企业：“如果你就原材料收费，你就是初级产品企业；如果你就有形产品收费，你就是商品企业；如果你就你的活动收费，你就是服务企业；如果你就你与顾客相处的时间收费，你就是体验企业；如果你就顾客所获得的成就收费，你就是转型企业。”
诸位读者，您的企业是属于哪一种企业?您的企业未来的定位又在哪里?不妨审慎地思考之。
(本文作者为台湾“中国生产力中心”总经理)
就经济发展的演变历程观之，可以得知，经济型态的发展趋势起初是商品经济(Commodity Economy)，其生产要素为有形及静态的，绩效观点在于投资报酬率(ROI)，此阶段强调的诉求在于产量(Quantity)，致力提升的要项在于生产效率及要素成本。到了服务经济(Service Economy)时代，资源基础为财务资源，绩效观点着重于股东权益报酬(ROE)，强调的诉求为品质(Quality)，提升的要项在于资源规划及瓶颈突破。进一步发展至体验经济(Experience Ermnomy)时代，资源基础构筑在无形、动态的智慧资本，绩效观点强调经济附加价值(EVA)，强调的诉求是质感(Qualia)，知识管理与科技整合则是提升的要项。而从商品经济演变为服务经济，再到所谓体验经济的过程中，于经营思维上也有了很大的转变，从关键资源的占有、对立竞争的型态，逐渐进展为智识资本创造，成为一种合作共生的模式。相对地，对于消费者的终极需求而言，也逐渐从着重实际的产品(重视硬件Hardware)阶段，转化为享受无形的服务(重视软件Softdware)，最后聚焦于个人化、独一无二的体验与自我实现(重视Lifeware)的追求。
MIT史隆管理学院客座教授约瑟夫·派恩(B．Joseph Pine)与詹姆斯·吉尔摩(James H．Gilmore)于其共同的著作《体验经济时代》(The Experience Economy)中，阐述了体验经济的成因及特色。该书指出一个概念：在体验经济的概念中，消费不再只是对物的欲望，而是对经验的不满足。“商品”是有形的，“服务”是无形的，而“体验”是难忘的。当一家企业以服务为舞台、以商品为道具，让消费者完全投入的时候，“体验”就出现了。而消费者愿意花钱购买体验时，他就是在享受企业所提供的一连串身历其境的体验。消费者愿意为这类体验付费，因为它美好、难得、非我莫属、不可复制、转让，它的每一瞬间对消费者而言，都是“独特”而“唯一”。
另一方面，随着商业竞争的日趋激烈，产品与服务琳琅满目，致使顾客拥有太多的“首选”，所有的第二名即代表着“不需要”的意思。
因此，愈来愈多的营销诉求，不再只谈产品、功能、特性，而是从生活出发，谈情境，谈感动，谈惊奇，一个触动人心的经验与故事。消费过程，其实是一段完整的经验，卖产品不如卖故事，要“让你的东西活起来”，就是要编写一个引人入胜的故事，为产品添加体验的基因，让商品变成可体验的，让使用这些产品的经验变得令人难忘。
提供体验的企业和它的员工，必须准备一个舞台，像是表演一样地展示体验。顾客只在乎“体验”之后的“认同感”以及“忠诚度”，已然超越银货两讫的交易关系。最终，编织体验将会像今天的产品或服务的流程设计一样，成为未来商务的重要成分。
但是，体验还不是最终的经济产物。当企业为特定消费者定制化体验，满足他的需求时，你势必会“改变”他。当你将体验定制化时，体验会自动变成“转型”，也就是帮助顾客“自我实现”。这是经济价值的最后一个阶段，这时，顾客就是你的产品。
于是乎，当今许多企业在进行策略规划时，已摆脱了“产品式思考”。以英国航空为例，就跳脱了“以最低成本将乘客从A地准时送达B地”的思考模式，转而将“提供顾客独特的体验”作为竞争利基的出发点，将航程服务当作是推广独特体验的舞台，并依据顾客偏好提供个人式的机上服务，期望能让乘客从长途旅行的紧张和焦虑中放松。除了英国航空外，美国西南航空及维珍航空，也都有着同样“让顾客经历、拥有一场独特的体验”的策略性思维与做法。
再以西雅图连锁咖啡为例，他们宣称：“我们经营的足顾客体验，咖啡只是我们所在的产业。”以咖啡这个产品来看，它可以是初级产品(Commodities)商品(Good)或服务(Services)的任何一种，各自衍生出不同的价值，如果再加上特别塑造出来的情境体验，价值又会更胜一筹。星巴克咖啡亦是塑造体验情境的个中佼佼者。
在体验经济时代，致力于塑造让顾客感动、难忘的经验，是快速提升价值的捷径。以产业价值链来看，在前端产品的制造、设计，可以让顾客参与协作，或者设计能让消费者随自己的喜好及需求调整产品，抑或是通过不同的包装、材质及运送方式等，让顾客感觉到产品“只为我而设计”。而在营销与建立品牌这一端，则必须塑造品牌成为“提供创造价值的舞台”，让消费者满心惊喜，并时时期待下一次的体验。
《体验经济时代》的两位作者，于该书中如此定义企业：“如果你就原材料收费，你就是初级产品企业；如果你就有形产品收费，你就是商品企业；如果你就你的活动收费，你就是服务企业；如果你就你与顾客相处的时间收费，你就是体验企业；如果你就顾客所获得的成就收费，你就是转型企业。”
诸位读者，您的企业是属于哪一种企业?您的企业未来的定位又在哪里?不妨审慎地思考之。
(本文作者为台湾“中国生产力中心”总经理)