论文部分内容阅读
一个中国自主品牌汽车的领跑者，如何冲破市场乌云？如何在否定中超越？在“粗放式”发展后逆行而回，奇瑞自己选择了这条艰难却正确的道路。
21世纪的第一个十年，中国自主品牌汽车企业度过了成长的黄金期。进入2011年，这条上升曲线却陡然下降。随着政策的转向、竞争的加剧、需求的提升，以廉价著称的自主品牌汽车市场空间持续萎缩，市场份额不断降低。
转型——这个过去几年每次面临危机便不断被提及的字眼，让许多人味同嚼蜡，却又不得不再次宣誓。
总部位于安徽芜湖的奇瑞汽车是转型路上的老角色，尽管2010年这家地方国企销售了接近70万辆汽车，连续扛了十几年的自主品牌大旗，却是亏损运营，内忧外患不断。2011年，安徽省、芜湖市政府以及董事长尹同跃决心把奇瑞推进“手术室”，通过一系列变革让奇瑞脱胎换骨，“过去我们也提转型，但没有真转。”尹同跃说。
不管奇瑞转型成功与否，眼下奇瑞为走出困局所做的种种努力，都将成为中国汽车自主品牌寻求突破的难得剪影与标本。
“靶子”G3
2010年下半年，履历丰富的郭谦升任常务副总经理，成为名副其实的二把手，负责具体的变革工作，而尹同跃则倾向于考虑战略层面的事务。郭谦曾先后在一汽、北汽和大众中国担任要职，在尹同跃看来，郭谦是“非常全面的一个人，做事情的高度、逻辑性都很强，而且毅力很坚定。”
瑞麒G3上市的历程，以及随后大刀阔斧的清理研发项目，让郭谦在不少奇瑞员工的心目中留下了专制的印象。2011年12月12日，许久不推出新车型的奇瑞打破了往日的沉默。这一天，瑞麒G3上市，按照原先的计划，时间应该是在一年前。
时任奇瑞汽车工程研究总院副院长的沈浩杰是G3项目的负责人。他告诉记者，如果按照奇瑞以往的标准，G3一点也不落后，但2010年质保部却出乎意料的给G3打出了较低的分数。其实，真正不满意的是刚刚出任奇瑞常务副总经理的郭谦，以及新任奇瑞研发部门负责人的陈安宁。两人都在合资公司与跨国企业有着丰富的经验。
在郭谦眼里，沈浩杰是一个“知道外面的世界是什么样子”的人，有着丰富的产品开发经验。但沈浩杰交出的作品却让他无法接受。按照新的研发要求，奇瑞不能跟以往的研发水平相比，而要对标行业内最高水平，甚至是那些在国外畅销的进口车型。G3被当成了练习的靶子。
在奇瑞管理者的转型计划中，研发无疑成为了重中之重。陈安宁希望改变某些传统做法，建立更加规范的研发体系，依靠体系的力量造出好车。他发现，如果拿出发动机、变速箱乃至车身、底盘，奇瑞每个单项都很不错。他的任务是，如何培养一个整体的、深度的系统集成能力，让每款车的研发决策更科学，回报率更高，“很多金子，怎么把它炼成一个金块？”陈安宁说。
如果单纯去考察自主品牌汽车企业的技术实力，奇瑞不吝投入的姿态令人印象深刻。奇瑞拥有两个发动机厂、一个变速箱厂，众多汽车研究院和庞大的研发队伍，并在2010年投入使用了投资达15亿元的试验技术中心。奇瑞很明显希望以技术实力提升形象与品牌。但问题在于，在技术实力向卓越产品转化的过程中需要足够的时间积累，并建立完善的支撑体系，奇瑞正是在此遇到了瓶颈。
为此，奇瑞做了一套回报预测的流程和体系，希望由此能改变奇瑞在研发上粗放式的管理方式。“我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。”陈安宁说。
自除流弊
在G3推迟上市的背后，奇瑞研发体系更宏大的变革已经和正在发生着。一直以来，外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研发传统。奇瑞的研发团队约有6000人，但同时研发的车型一度超过100款。
尽管资源与能力上的捉襟见肘已逐渐暴露，但对于现有研发车型毫不留情地砍掉不是每个人都下得去手的，每一款研发车型不管质量如何，都凝聚了员工和团队的付出与感情。但是，100多款车型所消耗的资源和可能造成的损失，奇瑞已没有办法再承受。从2010年底开始，正在研发的一款款车型开始被陆续砍掉，最后保留的车型数量只有原来的一个零头。
