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“我在甲骨文工作了16年，却从来没有和拉瑞•埃里森面对面地交谈过。但我加入SAP仅仅三天后，就和孔翰宁博士进行了一个半小时的单独交流。”SAP北亚区总裁兼首席执行官纪秉盟这样告诉《英才》记者，这也是他上任五个月后的第一次媒体专访。
纪秉盟所指的上述两人，正是在软件领域打得不可开交的两家竞争对手的全球CEO。去年11月他从甲骨文跳槽到SAP，彼时SAP正经历美国式管理对德国公司文化的冲击与阵痛。
纪秉盟，在典型的美国公司做了十几年职业经理人，他会给SAP植入外来的文化吗？他的回答是：“不，我不想改变SAP的基因”。
公司文化之争
甲骨文是典型的华尔街的美国公司，将成本压到最低，收益提到最高；SAP也很重视股东收益，不同的是，它更加关注自己的员工和客户。
当纪秉盟加入SAP，第一次与中国员工见面的时候，不少人都很好奇他为什么要转投竞争对手。毕竟SAP稳重而谨慎，甲骨文张扬而富有攻击性，虽然同在一个战场，却完全是两种风格。
这种差异从他们各自的老板身上就明显地表露出来：外表酷似爱因斯坦的孔翰宁说起话来温温尔雅，他是数字家兼物理学家，无论是生活还是工作中都不喜欢张扬；桀骜不驯的埃里森是行业里有名的大嘴巴，他曾两度从大学退学，从不按常理出牌。
纪秉盟毫不讳言地谈到了两家公司在文化上的差别：甲骨文是典型的华尔街的美国公司，它关注的是如何实现股东收益最大化，将成本压到最低，收益提到最高；SAP也很重视股东收益，不同的是，它更加关注自己的员工和客户。
纪秉盟现在统领SAP在北亚区的所有业务，拥有了更大的自主权和灵活性，“北亚区是全世界市场份额增长最快的地方，在这家全球最大商用软件公司，我们被总部赋予更多的权利，这是我加盟SAP的最主要原因”。
纪秉盟的前任西曼——这个1997年即出任SAP中国区总裁的德国人，深谙中国管理之道。他曾经如此评价甲骨文:很乐意接受总部的压力，要赚更多的钱，去满足总部对他们指标的要求，结果团队的发展和指标两者之间失去了平衡，导致一再地更换管理团队。
西曼还曾将SAP比喻成老虎，因为他觉得老虎能适应不同的环境，在捕食的时候非常有耐心地接近猎物，然后动如脱兔，将猎物逮住，动与静完美结合。这也正是SAP的核心文化之一。
2007年，西曼从SAP北亚区总裁兼大中区总裁的位置上退下来，新加坡人李文俐接任大中华总裁一职，但仅仅八个月之后，绝大部分时间都在进行人事调整的李文俐也于今年1月离职。
5月底，纪秉盟宣布了他上任后的第一个重要人事任命：IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生加盟SAP，任中国区总裁兼首席执行官。
“我的挑战就是，如何组建一个高绩效的管理团队，并使他们能够带领SAP实现快速发展。”纪秉盟说。
“我只是战略的组成部分”
纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整，“我只是战略的一部分”。
2006年德国世界杯期间，《英才》对SAP高管进行了一个团队报道。拥有一个稳定的团队，这是西曼最值得骄傲的一点，他认为本土化到位是SAP在中国成功的一个关键，空降兵在西曼时代很少出现。
7月10日，SAP中国公司正式宣布了对四位中国区副总裁的最新任命，他们分别是全面负责流程行业业务拓展的陈卓凡，全面负责中小企业市场、渠道与合作伙伴联盟业务的何东辉，全面负责金融服务业和公共服务业务拓展的梁溢全，以及全面负责离散行业业务拓展的姜伟。
有媒体报道，四位新任副总裁中，有两位有IBM的从业经历；在SAP中国内部宣布此项决定时，原来的三位副总裁发表了言辞激烈的讲话，而他们也随即被SAP解聘。
“西曼时代是SAP中国最好的时候，我们每年几乎以平均30%的业绩增长”。一位SAP中国前高管这样对《英才》记者讲。