奇瑞下一步的目标是资源整合，通过聚焦资源与投入，真正把车的质量品质做上去。但是在车型被陆续砍掉后，数千名研发人员通过何种方式聚在一起就成了新问题。经过奇瑞经管会的讨论，奇瑞决心将原有的各自独立的研发机构进行大调整，拆除横向的壁垒。2011年10月，矩阵式的研发体系架构浮出水面。奇瑞将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业院，不同的专业院归属于技术中心。与此同时，设立开发中心，负责不同的项目开发，项目总监跟着项目走，与不同的专业研究院对接。
对奇瑞来说，研发体系的调整只是第一步。这些年来，奇瑞的规模迅速膨胀，粗放分散的管理模式却一直沿用至今，各个部门之间存在一定隔阂。
尹同跃最不愿见到的就是外界认为奇瑞的转型又是一句口号。必须统一思想。“战略不是个别领导的思想，战略必须要变成一个管理群体的思想。大家经过讨论形成的思想，才是这个企业的思想。”郭谦说。与此相配合，奇瑞内部开始大张旗鼓地宣传转型，探讨转型，内报内刊刊登领导与员工的转型思考，试图通过企业文化的力量让三万余名员工都支持转型、认同转型、参与转型。
体系重构
研发体系酝酿调整的前后，奇瑞人力资源与生产体系也在谋划着改变。2011年7月，前康明斯发动机人力资源负责人刘一民加盟奇瑞，担任人力资源部部长。刘一民的任务很明确，建立一套全新的人力资源体系支持奇瑞的战略转型。他不仅要考虑人力资源整体战略与定位，更要考虑对员工的开发，对干部的培养，如何使员工真正做到安居乐业，而这些都必须形成一套科学而现代化的体系。
人力资本是一家公司的核心资源，任何一项调整都牵一发而动全身。所以，早在加入奇瑞之前，刘一民就要到了“尚方宝剑”，直接跟公司的最高管理层汇报工作。“我要看到你变革的决心有多大？如果你的决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。”刘一民说。
与刘一民相比，奇瑞乘用车公司总经理余久锋身上也不轻松。余曾是南京菲亚特的CEO，一年前加盟奇瑞。对奇瑞来说，要生产出高质量的产品，不仅需要出色的研发体系，一套规范的人力资源体系，高效且低成本的生产系统同样是重中之重。
制造系统的事情千头万绪。根据行业共性和奇瑞自身特点，余久锋把制造领域分成了相互独立又相互关联的11个模块。看得出来，这不是一项容易完成的工作。“这花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那个写着11个模块的文件夹说。这11个模块包括均衡生产、效率模型、生产启动、出口包装能力、能源管理、物流管理等。说的直白一点就是，余久锋要为奇瑞生产系统注入一套管理体系或者方法，而且要建立一支能支撑这一切的团队。
举个例子，奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。“人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时或者12个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV去控制它。”
HPV即造单台车生产所需工时。按照这个指标来衡量，合资公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久锋的估计，基本上要花六年工夫，奇瑞才能达到合资公司的水平。
品牌突围
奇瑞最近公布的一个好消息是，虽然销量下滑，但2011年前11个月，其累计销售额已达387.5亿元，同比增长22.73%；原因在于产品结构的变化，瑞虎、A3、奇瑞E5、风云2，以及瑞麒系列等精品车型的销量占比，从2009年的46.3%提升到2011年的55%以上。
“中国汽车市场已经进入品牌营销阶段，但品牌的积累不是一朝一夕的事，企业必须脚踏实地去做。”民族证券汽车行业分析师曹鹤对记者说。
2009年，奇瑞曾高调宣布多品牌战略，除了奇瑞之外，新增加瑞麒、威麟、开瑞三个品牌，销售渠道也随之实施分网策略。每个品牌定位不同，通过品牌数量的增加，达到市场份额增长和品牌升级的双重目标。但由于内部资源支撑不够和对外部市场环境的判断失误，多品牌战略被证明走不通。2010年下半年，瑞麒品牌负责人杨波挂冠而去。2011年上半年，威麟事业部也被取消。
眼下，奇瑞正聘请罗兰贝格咨询公司，对之前的品牌策略重新梳理，并将在未来制定出完整的品牌发展规划。尹同跃的初步想法是，让奇瑞品牌不断往上走，做成中国的大众或者丰田；旗云品牌则往运动方向发展，与奇瑞“平行”，类似于现代和起亚的关系。瑞麒则会在奇瑞旗下，延续其高端的定位。
同时，奇瑞还为其品牌提升祭出一支“奇兵”，那就是观致汽车。2011年11月28日，观致汽车举行了揭牌仪式。与前面自主品牌转型升级的一系列探索相比，观致汽车更像是外挂在奇瑞母体上的一块“试验田”。在这家新公司里，有着与奇瑞完全不同的高管团队，堪称豪华——原德国大众汽车北美公司执行副总裁石清仁出任合资公司副董事长。同时，原宝马MINI设计总监何歌特任观致汽车的首席设计师。除此之外，它还有独立的销售渠道、位于常熟而非芜湖的全新工厂，以及位于上海的研发中心。这一切努力能否成功，都要等到2013年及其以后的产品面世后得到证明。
早在2001年奇瑞汽车的发车仪式上，奇瑞攒了100辆车，由8辆卡车组成的车队运出了厂区，在场的奇瑞员工激动得热泪盈眶。此后十年间，奇瑞经历了销售的最高峰，曾经一天发出去6500辆车。十年后，规模已不再是奇瑞面临的头号难题，转变之前近乎“野蛮生长”的发展方式，向“正规军”们看齐，成为摆在尹同跃和创业团队面前的新挑战。这会是奇瑞“全新时代”的开始吗？
我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。
我要看到你变革的决心有多大？如果决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。
21世纪的第一个十年，中国自主品牌汽车企业度过了成长的黄金期。进入2011年，这条上升曲线却陡然下降。随着政策的转向、竞争的加剧、需求的提升，以廉价著称的自主品牌汽车市场空间持续萎缩，市场份额不断降低。
转型——这个过去几年每次面临危机便不断被提及的字眼，让许多人味同嚼蜡，却又不得不再次宣誓。
总部位于安徽芜湖的奇瑞汽车是转型路上的老角色，尽管2010年这家地方国企销售了接近70万辆汽车，连续扛了十几年的自主品牌大旗，却是亏损运营，内忧外患不断。2011年，安徽省、芜湖市政府以及董事长尹同跃决心把奇瑞推进“手术室”，通过一系列变革让奇瑞脱胎换骨，“过去我们也提转型，但没有真转。”尹同跃说。
不管奇瑞转型成功与否，眼下奇瑞为走出困局所做的种种努力，都将成为中国汽车自主品牌寻求突破的难得剪影与标本。
“靶子”G3
2010年下半年，履历丰富的郭谦升任常务副总经理，成为名副其实的二把手，负责具体的变革工作，而尹同跃则倾向于考虑战略层面的事务。郭谦曾先后在一汽、北汽和大众中国担任要职，在尹同跃看来，郭谦是“非常全面的一个人，做事情的高度、逻辑性都很强，而且毅力很坚定。”
瑞麒G3上市的历程，以及随后大刀阔斧的清理研发项目，让郭谦在不少奇瑞员工的心目中留下了专制的印象。2011年12月12日，许久不推出新车型的奇瑞打破了往日的沉默。这一天，瑞麒G3上市，按照原先的计划，时间应该是在一年前。
时任奇瑞汽车工程研究总院副院长的沈浩杰是G3项目的负责人。他告诉记者，如果按照奇瑞以往的标准，G3一点也不落后，但2010年质保部却出乎意料的给G3打出了较低的分数。其实，真正不满意的是刚刚出任奇瑞常务副总经理的郭谦，以及新任奇瑞研发部门负责人的陈安宁。两人都在合资公司与跨国企业有着丰富的经验。