但在纪秉盟看来，因为中国市场的高速增长，SAP也为自己设立了更高的目标，为此公司肯定会发生一些变化。“8-in-8”就是一个最新的发展策略，它代表了SAP在2008年的8个目标，包括产品推出策略、人力资源管理策略、人才吸引和培养，以及进一步推广品牌等计划。
2007年SAP亚太区全年总收入同比增长了20%，中国区业务则成为亚太区贡献最大的一块。虽然大企业依然是SAP的利润主要来源，但中小企业市场的业绩成为中国区下一步发展的瓶颈。
5月初，SAP推出蓝动中国计划，此计划主要定位于中小企业市场，以“套餐式ERP”的形式和各地的渠道商一起为中小企业服务，涉及的行业包括高科技、消费品、机械、汽车等。目前已经与包括东软、达美、汉得、神州数码、高维等公司达成合作伙伴关系。
在此两个月前，SAP宣布2008年将增加中国市场的投入，再建立5家分公司，使SAP在华分公司数量达到8家；2008年底之前，SAP中国区的市场营销人员人数将扩张一倍；它还成立了行业解决方案集团，以及与之配套的价值体验团队。
短时间内针对中国市场快速出击，纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整，“我只是战略的一部分”。他认为SAP有正确的战略、正确的文化，自己所要做的只是根据它们将战略执行下去，把SAP中国的潜力发挥出来。
目前SAP已经拥有三套针对中小企业需求的全套解决方案，除了原来的SAP Business All-in-One和SAP Business-One以外，2007年推出的Business ByDesign，这种网上托管的服务模式也已经推向中国市场。
2008年第一季度，SAP中国在中小企业市场通过间接渠道合作伙伴实现了业务涨幅达272%。
不过，纪秉盟仍然要强调，对人才的保留、人力资源的管理，以及为他们提供事业发展的机会是自己工作的重点之一。
“我们现在一方面在提升公司内部的人才进入管理层，另一方面也在吸纳来自外部的人才进入管理层。”纪秉盟这样告诉《英才》记者，彼时张烈生还未正式就任，相信数月后的中国区管理层的大幅人事调整早已在他的酝酿之中。
纪秉盟所指的上述两人，正是在软件领域打得不可开交的两家竞争对手的全球CEO。去年11月他从甲骨文跳槽到SAP，彼时SAP正经历美国式管理对德国公司文化的冲击与阵痛。
纪秉盟，在典型的美国公司做了十几年职业经理人，他会给SAP植入外来的文化吗？他的回答是：“不，我不想改变SAP的基因”。
公司文化之争
甲骨文是典型的华尔街的美国公司，将成本压到最低，收益提到最高；SAP也很重视股东收益，不同的是，它更加关注自己的员工和客户。
当纪秉盟加入SAP，第一次与中国员工见面的时候，不少人都很好奇他为什么要转投竞争对手。毕竟SAP稳重而谨慎，甲骨文张扬而富有攻击性，虽然同在一个战场，却完全是两种风格。
这种差异从他们各自的老板身上就明显地表露出来：外表酷似爱因斯坦的孔翰宁说起话来温温尔雅，他是数字家兼物理学家，无论是生活还是工作中都不喜欢张扬；桀骜不驯的埃里森是行业里有名的大嘴巴，他曾两度从大学退学，从不按常理出牌。
纪秉盟毫不讳言地谈到了两家公司在文化上的差别：甲骨文是典型的华尔街的美国公司，它关注的是如何实现股东收益最大化，将成本压到最低，收益提到最高；SAP也很重视股东收益，不同的是，它更加关注自己的员工和客户。
纪秉盟现在统领SAP在北亚区的所有业务，拥有了更大的自主权和灵活性，“北亚区是全世界市场份额增长最快的地方，在这家全球最大商用软件公司，我们被总部赋予更多的权利，这是我加盟SAP的最主要原因”。
纪秉盟的前任西曼——这个1997年即出任SAP中国区总裁的德国人，深谙中国管理之道。他曾经如此评价甲骨文:很乐意接受总部的压力，要赚更多的钱，去满足总部对他们指标的要求，结果团队的发展和指标两者之间失去了平衡，导致一再地更换管理团队。
西曼还曾将SAP比喻成老虎，因为他觉得老虎能适应不同的环境，在捕食的时候非常有耐心地接近猎物，然后动如脱兔，将猎物逮住，动与静完美结合。这也正是SAP的核心文化之一。
2007年，西曼从SAP北亚区总裁兼大中区总裁的位置上退下来，新加坡人李文俐接任大中华总裁一职，但仅仅八个月之后，绝大部分时间都在进行人事调整的李文俐也于今年1月离职。
5月底，纪秉盟宣布了他上任后的第一个重要人事任命：IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生加盟SAP，任中国区总裁兼首席执行官。
“我的挑战就是，如何组建一个高绩效的管理团队，并使他们能够带领SAP实现快速发展。”纪秉盟说。
“我只是战略的组成部分”
纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整，“我只是战略的一部分”。
2006年德国世界杯期间，《英才》对SAP高管进行了一个团队报道。拥有一个稳定的团队，这是西曼最值得骄傲的一点，他认为本土化到位是SAP在中国成功的一个关键，空降兵在西曼时代很少出现。
7月10日，SAP中国公司正式宣布了对四位中国区副总裁的最新任命，他们分别是全面负责流程行业业务拓展的陈卓凡，全面负责中小企业市场、渠道与合作伙伴联盟业务的何东辉，全面负责金融服务业和公共服务业务拓展的梁溢全，以及全面负责离散行业业务拓展的姜伟。
有媒体报道，四位新任副总裁中，有两位有IBM的从业经历；在SAP中国内部宣布此项决定时，原来的三位副总裁发表了言辞激烈的讲话，而他们也随即被SAP解聘。
“西曼时代是SAP中国最好的时候，我们每年几乎以平均30%的业绩增长”。一位SAP中国前高管这样对《英才》记者讲。
但在纪秉盟看来，因为中国市场的高速增长，SAP也为自己设立了更高的目标，为此公司肯定会发生一些变化。“8-in-8”就是一个最新的发展策略，它代表了SAP在2008年的8个目标，包括产品推出策略、人力资源管理策略、人才吸引和培养，以及进一步推广品牌等计划。
2007年SAP亚太区全年总收入同比增长了20%，中国区业务则成为亚太区贡献最大的一块。虽然大企业依然是SAP的利润主要来源，但中小企业市场的业绩成为中国区下一步发展的瓶颈。
5月初，SAP推出蓝动中国计划，此计划主要定位于中小企业市场，以“套餐式ERP”的形式和各地的渠道商一起为中小企业服务，涉及的行业包括高科技、消费品、机械、汽车等。目前已经与包括东软、达美、汉得、神州数码、高维等公司达成合作伙伴关系。
在此两个月前，SAP宣布2008年将增加中国市场的投入，再建立5家分公司，使SAP在华分公司数量达到8家；2008年底之前，SAP中国区的市场营销人员人数将扩张一倍；它还成立了行业解决方案集团，以及与之配套的价值体验团队。
短时间内针对中国市场快速出击，纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整，“我只是战略的一部分”。他认为SAP有正确的战略、正确的文化，自己所要做的只是根据它们将战略执行下去，把SAP中国的潜力发挥出来。
目前SAP已经拥有三套针对中小企业需求的全套解决方案，除了原来的SAP Business All-in-One和SAP Business-One以外，2007年推出的Business ByDesign，这种网上托管的服务模式也已经推向中国市场。
2008年第一季度，SAP中国在中小企业市场通过间接渠道合作伙伴实现了业务涨幅达272%。
不过，纪秉盟仍然要强调，对人才的保留、人力资源的管理，以及为他们提供事业发展的机会是自己工作的重点之一。
“我们现在一方面在提升公司内部的人才进入管理层，另一方面也在吸纳来自外部的人才进入管理层。”纪秉盟这样告诉《英才》记者，彼时张烈生还未正式就任，相信数月后的中国区管理层的大幅人事调整早已在他的酝酿之中。