在郭谦眼里，沈浩杰是一个“知道外面的世界是什么样子”的人，有着丰富的产品开发经验。但沈浩杰交出的作品却让他无法接受。按照新的研发要求，奇瑞不能跟以往的研发水平相比，而要对标行业内最高水平，甚至是那些在国外畅销的进口车型。G3被当成了练习的靶子。
在奇瑞管理者的转型计划中，研发无疑成为了重中之重。陈安宁希望改变某些传统做法，建立更加规范的研发体系，依靠体系的力量造出好车。他发现，如果拿出发动机、变速箱乃至车身、底盘，奇瑞每个单项都很不错。他的任务是，如何培养一个整体的、深度的系统集成能力，让每款车的研发决策更科学，回报率更高，“很多金子，怎么把它炼成一个金块？”陈安宁说。
如果单纯去考察自主品牌汽车企业的技术实力，奇瑞不吝投入的姿态令人印象深刻。奇瑞拥有两个发动机厂、一个变速箱厂，众多汽车研究院和庞大的研发队伍，并在2010年投入使用了投资达15亿元的试验技术中心。奇瑞很明显希望以技术实力提升形象与品牌。但问题在于，在技术实力向卓越产品转化的过程中需要足够的时间积累，并建立完善的支撑体系，奇瑞正是在此遇到了瓶颈。
为此，奇瑞做了一套回报预测的流程和体系，希望由此能改变奇瑞在研发上粗放式的管理方式。“我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。”陈安宁说。
自除流弊
在G3推迟上市的背后，奇瑞研发体系更宏大的变革已经和正在发生着。一直以来，外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研发传统。奇瑞的研发团队约有6000人，但同时研发的车型一度超过100款。
尽管资源与能力上的捉襟见肘已逐渐暴露，但对于现有研发车型毫不留情地砍掉不是每个人都下得去手的，每一款研发车型不管质量如何，都凝聚了员工和团队的付出与感情。但是，100多款车型所消耗的资源和可能造成的损失，奇瑞已没有办法再承受。从2010年底开始，正在研发的一款款车型开始被陆续砍掉，最后保留的车型数量只有原来的一个零头。
奇瑞下一步的目标是资源整合，通过聚焦资源与投入，真正把车的质量品质做上去。但是在车型被陆续砍掉后，数千名研发人员通过何种方式聚在一起就成了新问题。经过奇瑞经管会的讨论，奇瑞决心将原有的各自独立的研发机构进行大调整，拆除横向的壁垒。2011年10月，矩阵式的研发体系架构浮出水面。奇瑞将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业院，不同的专业院归属于技术中心。与此同时，设立开发中心，负责不同的项目开发，项目总监跟着项目走，与不同的专业研究院对接。
对奇瑞来说，研发体系的调整只是第一步。这些年来，奇瑞的规模迅速膨胀，粗放分散的管理模式却一直沿用至今，各个部门之间存在一定隔阂。
尹同跃最不愿见到的就是外界认为奇瑞的转型又是一句口号。必须统一思想。“战略不是个别领导的思想，战略必须要变成一个管理群体的思想。大家经过讨论形成的思想，才是这个企业的思想。”郭谦说。与此相配合，奇瑞内部开始大张旗鼓地宣传转型，探讨转型，内报内刊刊登领导与员工的转型思考，试图通过企业文化的力量让三万余名员工都支持转型、认同转型、参与转型。
体系重构
研发体系酝酿调整的前后，奇瑞人力资源与生产体系也在谋划着改变。2011年7月，前康明斯发动机人力资源负责人刘一民加盟奇瑞，担任人力资源部部长。刘一民的任务很明确，建立一套全新的人力资源体系支持奇瑞的战略转型。他不仅要考虑人力资源整体战略与定位，更要考虑对员工的开发，对干部的培养，如何使员工真正做到安居乐业，而这些都必须形成一套科学而现代化的体系。
人力资本是一家公司的核心资源，任何一项调整都牵一发而动全身。所以，早在加入奇瑞之前，刘一民就要到了“尚方宝剑”，直接跟公司的最高管理层汇报工作。“我要看到你变革的决心有多大？如果你的决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。”刘一民说。
与刘一民相比，奇瑞乘用车公司总经理余久锋身上也不轻松。余曾是南京菲亚特的CEO，一年前加盟奇瑞。对奇瑞来说，要生产出高质量的产品，不仅需要出色的研发体系，一套规范的人力资源体系，高效且低成本的生产系统同样是重中之重。
制造系统的事情千头万绪。根据行业共性和奇瑞自身特点，余久锋把制造领域分成了相互独立又相互关联的11个模块。看得出来，这不是一项容易完成的工作。“这花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那个写着11个模块的文件夹说。这11个模块包括均衡生产、效率模型、生产启动、出口包装能力、能源管理、物流管理等。说的直白一点就是，余久锋要为奇瑞生产系统注入一套管理体系或者方法，而且要建立一支能支撑这一切的团队。
举个例子，奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。“人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时或者12个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV去控制它。”
HPV即造单台车生产所需工时。按照这个指标来衡量，合资公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久锋的估计，基本上要花六年工夫，奇瑞才能达到合资公司的水平。
品牌突围
奇瑞最近公布的一个好消息是，虽然销量下滑，但2011年前11个月，其累计销售额已达387.5亿元，同比增长22.73%；原因在于产品结构的变化，瑞虎、A3、奇瑞E5、风云2，以及瑞麒系列等精品车型的销量占比，从2009年的46.3%提升到2011年的55%以上。
“中国汽车市场已经进入品牌营销阶段，但品牌的积累不是一朝一夕的事，企业必须脚踏实地去做。”民族证券汽车行业分析师曹鹤对记者说。
2009年，奇瑞曾高调宣布多品牌战略，除了奇瑞之外，新增加瑞麒、威麟、开瑞三个品牌，销售渠道也随之实施分网策略。每个品牌定位不同，通过品牌数量的增加，达到市场份额增长和品牌升级的双重目标。但由于内部资源支撑不够和对外部市场环境的判断失误，多品牌战略被证明走不通。2010年下半年，瑞麒品牌负责人杨波挂冠而去。2011年上半年，威麟事业部也被取消。
眼下，奇瑞正聘请罗兰贝格咨询公司，对之前的品牌策略重新梳理，并将在未来制定出完整的品牌发展规划。尹同跃的初步想法是，让奇瑞品牌不断往上走，做成中国的大众或者丰田；旗云品牌则往运动方向发展，与奇瑞“平行”，类似于现代和起亚的关系。瑞麒则会在奇瑞旗下，延续其高端的定位。
同时，奇瑞还为其品牌提升祭出一支“奇兵”，那就是观致汽车。2011年11月28日，观致汽车举行了揭牌仪式。与前面自主品牌转型升级的一系列探索相比，观致汽车更像是外挂在奇瑞母体上的一块“试验田”。在这家新公司里，有着与奇瑞完全不同的高管团队，堪称豪华——原德国大众汽车北美公司执行副总裁石清仁出任合资公司副董事长。同时，原宝马MINI设计总监何歌特任观致汽车的首席设计师。除此之外，它还有独立的销售渠道、位于常熟而非芜湖的全新工厂，以及位于上海的研发中心。这一切努力能否成功，都要等到2013年及其以后的产品面世后得到证明。
早在2001年奇瑞汽车的发车仪式上，奇瑞攒了100辆车，由8辆卡车组成的车队运出了厂区，在场的奇瑞员工激动得热泪盈眶。此后十年间，奇瑞经历了销售的最高峰，曾经一天发出去6500辆车。十年后，规模已不再是奇瑞面临的头号难题，转变之前近乎“野蛮生长”的发展方式，向“正规军”们看齐，成为摆在尹同跃和创业团队面前的新挑战。这会是奇瑞“全新时代”的开始吗？
我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。
我要看到你变革的决心有多大？如果决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。